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1、第三章 规划企业战略与市场营销管理o讨论题目：o“市场增长率市场占有率”矩阵对企业战 略经营单位分析的利弊o中国电信/网通/SOHU/IBM的战略转型 概述 o第一节 企业战略与战略管理o第二节 规划总体战略o第三节 规划经营战略o第四节 规划和实施市场管理、战略是一种决策模式，它决定企业 发展的目的和目标；、“当一个组织清楚其目的和目标时 ，它知道今后往何处去。问题是如何通 过最好的路线到达那里，公司需要一个 达到其目标的全盘的、总的计划，这叫 战略”。（科特勒）第一节 企业战略与战略规划一、战略的概念与特征 、概念：企业战略特点o全局性：追求企业的整体效果；o长远性：追求长期发展不变的目标
2、；o抗争性：迎接竞争对手的行动方案；o纲领性：采取的基本方针、重大措施和基本步骤。o制定营销战略的意义？o是企业在竞争中生存和发展的根本保证o使得企业的市场经营活动有整体的规划和统 一的安排o企业营销战略提高了企业对资源的利用效率o增强了企业活动的稳定性o是企业员工参与管理的重要途径不仅是企业实力的较量，更 是经营企业的人的智慧和才 能的较量。对于全局性的谋划、战略的制定，吸收 广大员工参与，既体现民主，又便于吸 收群众智慧。二、企业战略的层次总体战略：l最高层次的战略。l重要任务：回答企业应在哪些领域活动，经 营范围的选择和资源如何合理配置。l总体战略是企业高层负责制定、落实的基本 战略。经
3、营战略l经营战略是战略经营单位或者有关事业部、 子公司的战略。l大企业往往从组织上把一些具有共同战略因 素的二级单位或其中的某些部门组合成一个 战略经营单位。职能战略是企业各个职能部门的战略。职能战略帮助职能部门及管理人员更加清楚 地认识本部门在总体战略、经营战略中的任 务、责任和要求。涉及内容：对市场营销、生产、财务、人力 资源和研究与开发等领域的管理。三、战略规划的一般过程战略规划的一般过程发展战略计划 和形成行动方案提出与问题 相关的战略分析 问题评估问题 的重要性判定 问题第二节 规划总体战略一、认识和界定企业使命 二、区分战略经营单位 三、规划投资组合（为每个战略业务单位安排 需要）
4、 四、规划成长战略一、认识和界定企业使命企业使命反映企业的目的、特征和性质。o媒体的使命反对浮华，实话实说o必须回答的根本性问题：我们的顾客是谁？我 们对顾客的价值是什么？我们的业务将是什么 ？我们的业务该是什么？o包括的内容：活动领域；主要政策；远景发展 规划；愿望和方向影响企业使命的因素：o历史与文化o管理层偏好o市场环境o资源条件o企业独有的能力设定一个毫无资源保证的任务， 无异于空中楼阁；制定的企业战 略任务不能尽企业的资源之利， 会丧失市场发展机会，造成浪费 。麦当劳进入太阳 能行业二、区分战略业务单位必要性：o大多数企业、包括规模较小的企业，都有可 能同时或准备经营若干项业务。o界
5、定企业的活动领域，只能在大范围上说明 企业经营的总体范围。o为了便于从战略上进行管理，有必要对组成 企业或的那个领域的各项业务，从性质上区 分开来，划分为若干个战略业务单位。o战略经营单位（Strategic Business Units ，SBUs）就是企业值得为其专门制定一种经营 战略的最小经营单位。o战略业务单位的特征： 1）有自己的业务 2）有共同的性质和要求 3）掌握一定的资源 4）有其竞争对手 5）有专门的管理层负责管理工作l区分SBU的依据：各项业务之间是否存在共 同的经营主线，注意贯彻市场导向，保证切实 可行。l共同的经营主线是指目前的产品、市场与未来 的产品、市场之间的一种内
