方针管理和日常管理的推进方法手册

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1、 1 机密 第 2 版 日常管理和方针管理的 推进方法手册 通过 TQM 提升工作质量 2 目目 录录 本手册的目的本手册的目的 1-1. 定义定义 1-2. 与方针管理的关系与方针管理的关系 1-3. 人才育成与标准化人才育成与标准化 1-4. 管理工具管理工具 2-1. 定义定义 2-2. 解说解说 2-3. 方针管理和目标管理方针管理和目标管理 2-4. 管理项目管理项目 2-5. 诊断诊断 3-1. 定义定义 3-2. 解说解说 3-3. 与日常管理及方针管理的关系与日常管理及方针管理的关系 4-1. 方针管理的体系（流程图）方针管理的体系（流程图） 4-2. 解说解说 0 0前言前言

2、 1 1日常管理日常管理 2 2方针管理方针管理 3 3挑战和实践挑战和实践 4 4方方针管理的推进方法针管理的推进方法 5 5表单的填写要领表单的填写要领 3 在表 01 中，将对“TQM 工作”相关的体制改善的目标状态进行汇总，同时，为了实现这些目标状态请灵活运用本手册。 （另外，日常管理及方针管理各自的目标将在各章中进行说明。 ） 表 01 应进行体制改善的要点 体制改善的目标形态（TQM 中的工作） 客户意识薄弱 达到既满足客户要求，又满足经济性要求的品质 共通的目标 产品无视消费者（product-out1） 上工序的领导意识 3K2（直觉、经验、诀窍） 重视结果 目标随心所欲 终始

3、于流出防止 忽视人性化 品质第一 要把下一道工序当作客户 基于事实 重视过程 工作内容 突出重点 源流管理 人性化 共通的语言 只有 P、D，而 C、A 很薄弱，凭经验和理解进行判断。 通过 PDCA 循环进行工作 灵活运用统计方法，基于事实进行判断 共通的探讨 1 Product-out ： 产品无视消费者。指企业展开生产、销售活动时无视消费者的需求，优先生产者方合适的观点。 2 3K ： 日语中分别为勘(kan)、経験（keiken） 、（kotsu） 4 通过 KKD3(直觉、经验、胆识) 进行判断 个性化 自己流、工厂流 标准化 人才培养系统化 基石 3 KKD ： 日语中分别为勘(k

4、an)、経験（keiken） 、度胸（dokyou） 5 1 日常管理日常管理 11.定义定义 “日常管理”就是指各个部门（主要为科级别）为了完成本部门的日常业务所进行的全部活动。换句话说，就是指在企业的经营活动中，以各部门分管业务的维持管理作为目的所进行的关于日常业务的 PDCA 循环。 补充说明补充说明 在企业持续存在的前提下，或者说，不管方针如何，在全公司、部门、科室的经营活动中，为达成经营目标而对现状进行把握的管理项目（关于管理项目，将在 24“管理项目”中进行阐述） 。通过那些管理项目对企业（现场）的实际状况进行把握，如果发现问题，就必须采取必要的行动进行改善，这是基本，也是重点。

5、就是说，在全公司、部门、科室的经营活动中，重要的是要弄明白需要对哪些项目进行管理，要对“部门的使命是什么？” 、 “应担当什么样的职责？” 、 “分管业务是什么？”等问题进行充分思考，对日常（恒常的定期的）应管理的项目进行整理。 12.与方针管理的关系与方针管理的关系 只有切实进行了日常管理， 方针管理才会有效果。 如果日常管理得到良好进行，部门的课题自然就变得明确，从而在讨论研究所接受的上级方针的措施时，重点课题将会得到明确，具体的对策也将会得到有效展开。也就是说，选择在日常管理项目中打破现状的项目（水平有更进一步的提高）作为方针管理项目进行管理也是可能的，成果也会更大。 在本公司， 提到日

6、常管理项目就有一种被轻易处理的感觉， 但是一般情况下，日常管理作为公司经营的基本管理处于重要位置。而且在日常管理项目中，需要进行重大改善的项目，作为方针管理项目进行处理，也是很常见的。 6 图 12 方针管理与日常管理的关系 13.人才培养和标准化人才培养和标准化 为了将日常管理切实地实施下去， 首先要对各项日常业务进行标准化， 委托担当人，而且管理者必须对实施的有效性进行检查，这一点很重要。因此，要把握担当人的能力，明确担当业务的资格要求。如能力和资格要求有所差异的话，管理者就有责任对担当人进行教育和训练。 因此，为了明确资格要求，业务的标准化是很重要的。如果标准化事先能做好的话，首先就要按

7、照标准进行工作，再检查工作过程，这样就能看出需要对哪个部分进行教育和训练。另外根据情况的不同，标准也必须进行修订。 根据标准化，业务的改善也变得容易。结果不好时，就要在业务的流程中找出是不是什么地方出现了问题（有没有标准，还是说尽管有标准，但标准本身存在问题） ；或者是标准好，但担当人的教育训练不足？通过这样一种思路来思考，追究原因的切入点也会变得明确起来。如果是标准有问题，那就修订标准；如果是教育训练不足，那就加强教育训练。管理就是这样的事情。 总结上述内容，整理如下： 【标准化的实施与管理标准化的实施与管理】 1) 标准必须书面化 2) 为了能够遵守标准，必须进行教育训练 3) 标准必须进

