人力资源战略与规划

《人力资源战略与规划》由会员分享，可在线阅读，更多相关《人力资源战略与规划（74页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。

1、第三章 人力资源战略与规划大跳脱衣舞的背后奥克斯市场为王的战略之道n 一向以制造混乱出名的奥克斯，是家电业近年崛起的 一个“另类”，业内的说法是奥克斯近年每次借各种机会 的疯狂炒作，都是在大跳“脱衣舞”。但无论如何，我们 看到一个事实是，短短几年里奥克斯发展的成就可谓惊人 。n “先建市场后树品牌“是浙江家电业有别于青岛与广东 家电业的最根本特点，奥克斯就是该特点的最为直接和典 型的代表者。奥克斯自成立以来，就一直坚持在寻求稳固 宁波大本营，攻伐大上海，既而向华东一带推进的市场推 进战略。 进攻上海！n 1994年，奥克斯进入大上海，用4年时间打下扎实的市场基础 。n 1998年，家电专业市场

2、在上海的强势崛起。奥克斯看到专 业家电市场必然成为未来市场的主流渠道，毅然取消大户操作 模式，在其他品牌之前抢滩各大超市。当年，奥克斯在上海滩 的排名迅速跃居行业前三位。至今，上海滩50%的超市份额仍 然掌握在奥克斯人手中。n 抓住上海顾客 “每花一分钱都要让其发挥最大价值” 的心理。走优质低价路线。n 2000年，奥克斯进入上海市场前两名。2003年，奥克斯以 2.3亿元、15万套的业绩排名仅次于上海某著名合资品牌之后 ，成为响当当的沪上第一国产品牌。脱谁的衣服？ n奥克斯推出“一元利”的宣传噱头，之后又接 二连三次公布成本白皮书、技术白皮书 和健康红皮书，把某些企业大打价值战 的噱头，大玩

3、技术牌的招数，大吹健康风的企 图，都给剥得赤裸裸一丝不挂了。n可以看出奥克斯是通过把包裹在价值身上的外 衣一层一层地盘剥，这不仅仅是在脱奥克斯自 身的衣服，也是在脱整个家电行业的衣服。品牌之道知名度与信心n奥克斯三易LOGO的行为，本身就追求一种完整的另类品 牌流；对于奥克斯发展的初期，奥克斯倡导了亲近老百 姓的“民牌”来应对“名牌”，等自己成了名牌后，奥 克斯就用名牌来打压“民牌”。n自2001年起，奥克斯就开始通过各种途径来引起消费者 的注意了。在目前这个还把知名度等同于美誉度（名牌- -附加信任度）的感性消费时代，奥克斯相继用了米卢、 吴士宏、杨利伟，甚至是绿鹦鹉和斑点狗来提高奥克斯 的

4、品牌知名度，也给了许多消费者以奥克斯拥有真正实 力的信心。 管理之道“两个一切“n 一切按经济价值规律办事。只要是符合市场经济规 律的，只要是能追求最大利润的，奥克斯就敢于吃螃蟹。为支 撑这一理论，奥克斯制定的所有规章制度，在合乎国家法律法 规的前提下，都是把追求经济价值作为企业最直接的理想，所 有的产品设计、质量、人才、效率都要围绕这一理论来抓，做 错了就罚款，做好了就奖励。n 一切按有理服从原则办事。奥克斯希望建立有效的、 有理的制度来约束管理者权威办事的行为，用制度来构建全员 化的创新竞争平台。奥克斯一直倡导的“合理化建议奖”，累 计用于合理化建议的奖金已达数百万元。重奖之下的勇夫们当

5、然也给奥克斯贡献了所拿奖金5倍以上的利润。仅2003年1至7 月，全公司共计采纳合理化建议1375条，奖出159.3802万元， 个人年度累积奖励最高金额已达到14万元。与此同时，1375条 建议被视为“金点子“而采纳。人本之道- “人对了，企业就对了“n 奥克斯为了做大、做强企业，不惜重金邀请全国的管理、 营销、技术人才都来加盟。还专门设立了伯乐奖，专门奖励那些推 荐、提拔高技术、高水准人才的伯乐们。无论是做技术管理的高工 们，还是聘请的营销专家、企业文化专家、品牌战略专家，或者是 高额聘请的日本工程师做技术监理，牢把质量关。这些举措对提高 奥克斯的美誉度都起到了不可忽视的作用。n 奥克斯从

