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1、双鹤药业集团组织发展战略规划双鹤药业集团组织发展战略规划2003年3月12日1 双鹤药业组织发展规划的背景 双鹤药业组织架构变革总体构想 双鹤药业组织架构变革方案实施建议2市场市场科科技技医医药药金金融融背景之一：背景之一：双鹤已确立了自身滚动发展的运营模式双鹤已确立了自身滚动发展的运营模式三位一体 的运营模式 以市场为中心，现代医药、科技先导 、金融支持三位一体，滚动发展。双鹤需要有一个强有力的一体化 运作的组织体系，以确保“三位 一体”运营模式的运行效率； 3背景之二：背景之二：双鹤已制定了较为明确的业务发展战略双鹤已制定了较为明确的业务发展战略医医 药药 商商 业业大大 输输 液液合成抗
2、菌药合成抗菌药天然药物天然药物3+1 的业务战略构思 业务结构：以大输液、合成抗菌药物、天然药 物三大医药工业业务及医药商业构成双鹤“3+1”的基本业务结构； 业务发展目标：2003年：销售收入：70亿净 利 润：3亿2010年：销售收入：500亿净 利 润：25亿 资本运作：2003年：配 股：68亿引资及海外投资：23家2010年：融 资：50100亿拥 有 上市公司：35家引 资：35家建海外公司：58 国只有建立与业务结构相匹配的组织结构，才能真正保证所有战略意图的实现； 4背景之三：背景之三：双鹤已形成一个庞大的集团法人群双鹤已形成一个庞大的集团法人群 集团成员企业运营和管理状况双鹤
3、股份子公司 1子公司 2 子公司 13子公司 6子公司 14子公司 5子公司 3子公司 4子公司 8子公司 7子公司 10 子公司 9子公司 11子公司 12子公司 15子公司 16子公司 17子公司 18子公司 19双鹤的发展速度与对整个成 员企业的调控力不相匹配由于子公司基本处于失控 状态，其违规和暗箱操作给 集团所带来的损害日趋严重 。规模的扩大与整体竞争力的 提升不相匹配新吸收的企业并未通过有 效整合形成整体竞争优势。必须强化母公司对所有子公司实质性掌控力，以保障整个集团所有成员企业一盘棋运作。 5背景之四：背景之四：双鹤作为上市公司面临强制性监管双鹤作为上市公司面临强制性监管的新环境
4、的新环境 上市公司监管环境新变化双鹤股份2003年6月30日前董事会成 员应当至少包括三分之一独 立董事。上市公司董事会应设立战略 、审计、提名、薪酬与考核 四个专门委员会。必须适应监管环境的变化，相应调 整董事会中的委员会结构。监管环境变化1监管环境变化2独立董事 制度指导意见上市公司 治理准则6四大背景的组织变革需求组织发展规划的核心点以实施“集团化管集团化管 理理”为总原则，重 新构建双鹤的组织 架构。四大背景导出了双鹤下一步组织发展规划的核心点四大背景导出了双鹤下一步组织发展规划的核心点双鹤需要有一个强有力的一体化运作的组织体系，以确保“三位一体”运营模式的运行效率； 只有建立与业务结
5、构相匹配的组织结构，才能真正保证所有战略意图的实现； 必须强化母公司对所有子公司实质性掌控力，以保障整个集团所有成员企业一盘棋运作。必须适应监管环境的变化，相应调整 董事会中的委员会结构。7 双鹤药业组织发展规划的背景 双鹤药业组织架构变革总体构想 双鹤药业组织架构变革方案实施建议8 双鹤药业组织架构变革总体构想双鹤药业组织架构变革总体构想 应统一认识的几个观念问题 近期组织架构变革总体构想9双鹤高层应就组织变革面临的两大障碍统一认识 “子公司是独立法人，应尊重其独立经营 权”观念上 的障碍母公司决策、监督、执行三权配置不尽合 理，母公司经理班子并未形成集团真正的执 行中心。治理上 的障碍10