8、行改正 方针管理项目 想进行显著改善的项目 将“目标”和“方策” 表示出来，对“方策” 的实施状况进行跟踪 日常管理项目 理当从组织职能、分管业务等 方面切入日常的维持管理。 （明确管理水平） 进行标准化、基准化，将 权限转让的项目多。 如有异常，立即采取对应 措施加以改善。 在这里也有 PDCA 循环 7 【在标准化中发现的不合格的原因在标准化中发现的不合格的原因】 1) 标准不能被决定 2) 标准已经决定了，但决定的方法不好 3) 标准很好，但无法按照标准做（教育训练的问题） 14.管理工具管理工具 主要表单和管理工具的关系，图示如下： 业务分工、责任的明确化 管理项目的明确化 管理工具

9、科长 担当 注）只是针对日常管理相关进行整理，和方针管理的关系并未整理出。 日常管理、方针管理、C&J 的关系将在“3. C&J”中进行说明 图 14 日常管理的主要表单与管理工具的关系 日常管理项目一览表应使管理者负责工作的完成情况变得可视化， 比如：“每天使用什么进行管理？“管理项目” 、 “怎样做？（管理工具、报告方法等） ” 、 “指派给谁？” 等。 而且， 通过提示负责人， 负责人也要明确自己所担当业务的范围，同时还要发挥自己能力和干劲。 日常管理项目一览表的目的是高效地推进日常业务， 同时它也是构筑全员团结一致的工作体制的手段。作为管理者，不要拘泥于形式（根据情况的不同，形式可有所

10、变化） ，有效地活用才是最重要的。 C&J 会议、口头 报告书 执行计划书 业务分担表 业务分管 日常管理项目 一览表 C&J 管理图表 管理项目进度表 8 2. 方针管理方针管理 21.定义定义 为了达成公司方针(企业理念、领导方针等)和以中长期经营计划为基础的每年度经营目标，要在各部门、各职位进行方针展开，并与达成目标方策的实施计划相联系，在计划全员参与的同时，随着工作质量的提升而高效达成目标的组织活动。 简单的说，就是将领导方针贯彻至公司内部，结合大方向，全员团结一致，围绕 PDCA 循环，攻克重要课题，以达成目标。 22.解说解说 1) 方针管理是一种管理手法，就是为了完成经营方针的实

11、现，结合组织的结构展开必要的课题，实施 PDCA 循环（计划、实施、检查、纠正） 。 管理就是运行 PDCA 循环，也可以说，PDCA 循环管理循环 2) 不仅仅是目标的展开，其目标达成的方策也要进行展开。 方针管理中的方针，如表 22，是由课题、目标值、方策三要素构成。 表 22 方针是什么？（三个要素） 方针 目标 课题 （目标名） 在经营方针或者是领导方针中，为了实现目标，作为方策所展示的事项中，本部门必须执行的活动以及为了本部门或其他部门的业务改善，本部门必须执行的事项。 目标值 在目标课题中所决定的活动，在一定期间内应该达到的水平或者应出现的成果，多数情况下用数值表示。 方策 为了达

12、成目标，将执行活动具体化。 并且，在本手册中，如包含“课题和目标值”两方面的意思，后边就用“目标”来表示。关于目标和方策展开的设想，用图 221 表示，实际上也有如图222 所示的做法，两者有所差别。在这里也不好说哪个做法比较好，建议要9 联系一下系统图并进行整理和检查一下。 图 221 方针展开的示意图 图 222 目标方策展开的设想 总经理 部长 科长 主管、班长、负责人 总经理方针 目标 方策 部长方针 目标 方策 部长方针 目标 方策 科长方针 目标 方策 实施计划 实施事项 执行计划 目标 方策（管理项目 ） 上级 上级的方策成为下级的 目标的形式 目标 方策（管理项目） 下级 在系

13、统图中将目标和方策 进行整合时， 就能够检查它们 样式 之间的联系。 A 当目标和方策不能很好地 目标 方策/目标 方策/目标 整合时， 也要先将系统图试 着画出来看看。 （样式 B 也能 使用系统图） 部长 科长 负责人 目标 方策（管理项目 ） 上级 重视目标、方策之间的联 系、展开。 目标 方策（管理项目） 下级 在平面组织中，矩阵图很 是适用，但在纵线部门中，还 是建议先用常规系统图整合。 方策 样式 B 上级 目标 目标 下级 方策 目标方策系统图 目标方策展开的矩阵图 目标 目标 目标 方策 方策 方策 目标 目标 方策 方策 目标展开系统图 大部门部长 （事业部部长、厂长） 备注

14、：这里第二级的大部门部长应当是指如事业部等这一级别的部门部长，而下边第三极的部长，则是指如事业部下的品保、 制造技术等部门的部长。 10 3) 方针管理是确认组织内沟通的手段，也就是取得上下左右的意见统一，按公司方针 事业部 部门 科室进行分解、实施下去的方式和组织。 作为部门的组织经营课题，统一思考方式是极其重要的。相比于方针的切实展开实行，对于该问题取得共识，明确必要的工作和每个人的职责显得更为重要。仅仅是单纯地将问题推给部下，很难推进问题的解决。 通过取得上下左右的意见统一，使部门计划的中心思想与公司整体一致，然后慢慢形成“顾客至上”的价值观，减少推诿责任的现象，以统一方针为基点，强化本部门的责任分担意识。 关于左右的沟通 上下的沟通比较容易，但左右的沟通却不太好办。组织结构庞大，工作流程复杂，在组织内难以解决的问题就堆积如山。因此，不仅是在部门内部要将课题分解至各种职位， 明确横向的职责分工和组织结构也是很必要的。 4) 方针管理是在公司内有计划地、持续地进行改善的系统。 方针就是以打破现状或者以提高现状水平为目标。因此，改善工作、改善作业的流程，提高员工能力是必要的。为了将改善活动、教育培训切实贯彻下去，必须将改善工作有组织、有计划、持续地执行下去