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1、1中国企业与企业家修炼23咨询公司的种类与特点学院派大专院校、研究院咨询派技术派国际 国内 联姻实战派有实践经验海归本土4追求卓越：最重要的教训是企业都会失去辉煌。 上世纪70年代财富500强中1/3企业到83年就消失了！到95/96年则 60%都不见了。 大企业的寿命仅是常人寿命的1/2！中国企业平均寿命3.5岁！ 没有什么比失败离成功更近！ 战略上的失误很难修复！ 1988年二十名企业家的命运；80年代十大风云人物的结局！企业与企业家“寿命”成功失败5中国企业的四个时期与六道“坎”管理能力 全面管理能力 再次创业能力创业期成熟期市场格局 成型期发展期战略能力 战略选择力 文化力营销能力 销
2、售力 初步管理能力 品牌力创新能力 行动力 执行力 冒险力6战略决定理论战略信息财务技术权力心理有效运用力量的能力改变力量格局的能力影响别人及自己的能力改变内外部信息的能力运用资本的能力运用技术的能力1,000,000100100,00010,0001,0001内容效果7中国足球队的世界杯攻略巴西队土耳其哥斯达黎加得一分 策略防反进一球 策略进攻策略犯规 赢一场8什么是战略？希腊文：Strategos=covering everything +lead/do/actClausewitz: strategy is the economy of force（如何有效地运用力量）战略：What to
3、 do?（做什么）战略是以建立持久的竞争优势为目的的一系列协调的行动。协调的；行动；持久的； 竞争；优势目标：为客户创造更大的价值战 略9明茨伯格的企业战略5Ps理论计划Plan Ploy 计策Position 定位Pattern 模式Perspective 观念10战略架构做什么，不做什么 功能战略竞争战略集团战略远景使命目标如何为客户创造价值 如何对付竞争对手 如何提高竞争力如何做集团业务单元研发、销售、人事、生产、采购11战略的三个层面第一层面拓展和守卫核心业务第一层面创造有竞争力的候选业务第二层面建立新兴业务时间（年）利润126种常见不健全模式（8-10年的长期战略） 健全 不健全层面
4、 132遭到围围攻 失去增长权长权 利即将出局 开创创新的未来提出待选项选项 目，但未开发发 成新业务业务没有着手开发发未来13七个增长自由度1 向现有顾客销售现有产品2 新顾客3 新产品、服务4 新的产品、服务交付途径5 新地理位置6 新产业架构7 新竞争领域14夺取优势之一能 力 平 台例证经营技能特权资产实现增长 的技能特殊关系IT管理 研究与发展 产品设计 低成本制造分销网络 品牌 信誉 顾客信息 基础设施 知识财产收购和兼并后管理 财务和风险管理 资本管理顾客 合伙人 供应商 政府15夺取优势之二从能力到优势及早控制必不可少的综合能力 为持久保持优势而调集综合能力重要的核心综合能力
5、一般综合能力有优势且确有价值 难以份选 不易被替代 经久耐用 难以交易16操作取胜好注意是第一步，绝大部分新业务失败在于操作不良积极确定业务模式保护一架新增长阶梯使业务模式在市场上运作； 拓展业务增长潜力； 跳上新阶梯。庇护和培育新增长阶梯 新阶梯企业不奉行第一层面管理制度17如何管理层面第一层面第三层面第二层面经营者精深的专业技能 不断达到目标和完 成计划的强大动力 有远见者倡业志士 不落俗套的思考者业务建立者企业家之创造意愿 具有正确处理不确 定性和不断变化的 能力纪律性强建立个人业绩要点 实施“不找借口的 管理风格”提供心理奖励 认可项目探索 的自由成为第二层面项目建 立者的机会资金奖励