6、双鹤高层应就集团治理的重大问题统一认识认识-1： 为了确保集团整体运作的效益，必须使所有成员企业的经营活动 按照母公司的总体要求运行，集团总部必须对成员企业进行有效的 控制和协调；认识-2： 谁是所有者，谁就应拥有控制权，在产权结构中，谁占有的份额 大，谁的控制权就大；认识-3： 资本控制若不通过具体的控制落到实处，就很难达到当初建立资 本纽带的目的；11认识-4： 集团企业作为一个整体，其董事会的构成自然形成一个等级体系，其中 母公司董事会位于顶尖，是集团的决策中心，而子公司董事会是 执行 母公 司董事会决策的实施单位；认识-5： 董事会是决策机构，负责公司的战略方向和重大决策。经理层是执行
7、机 构，负责董事会决策的实施及日常管理工作；认识-6： 母子公司的经理层之间也会形成一个等级体系，母公司经理层在集团（ 母公司董事会）的决策执行体系中处于支配和领导地位，并主要通过人事、 财务、预算、信息等管理手段，控制和协调成员企业的经理层，以保证集团 战略决策的实施。双鹤高层应就集团治理的重大问题统一认识12双鹤高层应就其生命周期所处阶段及组织特征统一认识高层领导风格奖 励 方 式组 织 形 式集 权 程 度正 规 化 程 度重 点 目 标创业阶段集合阶段正规化阶段精细阶段 生 存 成 长 声 望 稳 定 性 扩 大 市 场 独 特 性 完 善 性 非正规化 正 规 化初步正规化 正 规
8、化 个人集权 上 层 集 权 有控制的分权 有控制的分权 直 线 制 职 能 制 职 能 制 事 业 部 制 职能制加矩阵制 家 长 制 有权威的指令 分 权 参 与 凭个人印象和感情 个人和制度 各 半 有正规考核和 奖励制度不靠个人印象和感情 系 统 考 核 按小组 奖 励双鹤药业13 双鹤药业组织架构变革总体构想双鹤药业组织架构变革总体构想 应统一认识的几个观念问题 近期组织架构变革总体构想14总体目标搭建起集团化管理的组织架构集团组织架构 的三个层面 一、集团战略管 理层（总部）； 二、战略业务单 元（业务部）； 三、子公司/分支 机构。集团战略业务单元 北京总部 输液部 天然药业务部
9、 医药商业部集团总部决策层职能机构 集团投资管理中心 集团资产监管中心 集团人力资源管理 中心 集团科技管理中心集团总部执行层直属机构 三大业务部 九个职能部 北京工业园 双鹤经营 双鹤万辉 双鹤海外发展公司集团决策机构 母公司董事会为 集团最高决策机 构； 集团执行委员会 为集团常务决策 机构。近期组织架构变革总体构想15建议双建议双鹤鹤从以下三个层面架构集团的组织结构从以下三个层面架构集团的组织结构集团总部集团总部战略业务单元（业务部）战略业务单元（业务部）子公司子公司/ /分支机构分支机构1集团战略管理层（总部）集团战略管理层（总部）2316集团执行委员会集团执行委员会母母公司董事会公司
10、董事会建议在母公司董事会之下设立集团执行委员会集团执行委员会，并经母公司董事会充分授权，作为集团常务决策机集团常务决策机构构，行使对整个集团日常日常经营的决策权经营的决策权。组建集团执行委员会组建集团执行委员会17集团总部决策机构的组成及其职责组成主要职责名称审议批准集团的总体发展战略 审议批准战略经营单元的发展规划及目标 对总部副总以上高管人员的任免以及业绩考核和薪酬奖励政策的制定 审议批准战略经营单元财务预决算方案，利润分配方案和亏损弥补方案制定集团的总体发展战略 制定各战略经营单元的发展规划及目标 拟订战略经营单元资本及股权结构的变动方案（分立、合并、解散） 制定战略经营单元财务预决算方
