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1、公司制定人力资源战略时，有三种趋势会逐渐清晰起 来。这些趋势将迫使公司的人力资源战略从重组型转 变为以增长和发展为基础。在这个新的环境下，公司 人力资源的特征，即一家公司在人力资源市场的品 牌，将成为竞争优势的来源之一。第一个趋势是员工在职业决策中会更加自我，对所谓的“公 司忠诚度”不会十分在意。因为几乎没有几家公司提供终生的聘 用，员工也不再有类似的期望。员工们对他们自己的职业发展更 感兴趣，对雇主也不再象以前那样存在感激之情了。第二个趋势 是全球化的加速。全球化的市场增加了公司的复杂性，同时也为 它们打开了获得劳动力和人才库的新空间。因此，越来越多的公 司走向海外市场，它们不仅是为了实现成
2、本优势，也是为了寻找 新的雇员。第三个趋势是关于婴儿潮那一代人退休的问题。许多 西方公司过去二十年都在尽力裁员，但很快他们就必须努力去找 人填补员工退休留下的这些关键岗位的空缺。综合起来，这三种趋势可以用一只鸡蛋的孵化过程来示意 （参阅46页图表）。如果公司没能按照趋势进行调整，鸡蛋被 打破了，公司将面临困境。然而，如果公司能好好地培育这只鸡 蛋，它就能得到孵化，并产生健康的机体。实际上，历史地看待 这些趋势，公司可以获得竞争优势，从而超越那些只采取了零星 方案或干脆什么都没做的公司。新的人力资源格局这三个趋势既不是新出现的，也不是大家从没听说的，只是 这一次它们正同时出现且相互强化，从而从根
3、本上确立了一个人 力资源的新格局。自我（Ego）。优秀人才（那些具有巨大潜力或特殊专长的 人才）的流动性越来越大。近期的研究表明，三分之一的高级管 理者忠诚于自己的职业，而非他们的公司。在西方，有20-30%的 高级管理人员每年至少收到一份其它公司的跳槽意向询问。在发 展中国家，这一比例更是高达70%。人员流动在未来几年里只会 加快，特别是在高级人才中间，他们有更好的工作和职业发展机 会，并且会比他们的前辈更加重视工作与生活的平衡。现在一人力资源最重要的商业驱动器45 三种趋势正在推动西方公司转变他 们的人力资源战略：全球化，员工老龄 化和员工对雇主忠诚度的不断下降。 综合起来，这三种趋势正在
4、创造一 个完全不同的人力资源环境。 公司需要衡量这些趋势的人力资源 维度，寻找和发现人才的新市场，向潜 在的员工宣传公司，支持有具体措施的 人力资源新举措。 通过使用这四步骤的流程，成功调 整了人力资源战略的公司比那些没有调 整的公司将取得更多的领先优势。行业的当前契机组织人才管理： EGG原理在Talent Management: Nurturing the Egg名40多岁的员工在他的职业生涯中，可能曾在三到六家公 司工作过；而他们之后的那代人，工作过的公司可能多达 12家，甚至更多。全球化（Globalization）。从理论上说，全球化的人 才市场可以通过增加高素质人才的供应使企业受益
5、。以法 国为例，该国每年只能培养33,000名工程师，但需求量接 近10万。德国的情况也大致相当。相反，巴西、印度和中 国，每年培养约90万工程师，应该可以填补西方公司的人 才空缺。但数字只能部分地说明问题。在中国，只有10%的 新工程师能讲英语。虽然英语在巴西，特别是在印度的使用 更为广泛，但这两个国家的工程院校和毕业生质量参次不齐 现象严重。此外，许多西方企业在这些国家知名度不高。顶 尖的毕业生纷纷涌向知名的本土企业和大牌的外国公司。要 渗透进这些市场，夹在中间的这些西方企业必须在新毕业生 和年轻的专业人员中建立起品牌认知度。代系（Generation）。许多公司还没有充分考虑即将 到来的
