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1、硕十学位论文第3 章J 。两路桥总公司项目部绩效考核现状诊断与分析第3 章广西路桥总公司项目部绩效考核现状诊断与分析3 1 广西路桥总公司概况广西路桥总公司是经国家核准的公路工程施工总承包特级企业，同时具有桥梁工程、公路路基、路面工程施工专业承包壹级、市政公用工程施工总承包等多种工程施工承包资质，并通过质量、环境、职业健康安全管理体系认证。主要从事各类公路、桥梁、市政道路、交通工程等工程的施工以及基础设施的投资。公司以公路建设为主业，下设工程公司、投资公司、房地产公司等共7个( 分) 子公司及一家四星级涉外大酒店，形成多元化的产业格局。公司现有员工4 0 0 0 余人，其中各类技术人员3 0
2、0 0 多人，其中一级项目经理( 一级建造师) 2 2 0 人、二级项目经理( 二级建造师) 1 6 0 人，高级职称3 1 0 人、中级职称8 0 0 余人，并拥有一大批技能型人才。路桥公司组织结构图如图3 一l 所示。图3 I 路桥公司组织结构图1 6硕+ 学位论文第3 章广西路桥总公司项目部绩效考核现状诊断与分析3 2 项目部基本情况广西路桥公司具体业务采用项目部形式进行运作，对每一个项目成立项目部，公司现有项目部1 0 3 个。项目部领导班子成员为项目经理、书记、项目总工程师、项目副经理( 施工副经理、商务副经理、行管副经理) ，在项目经理的领导下工作。项目部的主要工作由机构中层即五主
3、管( 包括施工主管、材料主管、财务主管、安全主管和预算主管) 来开展，五位主管下面分别管理相关的管理人员。根据工程项目的情况不同，专业经理经常兼任主管，如施工主管常由施工副经理来兼任，预算主管常由商务副经理兼任等。下面的管理人员也不是一岗一人，可能是一岗多人或多岗一人，如安全员，常有2 5 人来担任并分别管理不同类型的工作。根据项目的复杂程度，项目也设立应急办公室，在项目的不同时期管理一些临时性的工作。项目部组织机构图如图3 2 所示。图3 - 2 项目部组织机构图建立项目经理部的基本原则是根据所设计的项目组织形式设置经理部。不同的组织形式对项目经理部的管理力量和管理职责提供了不同的管理环境。
4、根据工程项目的规模、复杂程度和专业特点设置项目经理部。项目经理部是一个弹性的一次性施工生产组织，可以随工程任务的变化而调整。其人员规模配置硕十学位论文第3 章J “两路桥总公司项目部绩效考核现状诊断与分析详见下表：表3 1 规模人员配置项目规模( 合同金额，亿元)配备人员数量( 人)备注A 36 0特人型独立桥梁( 或含)3 2其它特殊项目( 指不适合上述形式的项目)另行确定每施l ：单元或l ：区的临时人员管理人员按1 0 人配置，以上分级项目中若有隧道：I ：程，则增设2 个隧道f ：群师，2 个隧道施I ：员3 3 项目部绩效考核现状3 3 1 项目部绩效考核对象及周期广西路桥总公司项目
5、部绩效考核对象为项目部全体员工，包括项目经理、项目书记、项目副职领导、项目员工和新毕业生五个层次。项目部成立绩效考核小组，成员由项目部主要领导和人力资源管理部门的负责人组成。主要职责是审核本单位绩效考核结果，决定是否加分奖励，裁定绩效考核投诉。项目部绩效考核分月度考核和季度考核及年终考核。月度考核应在下一个月十日前结束，季度考核应在下一季度第一个月月底前结束，年终考核在阴历年底进行。考核对象及周期如表3 2 所示。表3 - 2 项目部绩效考核对象及周期考核对象项目经理项目十5 记项目副职领导项目员。T ：新毕业生考核周期季度考核季度考核及季度考核及年终月度考核和月度考核和及年终考年终考核考核季