6、集中于增加收入的 果断决策者提供行动自主权、 提供现金或入股奖励 ；提供创业机会。人才类型用人方式按层面进行人才管理18制订增长规划第一层面第三层面第二层面维护拓展并增加现 有业务的利润率为未来机会寻找选择方 案，把宝押在已选方案 上提出建立新业 务的资源规划年度经营规划 战术计划 资源决策 制订预算探讨决定： 项目初步计划 项目里程碑 （ 阶段性成果）业务建立战略： 投资预算，为新 的投资计划作出 详细业务规划重 点内容19业绩管理第一层面第三层面第二层面近期结算结果 和现金流回报大小 成功的概率营收状况和资 本生产率利润 投资回报 成本 生产率或效率以项目为基础的里程碑 待选项目估价 将设
7、想转变为业务的速度 新项目的数量收入增长 市场份额或设置 基地 获得新客户 利润 资本投资效率 预期净现值重 点评 量 方 法20业绩管理三种战略思维的比较以资资源为为本的 战战略思维维以竞竞争为为本的 战战略思维维以顾顾客为为本的 战战略思维维战战略思考方向由内而外行业内的竞争由外而内战战略重点企业独特资源竞争对手顾客及顾客需求战战略归归宿充分利用企业的 独特资源比竞争对手做得 更好或打败竞争 对手维系顾客或比竞 争对手更好地满 足顾客评评价指标标企业资产行业吸引力顾客价值21中国企业战略思维的八大原则q做好一件事，比做好几件事更容易成功； q企业：要集中，不要盲目多元化； q多元化的来历、
8、取舍与陷阱； q同时想抓两只兔子的人最后一只也抓不到； q帕瓦罗蒂与美国总统； q隐藏的冠军； q80/20原理第一原则集中力量22第二原则：找准焦点企业找准焦点，才能把力量发挥出来放弃全面发展做正确的事，把事做对，重复做好每一件事要不断寻找企业发展的突破点个人23第三原则：寻求简单优秀的企业都找到了简单的管理模式；制度建设，遵从 的循环过程；科学哲学的原则：最优秀的理论是修改最少的理论。简单复杂简洁24第四原则：重强避弱每个人，每个企业都有弱点。不要过多关注自己的弱 点，尽量发挥自己的优势； 根据自己的优势选择作战的地方。25成功的竞争观：重强不重弱建立自己的垄断领域 不要像竞争对手一样解决
9、100个问题 ，而是把一个核心问题解决得比所 有的对手好得多 核心问题：客户持久的、决定性的 、原则性的问题加以解决建立自己的垄断领域 不要像竞争对手一样解决100个问题 ，而是把一个核心问题解决得比所 有的对手好得多 核心问题：客户持久的、决定性的 、原则性的问题加以解决上 策上策26成功的竞争观：重强不重弱(续)在一个竞争市场上成为领先者 找到保持领先地位的手段（成本领 先、技术领先等）中策中 策27建立自己的垄断领域 不要像竞争对手一样解决100个问题 ，而是把一个核心问题解决得比所 有的对手好得多 核心问题：客户持久的、决定性的 、原则性的问题加以解决在一个竞争市场上作为追随者 生物学
10、：没有两个物种靠同一种方 式生存下 策下策成功的竞争观：重强不重弱（续）28核心竞争力企业对所在或即将进入业务的预见力、洞察力；企业各组织 层次的执行力。29第五原则 无形资产导向无形资产指企业的牌誉、知识产权、业务模式、客户 关系、员工等； 无形资产比有形资产重要许多倍；有形资产代表过去，无形资产决胜未来。 无 形有 形30第六原则 目标客户导向并不是所有客户都是你的客户。目标越少，竞争力 越强；“裁减客户”避开“泛客户主义”的陷阱谁是你的客户客户越多越好客 户 是 上 帝31客户观业务建立在信任和尊敬而不是友谊的基础上；与客户相互依赖；长期的客户关系而非短期利益；赢得一个新客户比保留一个旧
