绩效评估东北大学

《绩效评估东北大学》由会员分享，可在线阅读，更多相关《绩效评估东北大学（79页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。

1、 第五章 绩效评估（绩效管理）你你知道吗吗？由丹布兰斯特研究会进行的一项 调查表明：管理人员最不愿意做的 工作第一项是解雇员工；第二项就 是正式评定员工的工作业绩。第一节 绩效评估概述什么是绩绩效？n n什么是什么是绩绩绩绩效（效（PerformancePerformance）？“绩绩效是一多维维建构，测测量的因素不同，其结结果也会不同。”（贝贝茨）绩绩效是员员工在一定时时期、一定环环境下的工作行工作行为为为为和工作工作结结结结果果的综综合。行为为不仅仅仅仅 是结结果的工具，行为为本身也是结结果，是为为完成 工作任务务所付出的脑脑力和体力的结结果，并且能与结结果分开进进行 判断。什么是绩绩效？

2、绩 效组织绩组织绩 效个人绩绩效私人组织绩组织绩效公共组织组织 内个人绩绩效私人组织组织 内个人绩绩效无组织组织 的个人绩绩效公共组织绩组织绩效n n绩绩绩绩效的性效的性质质质质（1）多因性P=F(S,Q,M,E)（2）多维性（3）动态 性技能激励环境机会绩效对评对评 估内容 和影响量的识别识别对绩对绩 效作出 判断和评评价对评对评 估活动动 的管理绩效评估什么是绩绩效评评估？绩绩效评评估的意义义绩绩效评评估 的意义义管理者为为合理的薪酬建 立基础础为为建立奖奖金制度 提供基础础有助于实现战实现战略 目标标，使业绩业绩期 望明确化加强管理者对员对员 工的认识认识和了解帮助管理者建立 良好的团队

3、团队员员 工需要并期望得到 业绩业绩反馈馈有效提高个人业业 绩绩正确认识认识自己绩绩效差异促进进公 平竞竞争加强自身的学习习 和修养绩绩效评评估的目标标策略性目标：协协助并达成企业业所追求之长长短 期目标标 管理性的目标：晋升、轮调轮调 、调调薪、奖奖 惩惩、训练训练 发展性目标：改善员员工绩绩效、发发展员员工潜能绩绩效评评估可分为为两大类类:1判断型绩效考评 判断型绩绩效考评评是以鉴鉴定和验证员验证员 工绩绩效为为目的的绩绩 效考评评，它主要强调员调员 工过过去取得的工作成绩绩，强调调 绩绩效考评评的测测量比较较，被经经常用来控制员员工的工作行 为为。 判断型绩绩效考评评特点是将考评结评结

4、果与工资资或其它经济经济 利益联联系起来，在判断型绩绩效评评价过过程中，符合组织组织 价值观值观 的行为为将得到组织组织 的认认可和奖奖励，不符合组织组织 价值观值观 的行为为将得到组织组织 的反对对和惩罚惩罚 ，这这反过过来又 进进一步促使组织组织 价值观值观 得到巩固和加强，从而培育和 形成一种以绩绩效为导为导 向的组织组织 文化。2发展型效绩考评 发发展型绩绩效考评评是以提高员员工将来的工作效绩为绩为 目的 的效绩绩考评评，它主要着眼于今后的绩绩效。 发发展型绩绩效考评评被经经常用来决定员员工培训训和发发展机会 、找到排除工作障碍的办办法和提出改进进未来工作绩绩效 的设设想。 在这这种类

5、类型的考评评中，考绩绩面谈谈至关重要 。 发发展型考评评强调调管理者与员员工之间间建立一种战战略伙伴 关系，在个人发发展目标标与组织发组织发 展目标标的互动动中实实 现员现员 工与组织组织 的双赢赢。 绩 效 标 准 的 协 定持 续 的 绩 效 管 理回 馈评 定 绩 效绩 效 面 谈绩 效 付 薪绩 效 改 善发 展 与 训 练绩 效 评 核评核 来源: 单一 或 多元组 织 目 标绩效评估的流程目标规划督导与回馈奖酬与发展绩效改善考核与面谈绩效评估的五大要素绩绩效评评估：界定目标标与绩绩效衡量 (绩绩效管理：目标标管理之运用）(一)、目标标管理之意义义 组织组织 内各部门门，各职职位同仁

