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1、破解事业部制破解事业部制“方程式方程式”事业部制管理模式的构建与应用事业部制管理模式的构建与应用事业部制管理模式设计的前提：必须确保总部的三大权力为了保证 “协调控制下的分权运营模式”的实现，首先明确总部必须拥有哪些基本权力。为了保证总部在管理模式中对各个事业部有效控制，我们认为，总部基本权力应包括：战略/重大决策权、合理监控权、高层人事权。1、 重大决策权：即总部对各个事业部在战略方向、重大战略性项目等重大经营管理问题上的决策权力。2、 合理监控权：即总部对各个事业部合理的监控权，主要体现在财务监控与业务监控（业务监控权，指对业务经营状况的知情权、整体经营业绩的考核权等）。3、 高层人事权：
2、即总部对各个事业部高层管理人员（包括事业部的财务人员）的任免权、奖惩激励权等。该三种权力不仅是总部所拥有的核心权力，而且是总部所拥有的最底线的权力。在这样的前提条件下，总部对事业部的管理就不会出现失控的问题。事业部制管理模式设计的三大核心组织结构、权限划分、控制体系通过实践总结，我们认为设计事业部制管理模式需要建立三个核心内容组织结构、权限划分以及控制体系。（事业部制管理模式如图 1 所示）所谓组织结构（设计），即设计总部、事业部组织结构，包括部门构成、确定部门职责以及相关岗位设计。所谓权限划分，即具体集权和分权的内容，是指对具体的管理内容，总部与事业部各自行使的权力。所谓控制体系，是指总部对
3、各事业部管理进行有效计划、监督、控制与激励的管理体系。组织结构是设计管理模式的基础工作，它不仅是权限实现的载体，而且是控制体系得以顺畅执行的平台；管理模式本质上界定清楚总部与事业部之间的权限划分，因此权限划分是整个管理模式得以成功的保障；控制体系则是管理模式内容的核心。1、 组织结构设计首先，明确总部和事业部各自的定位。事业部制管理模式对总部和事业部各自的定位体现出“集中决策、分散经营”的原则。具体定位参见下表 2。需要说明的是，战略管理中心、财务控制中心和人力资源管理中心分别是总部“三大权力”的具体体现，此处不赘述。经营协调中心是总部在各个事业部之间充当协调人和服务者的角色，这样降低了事业部
4、之间协调成本，实现公司资源的充分利用。表 2 事业部制管理模式下的总部/事业部定位其次，根据定位设计相应的部门。在明确总部与事业部的定位后，需要设计有关的部门实现职责定位。这里以案例中的盛荣物流公司为例，设计相关的部门。具体内容参见表 3。第三， 明确各个部门的工作职责。即编写各个部门详细的部门职责说明书，以明确各个部门具体的工作内容。第四， 设计实现部门职责的岗位。即该部门内的定岗定编工作，通过岗位设计完成部门的工作职责。2、 权限划分设计设计总部与事业部之间权限划分基本上可以分为三个步骤：第一步，确定核心管理内容，即总部有权参与进行管理的内容；第二步，确定主要集权与分权的权力形式；第三，进
5、行管理内容与权限的匹配，制定权力分配表。第一步，根据事业部制管理模式，我们认为核心的管理内容应从战略规划、财务管理（包括投融资管理）、人事管理以及经营协调四大方面进行细化，具体如图 2：图 2 核心管理内容第二步，主要集权和分权的形式，具体职权以及解释如下：图 6-3 总部及事业部职权定义其中，审批权、监控权和奖惩权属于总部集权的体现，而提案权、执行权则体现事业部所拥有的权限内容。第三步，管理权限与具体权限进行匹配，并最后编制企业使用的管理权限表。其中，对于所列出的核心管理内容，需要由总部进行集权管理。而对于一般的管理内容，比如产品管理、定价、人力资源管理、行政事务等等则在分权的范围之内，本文