11、客户难5倍；几乎每一个员工与客户都有直接接触；20-25%的员工定期拜访客户（大企业，少于10%）；讨论：某企业的客户观。32第七原则：时间原则人们通常高估一年能做到的事，低估十年能做成的事；做企业是马拉松，而非百米赛；做企业是种地，而非工厂；急功近利的陷阱：长短期矛盾短期导向不择手段33第七原则：时间原则（续）成功就象一个大转轮，开始很慢才能转动，但一但转 起来就势不可挡（当成功原因已不在时，还会继续转下去）； 集中可缩短第一次成功的时间； 太多人太早改变，或过早不耐烦地修改自己的行动； 许多小企业模仿大企业的做法，但 不知大企业今天的 成功都是以前还是小企业时的原因起作用；34第七原则：时
12、间原则（续）看别人跳担不吃力； 开始的成功总是很小，不易看到，也是最难的。 一点开始时小小的领先会变成极大的优势，甚至是控 制性的地位； 先到者可以定游戏规则。坚持35时间管理的原则重要一件事情不重要一件事情不紧急紧急BCAD36第八原则： 实验原则做企业就是 做管理实验； 根据成功（或失败）调整行动； 成功：首先意味着生存； 有效实验的原则：成功企业及成功人士经常是一连串“偶然”的结果； 我们不需要计划者，而需要冒险家；不危及企业生存分析反馈实验设计37第八原则： 实验原则(续)偶尔产生的产品例子：可口可乐、Levis、巧克力饼干； 困境是所有发明创造的母亲，实验则是其父亲； 实验永远不会失
13、败，创业者80%失败，但若一直试下去，总有成 功的时候； 在美国，一个人多次失败，他会变的有名气，他被认为是一个有 勇气做点新事物的企业家。也许最后一次他就成功了！38大企业病的主要症状与成因伊查克 . 爱迪思 1989年提出企业周期说。成功乃失败之母。人生最大痛苦有二。偏执症：英特尔总裁安迪 . 格鲁夫：只有偏执狂才能生存。总裁生命周期：上任、改革、风格、消化、僵化。对策：CEO、战略决策委员会、独立董事； 完善的治理结构；产权结构多元。39大企业病的主要症状与成因（续）躁动症：大企业的“富贵病”资源分散、决策困难、管理失控对策：战略管理、夯实基础、正确多元、坚持创新40大企业病的主要症状与
14、成因（续）肥胖症：组织结构臃肿。肥胖是高烧的并发症。决策缓慢、“中枢神经”钝化、理想衰弱、内耗、官 僚、冗长、代谢不良。对策：组织结构设计、战略裁员。41大企业病的主要症状与成因（续）失调症：管理失控。战略失控、品牌管理失控、内部管理失控。对策：加强管理和控制。42大企业病的主要症状与成因（续）思维僵化症：丧失创新能力。传统型僵化与隐藏型僵化。对策：加强管理和控制。43大企业病的主要症状与成因（续）植物神经紊乱：文化不适应，大企业的慢性病。文化一成不变，流于形式、粗糙不具操作性、文化 整合失败。对策：正确认识文化作用、建立共同愿景。44大企业病的主要症状与成因（续）骨质疏松症：人才失管。对策：
15、正确理解以人为本。4546两个研究命题的提出民 企外 企谁的素质更高设 备能 力谁挣钱更多挣钱多的两个似乎正确的因素结 论47钱钱的作用编号企业性质职务年收入心理状态13425私企10万老板基本满意股份制外企（美）外企（日）国企合伙人人事经理地区代表事业部总经理15万24万8万137万满意没意思不满意 还要努力干极其不满意48人力资源管理的发展对比为企业战略服务 为组织变革服务 为员工成长服务 人力资源发展规划 员工能力发展 员工关系发展 组织变革促进 企业制度完善 辅助性作用 人员考勤 档案管理 薪资福利管理 人员配置 绩效考评 战略性工作传统事务性工作49人力资源管理的系统平台职 责 权 限 表50组织发展战略的三种思维方式1、以资源为本的战略思维2、以竞争为本的战略思维3、以顾客为本的战略思维加里 . 哈默尔与 C . K . 普拉哈拉德：核心竞争力波特：差异化战略波特的五种竞争力量模型日本战略专家克尼奇 . 欧米：战略始于顾客，顾客决定产品，CS 与 CRM51组织管理的九大原则目标统一性原则分工协调原则管理跨度原则 权责一致性原则统一指挥原则集权与分权有机结合的原则精干高效原则稳定性与适应