6、90年代初开始，奥克斯就已把“招贤纳才“的“黄榜“，贴 到了全省、全国乃至全球。目前正在打造“移民部落“，外来工已占 到奥克斯人数的50%以上。而大中专以上学历都在30%左右，奥克斯 还是宁波为数不多的博士后工作站基地之一。n 在注重人才的多元化上奥克斯无疑先行一步，如今其“ 移民“队伍逐年扩大，显示出了企业越来越高的开放度和对各种文化 、观念、思想的巨大包容性。奥克斯告诉人们，民营企业一样可以 打破狭隘的地缘、亲缘、血缘观念，一样可以具有海纳百川的用 人胸怀。第一节 人力资源战略n一、人力资源战略的概念n二、人力资源战略的分类n三、人力资源战略与企业战略n四、人力资源战略管理过程一、人力资源

7、战略的概念根据企业战略而制定的人力资源管理与开发的纲领性的长远规划，并通过人力资源管理活动来实现企业的目标。 n它提供了一种企业行动思路获得和保持竞争优势n它是一种方向性的行动计划企业经营战略目标二、人力资源战略分类n康奈尔大学的分类诱引战略投资战略参与战略高薪、少数人才、培训成本低贮备人才、培养、长期关系参与、自我管理、团队建设三、人力资源战略与企业战略n（一）什么是企业战略？n 企业战略是指企业在预测和把握环境的基础上，为了求得长期发展所做的整体性、全局性、长远性的谋划及相应的对策。（二）人力资源战略与企业战略的关系1、企业战略是制定人力资源战略的前提和基础2、人力资源战略是企业战略目标实

8、现的有效的保障3、 人力资源战略与企业战略相互配合波特的企业战略及其相应的人力资源战略 企业战业战 略 一般组织组织 特征 人力资资源战战略 低成本战战略 持续续的资资本投资资严严密监监督员员工经经常详细详细 的成本控制低成本配置系统统结结构化的组织组织 和责责任方便制造的产产品设计设计有效率的生产产 明确的工作说说明书书 详详尽的工作规规划 强调调具有技术术上的资资格证证明和技 能 强调调与工作有关的培训训 强调调以工作为为基础础的薪资资企业战业战 略 一般组织组织 特征 人力资资源战战略 差异化战战略 *营销营销 能力强 *重视产视产 品的战战略与 设计设计 *基本研究能力强 *公司以品质

9、质或科技 著称 *公司环环境有利于吸 引人才 *强调创调创 新和弹弹性 *工作类别类别 广 *外部招聘 *松散的工作规规划 *团队为团队为 基础础的训练训练 *强调调以个人为为基础础的薪资资 *用绩绩效评评估作为员为员 工发发展的 工具 四、人力资源战略管理过程战略准备战略制定战略实施战略控制反馈* 是对影响人 力资源战略的 相关信息收集 和分析的过程 。 * SWOT分析方 法* 战略目标 * 人力资源规划 * 相关政策* 借助于各项实施 计划，实现人力资 源战略目标* 确立标准* 衡量成果* 评价绩效* 修订战略第二节 人力资源规划（HRP）n一、人力资源规划概述n二、人力资源需求与供给预

10、测方法n三、人力资源规划的编制桑科机械设备制造公司的难题北京桑科机械设备制造公司的营销经理赵旺赵旺在每周的经理例会上说 ，公司现在有一个好消息，原来计划两年完成的和麦多德公司签订一大 笔合同，现在只用一年的时间就可以做到，他已经向对方保证桑科公司 可以按时完成这个合同。赵旺经理这么一说，大家确实觉得这是一个好消息，但是，人力资 源部的副经理王琳王琳的一段话，让大家认为要完成这项计划并不容易，她 认为：公司现有的工人并不具备按照麦多德公司标准生产出优质产品的 所需的专业知识。如果按两年的计划来做的话，公司可以对现有工人逐 步进行培训。但是现在将两年计划改称一年的计划，公司就必须到劳动 力市场上去