6、配合组织组织 整体营营运目标标，订订定部门门及个人工作目标标，决定工作方针针与工作进进度，并以最有效率的工作方法达成既定目标标。(二)、目标标管理的特色 相互的承诺诺 自发发性挑战战 双向的沟通 授权权与赋赋能 过过程性管理 奖奖酬与激励(三)、目标标管理的功能 改善内部人群关系 扫扫除集权权控制的弊端 发挥发挥 成员员内在潜能 启发员发员 工自动动自发发的精神 鼓励讨论协讨论协 商，集思广益 提高目标标达成的可行性 培养主管独当一面的能力 提供良好的工作绩绩效评评估基础础(四)、目标标管理的流程目标设定 愿景与使命 方针与目标 策略与战术绩效评核 全方位评价 问题分析与检讨 激励性绩效奖酬落

7、实目标授权与赋能回馈与沟通分析与诊断激励与士气管理与领导新目标(五)组织层组织层 次、部门层门层 次的目标标1.量化的目标标营营收成长长增加率、市场场占有增加 率、减少待料率2.完成期限3.质质化的目标标质质量、客户户服务务、团队团队 、创创新 、绩绩效导导向、员员工动动机、承诺诺 与发发展(六)员员工层层次的绩绩效效标标1.特征性效标标员员工个人的特质质，如忠诚诚性、 可靠度、沟通能力、领导领导 能力2.行为为性效标标员员工的工作方式、工作态态度、 工作行为为3.结结果性效标标员员工完成工作之量与质质(七)好的工作目标应标应 具之特性：SMART 伸张张性(Stretchy) 可量性(Mea

8、surable) 接受性(Agreeable) 实际实际 性(Realistic) 时间时间 性(Time)(八)、建构明确的绩绩效衡量之标标准 策略一致性 效度 信度 接受性 v 程序公平 v 人际际公平 v 结结果公平 具体性(九）绩绩效衡量的类类型 金钱钱收入、支出、报报酬率 时间时间 工作进进度表、订货积压订货积压 情形、反应应速度 效果标标准的达成、行为为的改变变 反应应同侪评侪评 核、内外部客户评户评 核及意见见或抱怨分 析（十）绩绩效衡量的原则则 功劳劳而非苦劳劳更非疲劳劳 工作者所能控制 客观观可观观察 数据或信息足够够 随时时更新或调调整(十一)如何观观察及记录员记录员 工绩

9、绩效(行为为及结结果）1.利用“重要事件法”，随时时留意员员工表现现特别别好及特别别 差之处处，记记在本子上或输输入计计算机存盘盘2.要求员员工定期缴缴交月报报或季报报3.搜集员员工平时缴时缴 交的报报告、连络连络 文件或会议记录议记录4.检视员检视员 工的工作时间应时间应 用(Time sheet)5.检视员检视员 工的出勤记录记录 (请请假、上下班时间时间 )6.征询询内部顾顾客的满满意程度第二节 员工绩效评估的主要方法绩效考评方法的类型 特征导导向的评评价方法 行为导为导 向的评评价方法 结结果导导向的评评价方法 1.比较较法 排列法 强制分布法 配对对比较较法2. 特性评评核法 坐标评

10、标评 等法 混合标标准尺度法坐标标式评评等法强制分配法强制分配是指预预先设设定各绩绩效等级级(Performance level)的配额额，将 所有员员工强制分配至这这些配额额内。常用的为为“常态态分配”(Normal distribution)如：例一：10% Level 1 例二：15% Level 140% Level 2 20% Level 240% Level 3 30% Level 310% Level 4 20% Level 415% Level 5强制分配的必要1.将表现优现优 异的员员工明确区分，作为为薪资调资调 整及晋升转转 调调的参考，以达到激励的效果。2.贯彻绩贯彻绩