6、就不一一列述。总体来说，总部和事业部之间的集权与分权框架如图 4 所示：图 4 总部与事业部间权力分配框架在该框架的指导之下，编制各项管理内容的权限表。下面以事业部的人事权力权限分配为例。（见表 4）表 4 举例：人事管理权限列表建立各个管理内容的权限分配列表后，就完成了事业部制管理权限的划分体系的内容。3、 控制体系设计管理控制体系本质上是执行 PDCA 的循环系统，其中包括了从计划、执行、监控、完善的过程。这种思想体现在事业部制管理控制体系中，我们可以从四个方面构建出管理控制的模型。如图 5 所示，该模型涉及四大方面：战略决策方面、业务管理方面、财务控制方面以及辅助支持。并从三个层面理解其
7、中的管理思想：第一层面，即指战略决策方面，是从决策层面解决事业部“（P）做什么”的问题。第二层面，即包括业务管理方面（D麦当劳公司按区域成立事业部;一些银行则按顾客类型为依据来划分事业部，各事业部具有相对独立的责任和权力。这种组织结构的基本原则是”集中决策、分散经营”，即重大事项由集团公司最高决策层进行决策，事业部独立经营。通常情况下， 事业部制划分形式分析事业部制划分形式分析产品事业部（又称产品事业部（又称产品部门化产品部门化） 按照产品或产品系列组织业务活动，在经营多种产品的大型企业中早已显得日益重要。产品部门化主要是以企业所生产的产品为基础，将生产某一产品有关的活动，完全置于同一产品部门
8、内，再在产品部门内细分职能部门，进行生产该产品的工作。这种结构形态，在设计中往往将一些共用的职能集中，由上级委派以辅导各产品部门，做到资源共享。 产品部门化的优点是： 有利于采用专业化设备，并能使个人的技术和专业化知识得到最大限度的发挥； 每一个产品部都是一个利润中心，部门经理承担利润责任，这有利于总经理评价各部门的政绩； 在同一产品部门内有关的职能活动协调比较容易，比完全采用职能部门管理来得更有弹性； 容易适应企业的扩展与业务多元化要求。 产品部门化的缺点是： 需要更多的具有全面管理才能的人才，而这类人才往往不易得到； 每一个产品分部都有一定的独立权力，高层管理人员有时会难以控制； 对总部的
9、各职能部门，例如人事、财务等，产品分部往往不会善加利用，以至总部一些服务不能获得充分的利用。 区域事业部制（又称区域事业部制（又称区域部门化区域部门化） 对于在地理上分散的企业来说，按地区划分部门是一种比较普遍的方法。其原则是把某个地区或区域内的业务工作集中起来，委派一位经理来主管其事。按地区划分部门，特别适用于规模大的公司，尤其是跨国公司。这种组织结构形态，在设计上往往设有中央服务部门，如采购、人事、财务、广告等，向各区域提供专业性的服务，这种组织结构见图 5。 部门化的优点是： 责任到区域，每一个区域都是一个利润中心，每一区域部门的主管都要负责该地区的业务盈亏； 放权到区域，每一个区域有其
10、特殊的市场需求与问题，总部放手让区域人员处理，会比较妥善、实际； 有利于地区内部协调； 对区域内顾客比较了解，有利于服务与沟通； 每一个区域主管，都要担负一切管理职能的活动，这对培养通才管理人员大有好处。 其缺点是： 随着地区的增加，需要更多具有全面管理能力的人员，而这类人员往往不易得到； 每一个区域都是一个相对独立的单位，加上时间，空间上的限制，往往是“天高皇帝远”，总部难以控制； 由于总部与各区域是天各一方，难以维持集中的经济服务工作。 总体来说，事业部必须具有三个基本要素：即相对独立的市场；相对独立的利益；相对独立的自主权。 事业部制组织结构模式的基本特点事业部制组织结构模式的基本特点1
11、事业部制是在集团公司中，实行分权式的多分支部门的组织结构模式。 事业部的主要特点是: 1.针对特定的产品、地区及目标客户成立特定的事业部。 2.在纵向关系上，按照”集中决策，分散经营”的原则划分总部和事业部之间的管理权限。 3.在横向关系方面，事业部为利润中心，实行独立核算。 4.总部和事业部内部仍然按照职能制结构进行组织设计，这样就保证了事业部制组织结构的稳定性。 5.事业部的独立性是相对的，不是独立的法人，只是总部的一个分支机构，对利润没有支配权，不能对外进行融资和投资。 按照上述的基本特点，组建的事业部应体现出集团公司 3 个中心的统一:集团分业务责任中心事业部独立经营，保持所属产品市场
