信息系统的战略规划

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1、第三篇第三篇 信息系统审计实务篇信息系统审计实务篇 孙强 编著 （）第 14 章 信息系统的战略规划与组织审计 信息系统的战略规划是获取、配置、管理信息资源及实现组织远景目标的总体规划，包 括软件、硬件、责任、资源配置等，提供给组织相应的解决方案。 策略与流程、标准等的开发、部署、维护是对信息系统战略规划的细化，使战略规划的 制定具有可操作性，保证支持信息系统战略目标的实现。 组织是保证策略与流程实现的重要手段， 包括为信息系统提供合格可靠的人员， 明确责 任， 以及充分的职责划分， 从而保证组织结构以可控的方式对组织的业务需求提供足够的支 持。 14.1 信息系统的战略规划信息系统的战略规划

2、 14.1.1 战略规划的内容战略规划的内容 信息系统的战略规划是组织的一种战略性计划， 所以有必要了解组织的一般性战略规划 的属性和内容， 以及制订战略规划的一般过程。 组织的战略规划往往由组织最高管理部门启 动，其首要任务是进行环境评价。环境评价要对组织目前的和未来的地位、机会和可能的危 机进行分析和评价， 如市场需求的变化或者新的竞争对手的介入等， 包含预测和对组织环境 的全面了解，同时分析组织的优势和不足、资源、产值以及组织内部的凝聚力等。 组织的战略规划任务可以概括为以下方面： 明确组织与其环境的关系； 评价企业的资源（人力资源、资金、材料、设备、技术和信息） ； 确定组织的目标；

3、建立实现目标的战略和策略； 执行方案的制定。 信息系统战略规划（Information System Strategic Planning，ISSP） ：是组织针对信息系 统 的建立和发展所作的一种战略性规划。即从组织的宗旨、目标和战略出发，构架企业基 本的信息体系结构，对企业内、外部信息资源进行统一规划、管理与应用，利用信息控制企 业行为，辅助组织进行决策，帮助组织实现战略目标。除了具有一般战略性规划的属性外， 信息系统战略规划有以下特殊的性质和任务： 使信息系统的发展与组织整体战略规划相一致，即支持组织战略规划的实施； 为信息系统的开发提出方向，保证开发工作支持组织的目标； 合理地分配资源

4、，确定开发的优先次序； 保证系统的一体化和开发的协调性，避免没有统一规划的“各自为战” 、局部优先以 及集成各自开发的应用系统时所引起的不必要的费用； 为负责系统开发的人员，包括项目开发的负责人员和 IT 方面的高层管理人员的绩效 考核提供质量标准和控制机制； 为信息系统人才，如信息分析人员、系统分析人员的获得和开发提供一种基础，使组 织明确对信息系统人员的数量和质量方面的需求； 保证信息系统自动进行调整，为组织提供有效的支持。 信息系统的战略规划与组织的战略规划具有非常密切的关系， 是相辅相成的。 信息系统 是一个组织的有机组成部分， 并对组织的总体有效性起着关键性作用， 它一定要支持组织的

5、战略目标。组织的目标也直接影响信息系统目标的实现，例如：对环境的评价、对企业情况 的评价、 战略规划的形成和目标的设定， 在不同程度上对信息系统的规划起着重要的参考作 用。作用的大小依赖于组织环境的特点、结构、文化、组织的发展速度、规模和组织本身计 划的成熟性。 一个组织在战略规划中所采用的技术、 经验以及计划过程也都直接与信息系统 战略规划有关。 为保证信息系统帮助组织实现信息系统战略目标，IT 部门必须有长期规划（超过 1 年， 一般 3-5 年）以及短期规划（1 年） 。综合规划（长期规划和短期规划）有助于保证高效地 将组织目标转化为行动， 但这些规划必须与组织更广的达到预期目标的规划保