11、案，利润分配方案和亏损弥补方案 对各战略经营单元总经理及集团总部各职能部门负责人等重要人员的任免 审议通过战略经营单元职业经理的引进和核心团队的发展计划 审计监督战略经营单元的运行状况母公司 董事会集团执行委 员 会常务决策机构最高决策机构全体董事1.执委主任（董事长） 2.执委副主任（副董事长） 3.执委副主任（副董事长） 4.执委委员（常务董事） 5.执委委员（常务董事）18战略业务单元（SBU）北京总部（业务范围描述）大输液（业务范围描述）天然药（业务范围描述）医药商业（业务范围描述）控股子公司参股子公司国内/国外分支机构组建四大战略业务单元19北京总部大输液天然药医药商业各个战略业务单
12、元争取成为相应市场的领先者各个战略业务单元争取成为相应市场的领先者使 命1. 作为集团主要支柱，确保双鹤集团及母公司经营业绩的稳步增长 ； 2.集团科研、培训 中心；1. 建成全国最大的输液集团，在2005年占领全国输液市场50； 2.成功打入欧美市场，成为世界领先的输液集团1. 运用现代制药工艺开发天然药物，推进植物药现代化和规模化，扩大国内市场、进军国际市场； 2.逐步发展成为集团的另一支柱 、经济增长点1、有效整合集团资源、大力开发市场，构建全国性的医药大商贸集团； 2、拉动双鹤药业集团产品销售的增长20各业务单元管理模式的选择子单元1战略业务单元（SBU）子单元1子单元1战略业务单元（
13、SBU）子单元1子单元1子单元1秘 书集中服务部门12管理模式各子单元自有财务、人事管理功能 各SBU总部只负责总体协调与业务方向建议各SBU总部集中有关的服务部门特 点战略单元内各子单元业务差别大 各子单元业务量大，业务管理复杂战略单元内各单元业务管理模式相近 集中管理可降低管理成本加强协调适用于各战略业务单元管理模式的选择21措施之一：措施之一：调整集团总部决策层职能机构建议将原母公司董事会所设的投资、资产监管、人力、科技四大专业委员会及其所履行的集团协调功能从董事会中分离出来，以集团职能管理中心机构名称固化在集团执行委员会中，并与战略委员会、提名委员会、薪酬委员会、审计委员会四个委员会作
14、为对应和补充，实现其应有职能。人力资源 委员会资产监管 委员会科学技术 委员会投资发展 委员会原母公司董事会集团执行委员会集团资产监管中心集团投资管理中心集团人力资源管理中心集团科技管理中心主要调整措施注：原董事会中的营销管理委员会与财务管理委员因其具有较强的管理和执行属性，本次组织调整将它们分别充实到业务部及母公司职能部门中。 22集团执行委员会各管理中心集团投资管理中心集团人力资源管理中心集团科技管理中心集团资产监督管理中心核心任务/职责1、收集、整理、提供中央及地方政府、医药企 业有关投资方面的政策及信息。 2、协助战略委员会对公司长期发展战略和重大投资决策进行研究，拟定投资发展战略计划
15、 ；对投资方案进行评价，提出准决策意见，并负责制定提交董事会的议案。 3、预审有关长、短期投资项目的可行性报告、合同、章程等重要文件，对重点项目进行实地调研，提出准决策的意见。 4、初步审议公司资产的出售方案。 5、就董事会的有关投资决议，对执行层进行监督和评价，并将结果报告公司董事会。 6、下设集团战略研究中心，协助战略委员会对 公司长期发展战略和重大投资决策进行研究。23集团执行委员会各管理中心集团投资管理中心集团人力资源管理中心集团科技管理中心集团资产监督管理中心核心任务/职责1、收集、整理、提供国家有关资产产权、法律、 法规、审计等方面的政策。 2、协助审计委员会监督公司的内部审计制度及其实施；审查公司的内控制度。 3、对董事会决议的重大投资和资产重组工作进行监控；根据公司预算及经营目标，制定各公司的主要经济指标的预警线和报警线并进行监控 ，及时向公司董事会报告。 4、审计集团各经营单位的经营状况。控制处理重 大违纪和诉讼案件，推动公司的法制建设。24集团执行委员会各管理中心集团投资