6、在联系。l注意：l坚持需求、顾客导向（永恒）而不是产品、技 术导向（生命力难以持久）。l切实可行，不要包罗太广。三、规划投资组合（为每个战略业务单位 安排资源）必要性：如何把有限的人力、物力、尤其是财 力资源，合理分配给现状、前景不同的各个 战略经营的单位，是总体战略必须考虑的问 题。（一）“市场增长率市场占有率”矩阵 由美国管理咨询服务企业波士顿咨询公司首 创和推广，这种分析法将业务分为四类。 市场成长率是指该战略经营单位所在的市场或 行业，在一定时期内整个销售增长的百分比 。 市场占有率是指一个企业或其战略经营单位， 在该市场总销量中所占的百分比。 相对市场占有率：是它的市场占有率和最大竞
7、 争对手之比率。 奶牛瘦狗问号明星市 场 增 长 率“市场增长率/市场占有率”矩阵相对市场占有率o问题类业务的特点是具有较高的市场成长率 和较低的相对市场占有率。他们一般需要较 多的资源投入以追赶竞争者企业，但往往前 程未卜。必须认真考虑是否要对它进行大量 投资使之成为“明星”业务，或者及时从“问 题”中摆脱出来，放弃这类业务。o明星类业务是具有市场领先地位的业务，有 较高的市场成长率。需要企业投入大量的现 金来维持市场占有率。随着市场增长速度放 慢，这类业务有可能成为企业未来的奶牛类 业务。o奶牛类业务随着市场、行业增长速度放慢， 降到企业认为的低成本率，但仍然占据较高 市场占有率，这样的战
8、略经营单位就成为“ 奶牛”累业务。o市场成长率较低，意味着不再需要大量资源 的投入；相对市场占有率较高，说明这些经 营单位能有较好的收益，支持企业的其他经 营单位。o瘦狗业务是指市场成长率低、相对市场占有 率也很低的业务。一般来说，它们的利润很 低甚至亏损，发展前途暗淡。瘦狗类业务的 存在必须有足够的理由，如市场成长率可能 回升、有可能重新成为领导者等。案例研讨 英特尔芯片中的秘密o由于占有大约75%的微处理器芯片市场，英特尔（Intel）公司 具有规模经济的优势（比对手的单位成本低）和高额的利润。 结果，公司能够按期得到开发新产品所需的资金。因为开发新 的微处理器芯片所需投入增长速度很快，英
9、特尔公司的竞争对 手负担沉重。按照行业专家的说法，设计奔腾芯片所需要的投 资费用是50亿美元。该数字是486芯片所需的5倍，386芯片所 需的50倍。通常而言，工厂和成本每四年翻一番。o 一些分析家说，英特尔到2000年会成为世界上最赢利的公 司。他们估计那一年英特尔的年获利会在80亿至110亿美元之 间。事实上极少数公司能达到英特尔近5年平均37%的赢利增长 速度。此外，公司管理层还认为，微处理器芯片不象商业圈中 的其它产品那样不堪一击。o1965年，英特尔公司当时的总裁戈登摩尔有一项 观察：芯片上植入的晶体管数目大约每18个月翻 一倍。现在将它称为摩尔定律。o英特尔公司多数战略都围绕该定理
10、展开。制造较 小电路，这意味着芯片运算更快，耗能更少，更 可靠，成本也更低。例如，IBM公司1981年首推 的PC机上使用的是Intel8086芯片，而英特尔公 司新P6芯片每100美元的花费所获得的计算能力 是8086芯片的254倍。o问题：作为一名市场营销分析专家，你认为英特 尔必须做些什么以实现如前所述的2000年利润目 标？（二）“多因素投资组合”矩阵o通用电气公司矩阵法。依据“多因素投资组 合”矩阵，企业从市场吸引力和竞争能力两 个方面评估每个战略经营单位的现状和前景 。绿色地带黄色地带红色地带“多因素投资组合”矩阵竞争能力市 场 吸 引 力强中弱大中小2.33 3.67 1.005
11、.00o市场吸引力：取决于市场大小、年市场成长 率、历史的利润率等因素o竞争能力：由该单位的市场占有率、产品质 量、分销能力等决定。o每个战略经营单位都以两个分数提供的坐标 为圆心，勾画与其市场成正比的圆圈，并 标识出市场占有率。四、规划成长战略投资组合战略决定哪些经营单位需要发展、 扩大，哪些应收割、放弃。同时，企业还要 考虑如何发展新业务，以代替萎缩或淘汰的 现有业务。否则，会影响预期利润目标的实 现。（一）密集性发展（密集式成长战略）多元化发展市场开发新市场市场渗透现有市场现有产品产品开发新产品当企业现有业务和市场尚有 开发潜力时采用此战略。（1）市场深入（市场渗透战略）。促进现有顾客
