安达信—战略采购的方法和流程l0723

《安达信—战略采购的方法和流程l0723》由会员分享，可在线阅读，更多相关《安达信—战略采购的方法和流程l0723（55页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。

1、 电 子 商 务2001安达信版权所有战略采购的方法和流程安达信公司 二零零一年七月2001安达信版权所有21. 战略采购的基本概念及其效益2. 战略采购的实施方法和流程目录2001安达信版权所有31. 战略采购的基本概念及其效益2. 战略采购的实施方法和流程目录2001安达信版权所有4电子采购的组成要素+ 中国石油完整意义上的电子采购是由战略采购、采购流程和 电子采购技术环境三部分组成。采购流程战略采购技术环境+电子采购目前中国石油尚未着手实施战略 采购，因此现在还无法最大限度 地发挥电子采购的效益安达信已经为中国石油 设计了完整的采购流程 ，并将付诸实施IBM/Ariba已经为中国石油 建

2、立了初步的电子采购技术 环境，并将进一步优化2001安达信版权所有5三个基本组成要素对电子采购的影响战略采购组成高采购金额的影响实施重点转变难度效果中技术环境中中一致性采购流程低高效率项目管理转变促成业 务 分 析战略采购技术环境采购流程2001安达信版权所有6电子采购周期示意图 上述流程图描述了电子采购的整个周期，阐述了完整的采购流程，即由战略采购 循环和在技术环境支持下的采购流程组成。采购流程是指一般订单操作流程。其 中是否签订合同/开口合同成为是否进行战略采购的判断依据。了解需求了解供应 市场得到所需要签订合同计划未来监控实 现过程定义需求评估计划付款收货采购跟催发出订单合同/ 开口合同

3、是否有存货送到使用单位 是否否是是否战略采购循环采购流程技术环境2001安达信版权所有7成本节约（5年以上）是通过如下几方面：产品标准化委托库存或即时库存管理技术整合和管理费用的降低与供应商间的运输费用的合并成本节约（5年以上）是通过如下几方面： 产品标准化供应商管理库存供应商库存管理零库存目标技术整合和管理费用的降低设备费用的降低成本节约（5年以上）是通过如下几方面：整合工程供应商管理库存技术整合和管理费用的降低运作/研制成本的降低100%32%产品A总成本产品A总成本节约100%30%产品B总成本产品B总成本节约100%19%产品C总成本产品C总成本节约100%42% 23%17% 2%总

4、成本第一阶段产品(A, B, C)产品A总成本产品B总成本产品C总成本战略采购收益模型举例2001安达信版权所有8举例: 总成本 $500MM产品A总成本 = $114.0MM ($500MM x 22.8%) 产品B总成本 = $85.5MM ($500MM x 17.1%) 产品C总成本 = $10.5MM ($500MM x 2.1%)举例:产品A总成本 = $114.0MM 产品A总成本节约 = $36.8MM ($114.0MM x 32.3%)可节约成本的潜力为:总成本 = $_产品A总成本 = $_ x 22.8% x 32.3% = $_ (Total Spend)产品B总成本

5、 = $_ x 17.1% x 30.1% = $_(Total Spend)产品C总成本 = $_ x 2.1% x 19.1% = $_(Total Spend)100%32%100%30%100%19%战略采购收益模型举例（续）100%42%23%17%2%总成本第一阶段产品 （A,B,C）产品A总成本产品B总成本 产品C总成本举例:产品B总成本 = $85.5MM 产品B总成本节约 = $25.7MM ($85.5MM x 30.1%)举例:产品C总成本 = $10.5MM 产品C总成本节约 = $2.0MM ($10.5MM x 19.1%)产品A总成本产品A总成本节约产品B总成本产

6、品B总成本节约产品C总成本产品C总成本节约2001安达信版权所有9目录1. 战略采购的基本概念及其效益2. 战略采购的实施方法和流程2001安达信版权所有10战略性采购内涵战略性采购定义透过跨部门商品行动小组的运作，对不同供应 商采取差异化的策略、方法、业务流程及决策 规则，以期降低公司采购的物料、商品及服务 的总成本。并经由系统化的流程建立，达到持 续改善的目的战略性采购原理 界定公司与供应商间相互关系的价值组合 基于对供应商市场及其动态变化深入了解，发 展出解决方案 运用差异化采购技巧以达到最佳经济效果 将所需变革制度化，以使改善过程能持续不断2001安达信版权所有11商机评估产品组合供应

7、商和 市场分析采购策略 拟定询价和谈 判战略实施战略管理 与升华 成本分析 商机分析 采购物资 价值 确定商业 机会和资 源需求o产品机会矩阵 o战略采购商业 计划o产品管理 o总成本分析 模式 o商品行动小 组组建并培 训o市场分析 o分析询价中 的信息提供 请求o例出招标请求 o更新商机规划o询价分析 o价格和服务的 记分卡 o选择供应商o交易文档（如协 议、流程图、工 作范围等） o内部文档（如， 商业案例，一般 计划等） o培训o战略联盟经理o订单处理的日常报告任务交付成果战略采购流程 选择和培 训商品采 购小组 (CAT) 确定策略 性和战略 性机会 比较历史 价格 访谈内部专 家

8、确定目前和 新的供应商 设计信息提 供请求 (RFI)并发 送给供应商 评估供应商 的反馈资料 初步拟订采 购策略 与利益相关 者讨论并确 定发展战略 制定最终策 略 提出招标请 求 (RFP) 发送 RFP 评估反馈 决定供应 商入围名 单 决定谈判 战略 谈判 实施计划和 关键绩效指 标(KPI)监控 草拟合同文 本 草拟内部沟 通/培训资料 执行合同 开展培训和 沟通 选择联盟管 理者 培训联盟管 理者 与供应商进 行定期的审 阅性会晤 评估并汇报 关键绩效指 标(KPI)和成 本节约情况2001安达信版权所有12商机 评估产品组 合供应商 和市场 分析采购策 略拟定询价和 谈判战略实