6、度考核及季度考核及核年终考核年终考核3 3 2 项目部考核的主要方法广西路桥公司依照管理职位( 按项目经理、项目书记、项目副职领导、项目员工和新毕业生五个层次) 分别设定考核项目和考核的内容与标准。采取考1 3硕+ 学位论文第3 章广西路桥总公司项目部绩效考核现状诊断与分析核自评和直接上级考评的方试进行考核，考核结果由直管领导和考核小组进行审核，按照：绩效得分= 自评分x 3 0 + 考核组评分x 7 0 + 奖扣分，的计算方法求出个人绩效考核得分，再按标准换算成考核系数，作为绩效资金发放的依据。( 1 ) 对项目经理的考核：从当季项目绩效目标完成情况、顾客满意度、执行公司制度情况三个方面进行
7、考核。( 2 ) 对项目书记的考核：从当季项目绩效目标完成情况、分管工作计划完成情况、执行公司制度情况和顾客满意度四个方面进行考核( 3 ) 对项目副职领导绩效考核：从主要分管工作计划完成情况、其他分管工作计划完成情况、顾客满意度和执行公司制度情况四个方面进行考核。( 4 ) 对项目员工的绩效考核：从当月计划工作的完成情况、服从管理与团队协作、临时交办工作的完成情况和执行制度、纪律情况四个方面进行考核。( 5 ) 对新毕业生的绩效考核：从当月计划工作的完成情况、导师带徒活动中的学习情况、服从管理与团队协作、执行制度情况四个方面进行考核。考核基本内容如表3 3 、表3 4 所示，详细考核内容见附
8、表：表3 - 3 项目员工绩效考核表项目名称考核日期序考核内容和标考核项目考核检查主要情况描述准自评分上级评分 号标准 分l234合计评分人签字直管领导奖扣意见考核小组审核月绩效考核得分绩效得分= 自评分x 3 0 + 考核坌F I 评分x 7 0 + 奖扣分绩效反馈本人签字：考核组签字：1 9硕十学1 1 c 7 ：论文第3 章J “阳路桥总公司项目部绩效考核现状诊断与分析表3 4 项目员工绩效考核指标序号考核项目考核内容利标准标准分当月计划I ：作的完l按月度1 ：作计划实际完成情况进行评分6 0 成情况服从管理与团队协不服从上级L ：作安排或被上级及其他它部门投诉2一次经查属实的扣1 分
9、，内部协作不好，造成部1 0 作 门jT ：作火误的扣1 分，造成严重影响扣4 1 0 分。临时交办l ：作的完按要求时间完成，每推迟一天或出现一次较人错3误扣1 分，造成严重影响扣3 分以上，直至扣完1 0 成情况 该项分。执行制度、纪律情米执行制度、纪律一项或一次扣1 分，造成严重 41 0 况影响扣3 5 分。3 3 3 项目部考核结果运用广西路桥总公司项目部实行月度考核，每季度前两个月每月按项目月度产值计算当月可发放工资总额，如因产值较少工资总额不足以发放岗位工资，只能预发岗位工资( 超发部分季度术核算) ，不能发放绩效工资。每季度第三个月考核作为季度总考核，并根据考核结果核算季度工资
10、总额，前两个月如有超发工资要扣减，并扣减己发放的项目筹备阶段工资分摊数和预留年终绩效奖金分摊数，扣减完之后才能发放当季第三个月的岗位和绩效工资，如扣减完之后已不足发放岗位工资，先预发第三个月的岗位工资，不能发放绩效工资，超发部分将在年终绩效奖会扣减，因没有绩效奖金，第三个月的奖金不用计算。广西路桥公司项目部绩效考核结果直接与员工绩效工资挂钩，无其它安排。对于考核结果，如员工存在较大异议，上下级无法达成一致意见，可向人力资源部门申诉，人力资源管理部门予以调查，根据具体情况做出维持原考评或在其分管领导的协调下重新考评的决定。如直属各单位和项目部对考核存在较大异议，考核双方无法达成一致意见，可向上级
11、主管领导申诉，由上级领导组织调查，根据具体情况做出维持原考评或在其协调下重新考评的决定。3 4 现行绩效考核体系的主要问题及分析广西路桥公司共有项目部1 0 3 个，各项目部在组织结构、人员配备、业务2 0硕士学位论文第3 章广西路桥总公司项目部绩效考核现状诊断与分析类型上有很大相似之处。对项目部进行的绩效考核，均按照本文前面介绍的绩效考核方法进行。为了全面了解广西路桥总公司项目部绩效考评体系的基本状态及其按流程考评的合理性，通过问卷的调查分析，了解员工对于绩效考评总的看法，调研采用随机抽样的方式从所有项目组中抽取4 个项目部进行问卷调查。共发放问卷1 3 2 份，回收有效问卷1 2 5 份，