11、效评评核是比较较“相对绩对绩 效”的原则则，以鼓励良性 竞竞争，超越自己并超越他人。3.避免主管对绩对绩 效等级级的认认知不同或因本位主义义而造成 部门间门间 之不公平。杰出：10 优优良：25 45 良好：50 70 需改进进、不合格：5 台积电A1：25 A2：50 A3：25 A4：不限制华邦优优等：010 甲等：025 乙等： 060 丙等： 020 丁等： 05 世大优优等：20 以内 甲等：60 以内 乙、丙等： 20 以上力晶考核等第比例分配企业实 例（台湾省）杰出：10 （+5 ） 优优秀：25 （+5 ） 良好： 50 （+5 ） 可：10 （+5 ） 需改进进：5 （+5

12、）吉悌电信5：8 4：28 3：32 2：24 1：8 ALCATEL国际标准电子直接人员员 特优：20 优：60 佳、不合格：20 间间接人员员：不设设比例，但远远超过过 绩绩效或大部份未达绩绩效者，应说应说 明具体事实实。宏测优优：小于5 甲：小于20 乙：小于70 丙：小于5 广达考核等第比例分配企业实 例（台湾省）续3. 行为评为评 核法 重要事件法 行为锚为锚 定评评核法 行为观为观 察法 组织组织 行为为修正法(如 hotel之housekeeper)4. 结结果评评核法 MBO 生产产力衡量与评评估什么么是重要事件法？重要事件（关键键事件）就是一种书书面考核资资料。按照关键键 事

13、件考核方法，经经理应对员应对员 工表现现中最令人赞许赞许 和最令人难难以 承受的行为进为进 行书书面的记录记录 。当一个员员工与工作有关的关键键事 件发发生时时，经经理便将其记录记录 下来。每个员员工的关键键事件清单单在 整个考核期间间内始终终予以保留。负有的职 责目标重要事件安排工厂 的生产 计划监督原材 料采购和 库存控制监督机器的 维修保养充分利用工厂中的人员和机 器；及时发 布各种指令在保证充足的原材料供应 的前提下，使原材料的库存 成本最小不出现因机器故障而造成 的停产为工厂建立了新的生产 计划系统；上个月的指令 延误率降低了10%；上个 月提高机器利用率20%上个月使原材料库存成本

14、 上升了15%；“A”部件和 “B”部件的定购富余了 20%；而“C”部件的订购 却短缺了为工厂建立了一套新的机 器维护 和保养系统；由 于及时发现 机器部件故 障而阻止了机器的损坏运运用重要事件法对对工厂厂助理管理人员进员进 行工作绩绩效评评价举举 例重要事件法的优点它为你向下属人员解释绩 效结果提供了一些确切的事实证 明它还会确保你在对下属人员的绩效进行考察时，所依据的员 工在整个年度的表现而不是最近一段时间 的表现保存一种动态 的关键事件记录还 可以使你获得一份关于下属 员工是通过何种途径消除不良绩效的具体事例重要事件法的缺点对于什么是关键事件，并非在所有的经理人员那里都具有相 同的定义

15、每天或每周记下对每个员工的表现和评价会很费时间它可能使员工过分关注他们的上司到底写了些什么，并因此 而恐惧经理的“小黑本”。行为观为观 察法：行为评为评 等量表行为观为观 察法：行为观为观 察量表直接员员工的绩绩效评评核表1.通常采用表列评评核表 2.通常以工作量、工作质质量、出勤记录记录 、工作态态度等为评为评 核特性。 3.每一特性之评评核标标准均非常明确 (1)工作量 (2)工作质质量 (3)出勤记录记录 出勤卡/刷卡记录记录 (4)工作态态度主管观观察 4.因为标为标 准明确，所以不采强制分配。 5.通常每月评评核，立即以绩绩效奖奖金或生产奖产奖 金给给予奖奖励。其它绩效评核导向观点（）投入、 过过程、结结果导导向以最终结终结 果作为验证为验证 依 据成败论败论 英雄结结果主张张质质量乃创创造出来， 以检视过检视过 程表现现作为为依据重视视工作过过程过过程以受评评人人格特质质、能力资资 历历作为评为评 估效标标强调调投入因素，认为认为 对结对结 果会有影响投入作法