9、施战略改 进商机评估2001安达信版权所有13短期利润 调查优先级低优先级高长期利润- 准备/基础高高低低$ 潜在节 约成本实施复杂度产品 A产品y B电力机械火工管材商机评估产品组合商机评估目标产品组合举例2001安达信版权所有14商机评估举例了解我们购买的是什么Laboratory supplies and equipment I cannot read this it is too smallOrder quanities and somethingCarios specificationsLaboratory supplies and equipment 支出订购数量/型号规格使用者需

10、求及优先顺序目前供应来源2001安达信版权所有15商机评估举例从哪些供应商购买J F M A M J J A S O N D高J F M A M J J A S O N D最可能低2000 單應商r B10,000100200 商品数量供应商所在位置供应商绩效需求预估价格与条件技术与功能规格单位 实际单位供应商 A单位单位单位厂厂12供应商单位 品质 交货期 附加价值 直径：10cm 长度：20cm 材料 铜核心 橡皮外包 特定数量语期限 公式 产品及服务范围 假设 合约2001安达信版权所有16商机评估举例某化学工厂支出分析356900.0028.58%214590.0017.18%1983

11、21.0015.88%120493.009.65%98453.007.88%74392.005.96%60129.004.81%43900.003.51%29344.002.35%19092.001.53%13203.001.06%10293.000.82%9882.000.79%1,248,992.00100%项目总计总金额支出原料大型项目主要化学品能源（水电燃料油）特殊化学品标准零部件运费特殊零部件、资本设备小型项目储槽租金一般服务保险天然气样本2001安达信版权所有17商机 评估产品组 合供应商 和市场 分析采购策 略拟定询价和 谈判战略实 施战略改 进产品组合2001安达信版权所有18

12、产品管理组合物料管理 (Material Management) 大量采购项目高供应风险高低利润影响供应管理 (Supply Management)大量 采购项目采购管理 (Purchasing Management) 非关键性项目取得管理 (Sourcing Management) 瓶颈项目2001安达信版权所有19产品管理组合（续）采购重点关键绩效 指标来源期间长短采购项目供应来源低价值 产品数量大产品 （如，一般 钢材、轴承 等）成本/价格及 供应链管理1-2供应商1-3 年包括通用品 及特殊材料许多非关键性项 目（如，劳 动用品、杂 品等）功能性效率当地已有 的供应商1 年充裕许多高价

13、值 产品象限最佳实务降低 总成本降低采 购成本瓶颈项目（ 如，火工产 品、委外服 务等）成本管理及可 靠的短期采购单一， 互依数年：长期 策略性主要时指 定供应商单一 且依存长期供应 无误可能时新供 应商带 新科技变动视是否 有货VS.短 期弹性作法科技，稀少 及高品质 需求生产性 稀少特殊工程 类产品 及服务工程类 产品 及服务策略性 采购结合确保供应策略项目（ 如，生产上 关键的组件 等）针对中国石油在电子采购过程中，已对现有产品进行如下象限的分类，运用产品管理组 合，我们可得如下结论。2001安达信版权所有20产品管理改善方向高供应风险高低 高价格竞争性高低潜在附 加价值 服务利润 影响

14、中国石油可依据上述产品管理组合方式，对现有需采购的物资进行进一 步组合。如果，中国石油委托我们运作此方案时，会依据中国石油现有四个 象限产品，选择12个象限中有代表性的几个产品，实施产品管理2001安达信版权所有21产品选择优先顺序公式产品优先顺序全部支出改善空间可行性降低成本可行方法利润影响供应风险潜在附加 价值服务价格竞争性2001安达信版权所有22产品组合总成本降低成为采购竞争优势n先买再卖n大宗材料采购n量重于质n与供应商保持敌对关系n每一品项保有多重来源n依价格高低购买n存货及资产n个别部门最佳化现存典范新典范n确认顾客需求，及时供应n及时请购但取得数量折扣n交期、品质及成本乃竞争武

15、器n与策略供应商发展长期双赢伙伴关系n供应商家数集中以利建立伙伴关系并取得最大优势n考虑品质、弹性、能力及成本n存货时负债及资源流出n整合并求的供应链最佳化2001安达信版权所有23总成本降低构成因素总成本 昨日新思维价格作业及行政成本使用价格作业及行政成本使用2001安达信版权所有24总成本价格价格作业及 行政成本使用大部分采购人员都着重在采购价格，但在与供应商谈判时仍 有许多地方可以着力以取得更佳的成交价格价格保证折让数量折扣绩效奖励 措施成员分享供应商 成本结构不收回扣2001安达信版权所有25总成本使用6价格作业及 行政成本使用物料使用或消耗仍是总成本中有最大降低空间的部分使用最终产品 成本 标准化去除功能相似组合调整生命周期延长 报废品运输回收产品设计产品规格顾客与 产品差异2001安达信版权所有26总成本作业及行政成本$价格作业及 行政成本使用必须将没有附加价值的行政及作业从供应链的每一环节中去除作业及行政成本应付帐款采购单处理集中开立发票 无库存电子订单品质验收点收绩效报告2001安达信版权所有27总成本分析时需考虑的成本项目在分析总成本时，时常需考虑的成本项目有如下几方面：价格 材料 Know-how 运费 关税 保险服务 技术 性 非技 术性 安装 测试 维护 技术 支援交货及最终处置 前置时间 频率 特殊处理储存成本 存货成本 仓储成本 报废品缺乏效