11、招聘哪些具有生产这些产品经验的工人来。因此她认为，公 司有必要重新分析一下这个方案，看看公司有没有必要这样做？如果真 的要在一年内完成这个计划，公司应该可以做到，但是人力资源的成本 将会大幅度上升，这样就很难保证企业的效益。一、人力资源规划概述(一) 含 义也称人力资源计划，是指企业根据战略发展目标与任务的要求，科学的预测、分析组织在变化环境中的人力资源供给和需求情况，制定必要的政策与措施，以确保组织在需要的时间和需要的岗位上获得各种需要的人才的过程。n(二) 人力资源规划的作用n确保组织在人力资源发展过程中对人力的需求n是组织管理，特别是人事决策方面的重要依据n有利于控制人工（力）成本(三)

12、 人力资源规划的内容人力资 源 规划总体 规划业务 规划人员补 充计划晋升 计划使用 计划教育培 训计划薪酬 计划退休 计划劳动关 系计划员工职业 发展计划“增加还是不增加？”在飞翔印刷厂的人力资源办公室里，二车间的王主任 正在和人力资源部的张经理正在谈论着什么，就听见王 主任说：“张经理，我需要增加一名排字工人，你却要 我为此提供依据，这是什么意思？我们车间原来有10名 工人，其中有一名刚刚辞职了，所以我现在就需要一个 人来顶替他。我在这里已经工作了13年的时间，这个部 门一直都是10个人，以前这个部门需要10个人，当然现 在一定需要10个人”。张经理该如何回答王主任呢？是增加还是不增加呢

13、？ （四）人力资源规划的程序搜集资料人力资源需求预测人力资源供给预测确定人力资源净需求人力资源规划评估与审核编制人力资源规划人力资源规划 的修正二、人力资源预测方法n（一）人力资源需求预测方法n定性预测方法n1、经验推断法n2、德尔菲法(Delphi)n3、名义团队法n 定量预测方法n1、工作负荷法 2、比率分析法n3、趋势预测法 4、回归分析法（二）人力资源供给预测方法1、技能清单法技能清单记录着员工的教育水平、培训背景、以往的经历、技能特长以及主管的评价等一系列的 信息资料，是一张反映员工工作能力和竞争力的图 表。人力资源规划人员可以依据技能清单的内容来预测哪些员工可以补充可能出现的空缺岗

14、位，从而 保证每个岗位都有合适的员工。某企业技能清单图姓名：性别：出生年月：填表日期：科室：工作岗位：职称：到职日期：文化 程度类别毕业 日期学校专业高中 专科 本科 培训 经历培训日期培训内容培训证书有何特长：级别员 工 意 愿你是否愿意接受培训以担任其他岗位的工作？是否你认为 你自己是否应进 一步提高工作技能？是否你是否愿意接受工作轮换 以丰富工作经验 ？是否如果可能，你愿意从事哪类工作？ 员工签名： 部门主管签名： 人力资源部签名：2、员工替换法员工替换法是通过职位置换图来预测企业内部人力资源需求的一种简单而有效的方法。也称职位置换卡，它记录各个管理人员的工作绩效、晋升的可能性和所需训练

15、等内容。通过职位置换图，可以清楚地看到企业内各岗位的空缺及员工候补的情况，为企业内部人力资源供给预测提供了依据。总经理 A孙昌盛0 B邵为国1 C郭建军2人事 副总经理 A付玉山0 B李其志1 C郭秉廉2财务 副总经理 A李丽倩0 B胡效华1 C陈钢键2营销 副总经理 A许风岭0 B吴红星1 C唐文龙2出色的 A 可以提升 0 目前表现 满意的 B 提升潜力 需要进一步培训 1有待改进的 C 需进一步考察 2管理人员接替图管理人员接替图 3、马尔可夫(Markov)转换矩阵法n是以组织人员转移的历史数据为基础，预测未来组织在各时段上 (一般为一年)各类人员的分布状况。n该方法的前提是企业内部员工的流动模式与流动概率有一定规律，且该规律在规划期内不会发生变化。马尔可夫分析矩阵图（A）工作 级别人员流动概率ABCDEF离职A0.900.10B0.100.750.15C0.150.650.20D0.150.700.50.10E0.200.650.50.10F0.150.650.20马尔可夫分析矩阵图（B）工作级别原有职 工人数ABCDEF离职A20182B404306C80125216D1201884612E16032104816F2003013040预测 供给量224270116140138924、人力资源损耗的估算n人力损耗指数