12、竞争优势。 事业部制的优点事业部制的优点 事业部制的好处是：总公司领导可以摆脱日常事务，集中精力考虑全局问题；事业部实行独立核算，更能发挥经营管理的积极性，更利于组织专业化生产和实现企业的内部协作；各事业部之间有比较，有竞争，这种比较和竞争有利于企业的发展；事业部内部的供、产、销之间容易协调，不像在直线职能制下需要高层管理部门过问；事业部经理要从事业部整体来考虑问题，这有利于培养和训练管理人才。 事业部制的缺点事业部制的缺点 事业部的缺点是：公司与事业部的职能机构重叠，构成管理人员浪费；事业部实行独立核算，各事业部只考虑自身的利益，影响事业部之间的协作，一些业务联系与沟通往往也被经济关系所替代
13、。甚至连总部的职能机构为事业部提供决策咨询服务时，也要事业部支付咨询服务费。 事业部制结构的形式事业部制结构的形式2(1)“分权管理”表现为事业部自主经营。 各事业部作为独立的利润中心，都实行严格的成本费用及利润核算，有一定的生产、经营权限;各事业部之间进行协作时应模拟市场交易，按照市场规律运作的;事业部负责人有权任免该事业部下属各部门的负责人;事业部各下属部门和总公司(母公司)职能部门不实行上下对口管理，只对事业部负责人负责，以充分保证事业部负责人的自主权。 (2)“集权管理”表现为总公司的一体化集中管理。 集权管理体现在行政、资金、利润、风险管理四个方面。其中，行政管理方面表现为总公司(母
14、公司)职能部门和事业部负责人对分支机构实行双重领导;资金管理方面表现为总公司(母公司)对各事业部的资金总额进行核定，各事业部只能按总公司(母公司)核定的数字保留一定量的资金，多余部分须上存总公司;利润管理方面表现为总公司(母公司)定期向各事业部下达利润考核指标，各事业部据此制定出一定利润率的经营计划，报总公司(母公司)批准后即要全部负责，对自留利润，各事业部可在内部统筹使用，如扩大生产、添置设备、增加公益金和奖励下属等，也可以存在总公司(母公司)资金管理中心，以获取利息;风险管理方面表现为总公司(母公司)对事业部的经营活动要承担法律责任，重大项目的运作和重大的经济合同的。 事业部制采用的条件事
15、业部制采用的条件 具备按专业化（地区化）原则划分事业部的条件，并能确保事业部在生产、技术、经营活动方面具有充分的独立性，以便能承担利润责任。事业部之间应当相互依存而不是互不关联的硬拼凑在一个公司中，这种依存性可以表现为产品结构工艺功能类似或互补，或用户同类，或销售渠道相近，或运用同类资源和设备，或具有相同的科学技术理论基础等。 要保持控制事业部之间的适度竞争、相互促进，竞争可能是公司遭受不必要的损失。公司要有管理各事业部门的经济机制（如内部价格、投资、贷款、利润分成、资金利润率、奖惩制度等），尽量避免单纯使用行政手段。具有良好的外部环境，当世界经济景气，国内和行业经济呈增长势头时，企业可考虑采
16、用事业部制。 事业部与子公司、分公司的关系事业部与子公司、分公司的关系2(1 事业部与子公司界限分明，子公司是母公司控股的独立企业法人，办有企业法人营业执照;而事业部无法人地位。 (2)事业部与分公司的相同之处:在于其均不是独立的法人。不同之处在于:通常意义上的分公司是法律概念，被各国法律承认，可办理非法人的营业执照，只需在所在地缴纳流转税，所得税则由总公司统一缴纳;而事业部是企业内部组织管理上的概念，不被法律承认，不用办理法人或营业登记。因此在总公司所在地的分支机构，凡不涉及法人登记单独缴纳所得税问题的，一般都叫事业部。 事业部制组织结构案例分析事业部制组织结构案例分析案例一：美的事业部制组织结构改造案例一：美的事业部制组织结构改造一、一、美的美的事业部制改造事业部制改造 美的事业部制始建于 1997 年，时逢美的在市场中遭遇败绩，经营业绩大幅滑坡。在此前的 1994 年、1995 年美的空调全国销售排名在第三、四名左右，到 1996 年却落至第七位，1997 年销售年度的空调销售台数和销售收入还要低于 1996 销售年