6、持一致。 例如， 一个组织的目标如果是成为技术驱动的领先企业，将需要一个创新和先导性的 IT 部门；同 样，一个组织的目标如果是低成本，则会有一个低成本的 IT 部门。 B.J.Bowman 等人通过对信息系统战略规划的实践观察和对文献的研究，对如何分析用 于计划过程的方法论， 提出一个基本的通用的信息系统战略规划模型。 该模型将信息系统总 体规划分成三个阶段： 第一阶段：战略性信息系统规划。在总的组织规划与信息系统战略规划之间建立联系， 内容包括： （1）评定组织的目标和战略 调查组织的战略规划 识别主要系统和它们的目的 （2）确定信息系统的使命 （3）环境的评定 目前信息系统的性能 新系统

7、应用领域 当前企业的环境 新的技术 目前的应用系统清单 设想中的信息系统 信息系统的成熟程度 信息系统人员的技术水平 （4）制定信息系统的策略、目的和战略 组织结构 技术焦点 资源分配机制 管理流程、功能和目标 第二阶段：组织的信息需求分析。识别出组织的广泛信息需求，建立战略性的信息系统 总体结构，指导具体的应用系统开发规划。内容包括： （1）确定组织的信息需求 识别信息系统总体结构 目前的信息需求 规划中的信息需求 （2）配置主开发计划 信息系统中各应用系统的定义 各应用系统开发的优先次序 开发日程表 第三阶段：资源分配。对信息系统的应用开发资源进行规划，制定资源需求计划，内容包括： 识别趋

8、势 硬件计划 软件计划 人员计划 数据通信与网络计划 设备计划与资金计划 制定一个全面的信息系统战略规划的前提是已经建立了比较成熟的组织战略规划过程。 在这样的组织中，信息系统的计划就容易实现。如果组织本身还没有一个成熟的计划，信息 系统的规划制订相应地做起来就比较困难， 在这种情况下， 规划的内容也就需要相应的调整 和简化，实施的控制也会受到影响。 14.1.2 战略规划的主要方法战略规划的主要方法 目前常用的信息系统战略规划方法主要有： 业务系统规划法 （Business Systems Planning， BSP） 、关键成功因素法（Critical Success Factors，CF

9、S） 、战略目标集转化法（Strategy Set Transformation，SST ） 。 1.业务系统规划法 业务系统规划法（BSP）是源于 60 年代 IBM 公司用于内部系统开发的一种方法，主要 是基于用信息支持业务运行的思想， 它是一种结构化的方法， 帮助企业做出信息系统的战略 规划，满足其近期和长期的信息需求。该方法的基本出发点是： 业务信息系统必须支持企业的战略目标； 业务信息系统的总体规划应当表达出企业各个管理层次的要求； 业务信息系统应向整个企业提供一致的信息； 业务信息系统应在组织结构和管理体制变革时保持工作能力； 业务信息系统的总体规划应当由系统结构中的子系统开始实现

10、。 业务系统规划法的主要步骤如图 14-1 所示： 第一步：定义业务目标。主要是在组织的各级管理部门中取得一致的看法，明确企业的 方向，使信息系统直接支持这些目标。 第二步：定义企业的业务流程。目的是为信息系统对企业的支持奠定长期的基础。业务 流程是指企业在完成使命、实现目标过程中必需的、逻辑上相关的一组活动，他们的分析和定义企业目标 定义企业业务流程 定义信息系统的总体结构定义数据类目标 A 目标 n图 14-1 BSP 法主要步骤 识别不需要考虑组织机构的联系、 业务流程一般范围计划与控制流程、 产品与服务流程和支 持资源流程（如资金、人员、材料、设备等）。这样定义流程的目的是： 使信息系

11、统大大独立于组织机构的变化； 理解企业如何完成其使命和目标； 为从操作控制流程中分离出战略规划和管理控制提供依据； 为定义所需的信息结构、决定它的范围、分解模块和建立开发的优先次序提供依据； 为定义关键的数据需求提供基础。 第三步：定义数据类。在定义与识别业务流程的步骤中要对现存业务流程中不科学、不 合理、 不适应企业生存发展需要的内容进行分析诊断， 应用信息技术以及现代管理思想与方 法对已有流程进行改造， 重新设计与创新。 一个数据类型是指为支持一个或多个业务流程所 需的一大类数据， 在这一步骤中定义了某一资源通过企业时要被管理的所有数据。 业务流程 一旦被识别出来之后，下一步就是要识别和分