12、有效回收率9 5 。由于样本容量较小，误差可能较高，但是辅以访谈结果，可以反映出大致情况。对于8 0 的项目领导、中层干部以及工区的主管进行一对一的访谈，以求在更深刻的程度上理解生产技术人员对绩效考评体系的看法与改进需求。访谈方式主要是两种，即集体访谈方式与个体访谈方式。对于普通员工采取集体座谈的方式，广泛听取其对现有绩效考评的意见与看法。3 4 1 绩效计划的主要问题( 1 ) 岗位职责不明确，影响考核指标的分解5 0 7 04 0 3 0 负f ：人数 2 0 l O O 员工对岗位职责的认知比较叫确4 i 咧j 确 b 5 小叫J 矾岗位耿责认知度图3 - 3 员工对岗位职责的认知公司虽
13、然初步建立了一些规章制度，明确了下属各部门的主要职责，但还没有深入到对每一个岗位进行具体的分析说明，这导致一些员工对于自身岗位的职责明确度不够，岗位之间有交叉现象。而项目部是根据各个具体的项目来进行组建的，项目部工作具有不确定性和灵活变化的特性。项目部员工需根据实际需要来调整自己的工作内容，这样，也增加了岗位职责的确定。我们知道只有做好公司岗位分析与设计工作，才能设计出科学有效的绩效考核体系。这种不适应公司现状的岗位系统，影响了绩效指标体系在部门与岗位层面的分解和确定，从而对以绩效指标体系为基础的整个绩效管理循环产生影响。( 2 ) 绩效指标没有量化到岗位，不够细化硕十学位论文第3 章厂两路桥
14、总公司项目部绩效考核现状诊断与分析部门绩效考核施行情况9 1 6 7 图3 - 4 部门绩效考核施行情况口有 没有绩效指标应当从公司层面的总目标到项目部目标再到岗位目标，是一个环坏相扣的目标链，但目前公司的考核目标只有简单的概括，各项目部没有将绩效指标细化和分解，没有结合相应的项目部职责以及岗位说明书的要求逐一落实到每个具体的项目部管理岗位以及员工，没有将责任落实到位，使得组织绩效管理和员工绩效管理脱节。( 3 ) 绩效指标的设计过于主观，不够全面对项目部各岗位绩效考核指标的设计，既没有在设置科学的岗位说明书上根据岗位职责来确定、也没有参考同类企业绩效考核指标的设定。公司只是简单按照基本管理的
15、需要，设置几个既不能定量又没有明确的考核指标。这种指标的设计还停留在小作坊式的家庭管理，由考核者根据个人意向来进行考核评价。这样的考核指标，无法得到公平公F 的考核结果、难以给被考核者以全面客观的评价。其直接后果，是考核结果权威性的缺失和整个绩效考核的形式化。公司在设计绩效指标的时候，有时采用了任务陈述的表达方式，这不符合绩效管理的量化要求。同时在不了解绩效评定细则的情况下，员Z f f 就失去了进一步努力的方向。除业务人员的业绩比较容易用定量的指标来衡量之外，其他类的工作往往需要用定性指标来评定，尤其是行政事务类的工作人员。这样就难免在评定的时候带有很强的主观性，一旦主管与员工沟通不足，就会
16、产生矛盾。( 4 ) 考核目标未达成共识，降低执行力硕十学位论文第3 章广西路桥总公司项目部绩效考核现状诊断与分析图3 - 5 员工对工作绩效期望的认知目前，项目部的大部分员工都对其绩效期望没有明确的认识，这说明公司在实施绩效管理的前期准备工作还不完善，各部门、上下级缺乏有效的沟通机制，对工作目标尚未达成共识，也会导致绩效体系的执行力下降。3 4 2 绩效实施的主要问题( 1 ) 考核方法分析目前，项目部采用的是非F 规的目标管理考核办法，在实际操作中把考核内容和考核流程都进行了很大简化。由于考核指标基本是人为确定，随机性大，考核结果得不到较好的应用和重视，绩效考核形同虚设。公司没有确定合理的绩效考核方法，导致考核指标不全面，考核流程不规范，考核方法较主观，一方面电使得知名度大或者善于搞人际关系的中层管理人员在考评中占有优势，考评结果不能反映客观状况；另一方面使得统计工作非常复杂，占用更多的时问，提高了管理成本。( 2 ) 把绩效考核当成填表游戏应该说，绩效考核被定位于了解、掌握职