12、更多地购买本企业的产品；吸引竞争对手的顾 客购买本企业的产品；激发潜在顾客购买动机 ，使之成为本企业产品的现实顾客。 （2）市场开发战略。寻找新的细分市场，也可以 进入新的区域市场。 （3）新产品开发战略。即向现有市场供应改进产 品或新产品，满足现有市场上的不同需求。(二）一体化成长战略o后向一体化-收购兼并上游供应商o前向一体化-收购、兼并企业下游的厂商o水平一体化-争取同类企业的所有权或控 制权，或实行各种形式的联合经营。原材料提供商-成品生产商销售商一体化成长(所属行业有潜力) （Integrative Growth）竞争者供应商企业批发商零售商顾客后向一体化前向一体化水平一体化前向一体
13、化一体化 成长战略企业经销商供应商竞争者收购收购收购后向一体化前向一体化水平 一体化（三）多角化成长战略o就是进入企业现有业务范围之外的新的经营 领域。当现有发展潜力有限而其他经营领域 有很好的发展机会，可采用此战略。同心 多元化多元化 成长战略企业 业务水平 多元化现有技术发展新产品 现有市场发展新技术综合 多元化新技术 新产品、新市场 u同心多角化：面对新市场、新顾客，以原有 技术、特长和经验为基础增加新业务。（现 有技术发展新产品）u水平多角化：针对现有市场和现有顾客，采 用不同技术增加新的业务。（现有市场采用 新技术）u综合多角化：企业以新业务进入新市场，新 业务与企业现有的技术、市场
14、及业务没有联 系。（新技术、新产品、新市场）格兰仕微波炉的战略o经过激烈的竞争，格兰仕攻占国内市场60%以上的份额，成为中 国微波炉市场的代名词。在国家质量检测部门历次全国质量抽查 中，格兰仕几乎是唯一全部合格的品牌，与众多洋品牌频频在抽 检中不合格被曝光形成鲜明对比。去年，格兰仕投入上亿元技术 开发费用，获得了几十项国家专利和专有技术；今年，将继续加 大投入，使技术水平始终保持世界前列。o由于格兰仕的价格挤压，近几年微波炉的利润空间降到了低谷。 今年春节前夕，甚至出现个别韩国品牌售价低于300元的情况， 堪称世界微波炉最低价格。国内品牌的主要竞争对手一直是韩国 产品，它们由于起步早曾经一度占
15、据先机。在近几年的竞争中， 韩国品牌落在了下风。韩国公司在我国的微波炉生产企业，屡次 在一些重要指标上被查出不符合标准，并且屡遭投诉，这在注重 质量管理的韩国公司是不多见的。业内人士认为，200多元的价 格水平不正常，是一种明显的倾销行为。它有两种可能：一是韩 国受金融危机影响，急需扩大出口，向外转嫁经济危机；二是抛 库套现，做退出前的准备。o面对洋品牌可能的大退却，格兰仕不是进攻而是选择了暂时退却。日前 ，格兰仕总部发出指令，有秩序地减少东北地区的市场宣传，巩固和发 展其它市场。这一决策直接导致了春节前后一批中小企业进军东北，争 夺沈阳及天津市场。这些地区已经平息的微波炉大战，有重新开始的趋
16、 势。o格兰仕经理层在解释这种战略性退让时指出，其目的在于让出部分市场 ，培养民族品牌，使它们能够利用目前韩国个别品牌由于质量问题引起 信誉危机的有利时机，在某一区域获得跟洋品牌直接对抗的实力，形成 相对的针对洋品牌的统一战线，消除那些搞不正当竞争的进口品牌。o从长远看，格兰仕保持一些竞争对手，也是对自己今后的鼓励和鞭策。 格兰仕的目标是打出国门。1998年，格兰仕微波炉出口额5000万美元 ，比上年增长两倍，在国内家电行业名列前茅，其国际市场价格平均高 于韩国同类产品25%。前不久，在世界最高水平的德国科隆家电展中， 第二次参展的格兰仕不仅获得大批订单，而且赢得了世界微波炉经销商 的广泛关注。今年格兰仕的出口目标是再翻一番。o为继续扩大规模，格兰仕将有选择地在国内微波炉企业中展开收购工作 。1998年收购安宝路未果后，公司总结了经验教训，今年将重点联合政 府