12、类由这些过程所产生、控制和使用的数据。 数据类是指支持业务流程所必需的逻辑上相关的数据， 识别数据类的目的在于解决下列 问题： 目前支持业务流程数据的准确度、及时性和可靠性； 在建立管理信息系统总体结构中所使用的数据类； 业务流程之间目前和潜在的数据共享； 各个流程产生和使用什么样的数据； 数据策略的确定； 目前不可缺少的数据； 发展需要改进的系统。 第四步：定义信息系统的总体结构。总体结构是对系统长期目标的一个描述，所采取的 形式通常是一组相互有关的信息系统和被管理的有关数据， 由总体结构出发， 可以识别出每 一模块，再按信息系统的开发计划来安排日程。 2.关键成功因素法 关键成功因素法由麻

13、省理工学院的一个研究小组开发， 能够帮助组织找到影响系统成功 的关键因素， 进行分析以确定组织的信息需求， 从而为管理部门控制信息技术及其处理过程 提供了实施指南。 关键因素通常与那些能够确保企业生存和发展的方面相关。 不同的业务活 动，关键成功因素不同；即使同一类型的业务活动在不同时期的信息需求也不尽相同；同一 信息系统的信息需求在不同时期也不同。 关键成功因素的确立方法通常是， 通过集成高层管理者的目标而决定成功因素， 通过将 个人的成功因素进行汇总， 导出企业整体的决定性成功因素， 然后据此建立能够提供与这些 成功因素相关的信息系统。 利用关键成功因素法建立信息系统的步骤如图 14-2

14、所示： 第一步：了解组织的战略目标。 第二步：识别所有成功因素。可以通过与高级管理层进行交流，辨别其目标以及由此产 生的成功因素； 也可以采用逐层分解的方法， 引出影响系统战略目标的各种因素以及影响这 些因素的子因素。 第三步：确定关键成功因素。对所有成功因素进行评价，根据组织的现状和目标确定关 键成功因素，可以采用德尔菲法或模糊综合评价法等。 第四步：识别绩效指标和标准，以及测量绩效的数据。即给出每个关键成功因素的绩效 指标与衡量标准，以及用以衡量相应指标的数据。 关键成功因素与组织战略规划密切相关， 组织战略描述组织期望的目标， 关键成功因素 则提供达到目标的关键和所需的测量标准。 关键成

15、功因素是为提高处理过程的成功可能性所 做的最重要的事， 是组织和处理过程的可观察可测量的特征， 分布于企业的战略层、 战术层、 应用层及组织的各个方面， 组织需要对关键成功因素进行认真选择和度量， 并对关键成功因 素之间的关系进行动态调整。 采用关键成功因素法的优点是： （1）注意到组织和管理者必须面对变化的环境，要求管理者着眼于环境，在对环境分 析的基础上认真考虑如何形成自己的信息要求，对于高层管理和开发 ESS、DSS 尤其适用； （2）该方法要求高层管理就评价标准达成共识。 该方法的缺点在于： （1）数据的汇总过程和数据分析比较随意，缺乏一种专门严格的方法将众多个人的关 键成功因素汇总成一个明确的企业决定性成功因素； （2）由于个人和组织的成功因素往往并不一致，两者之间的界限容易被混淆，从而容 易使组织的成功因素具有个人倾向性； 管理者 A CSF 进行汇总分析 对整体 CSF 达成共识定义 CSF目标 A 目标 n图 14-2 CSF 法主要步骤 管理者 BCSF 管理者 CCSF 识别绩效指标和标准开发 IS 项目 （3）由于环境和管理经常迅速变化，信息系统也必须做出相应调整，而用 CSF 法开发 系统无法缓解这些因素的影响。 3.战略目标集转化法 战略目标集转换法将组织的战略看成是一个“信息集合” ，包括使命、目标、战