6、婴儿潮那一代人集中退休的问题。有几个行业，如 银行、保险和能源，以及许多职能部门，如IT和研发等已 经显现出人力短缺的问题。今后几年中，例如法国的人力 资源市场将只能满足该国银行业所需10万雇员的三分之 一供给。然而，许多公司还没有意识到这一即将到来的危 险，还在鼓励它们最资深和经验最丰富的员工拿着补偿金 提早退休，或是通过裁员强迫他们离开。虽然我们预测发展中国家将可以填补西方的劳动力 需求缺口，但其实在西方国家自己的家门口就有一些隐性的人才库可用。在妇女解放运动几十年以后，多数公司仍 然地没有让为照顾家庭而暂时离开公司的女性重回工作岗 位。在英国和法国，不足10%的高级职位由女性担任；在 西
7、班牙，更是只有3%。一个改进方案许多公司已经开始着手解决自我、全球化和婴儿潮 那一代退休趋势带来的挑战。但没有几家公司对由这些趋 势引发的人力资源新态势有着全面的看法。通过衡量这些 趋势的人力资源维度，开发新的人才市场，通过新方法向 潜在员工宣传他们的公司，以及为这些新措施提供支持， 公司可以在这个竞争日益激烈的人力资源环境下取得丰硕 的成果。这一方法的重点是树立企业形象和培养人力资源 品牌。衡量人力资源的维度。人力资源指标想要实现时代寄 予它的新期望，还有很长一段路要走，比如，财务指标的 建设。一名员工的本质以及他所做的贡献不能简单地用一 个数字来概括。但公司必须开始逐步提高其量化指标的制
8、定，以更好地了解人力资源能力和需求。公司可以比较精 确地测量，随着员工年龄的增长，有哪些可能的空缺需要 填补；不确定性稍微大一点的测量是根据公司内部能力和 市场上人才的供应情况预测公司未来的需求。人力资源经 理应该开始建立量化工具，以了解他们的人力资源需求， 从而确保总体公司战略和人力资源战略的配合。如果一家 公司的人力资源部门还不能进行此类分析和操作，那么它 们现在就得开始行动了。我们最近完成了一家拥有10万员工的法国工业品公司 的人才评估和战略演习项目。在该项目中，公司从员工中发 现了500名优秀人才。虽然这500人中有很多是外国人，但 在这些人中间没有几个是来自这家公司希望迅速发展的快速
9、 发展经济体国家（RDE）。这一名单中也仅包括少数女性和 来自公司试图发展的服务业务领域人员。在这项分析的基础 上，这家公司开始侧重在快速发展经济体国家、女性以及服 务专业人员中招贤纳士。在急需优秀人才的1700个空缺职 位中，公司制定了从快速发展经济体国家招聘300人，招聘 300名女性，以及300名服务专业人员的目标。发展新的人才市场。许多公司用老办法找不到公司 发展，甚至是公司得以存在下去所需的人才。因此他们 必须要抛开那些让他们感觉舒适的老办法，去发现并开 发新的人才库。这个举动对于习惯了常规方法的经理们 来说尤其困难。证明新方案必要性的最有说服力的证据 是用硬性的数据证明：经理如果不
10、采用新方案就无法完 成业务指标。46波士顿咨询公司具讽刺意味的是，建立一个更加开放的招聘环境常常 需要为招聘流程引入更严格的规定、程序和目标 。比如： 如果没有目标、额度、专门的项目、职业道路以及其它途 径，招聘女性和来自快速发展经济体国家人才只能是写在 纸上的良好愿望。那些成功地调整了员工组成的公司，依 靠的不是营业额、运气或者好主意。它们制定了量化的目 标，并努力去实现这些目标。换句话说，一家公司要变得 更具灵活性，时常就必须变得更为严格。企业对新兴市场 中新员工的挽留也同样重要，因为在西方，员工对雇主的 忠诚度正在逐步下降。公司必须系统地通过持续的关于绩 效和职业发展的对话来将新员工整合
11、到一起。向潜在的员工营销组织。要向新地区推销产品或服务 的公司都知道，它们需要通过市场营销建立起认知度。同 样的，想要在一个新市场招兵买马的公司也需要在该地区 建立起良好的形象。这不是无关紧要的琐事。必须培养起 新人信心，使他能够在一家他不太了解的公司，可能也不 太理解其所在国文化的情况下，建立起自己的职业。中国 和印度的新毕业生和年轻的员工，习惯按品牌和声誉选择 公司。在最初的选择之后，职业机会对中国的年轻人来说 是最重要的东西，而对印度年轻人来说薪水和福利才是最 主要的。公司必须为那些本土市场量身定制招聘和营销信息， 而同时也要保持统一的国际形象。一刀切的办法是行不通 的。公司必须为这样的
12、市场营销大量投资，并依靠本地的 经理人招聘顶尖的候选人。在不熟悉的市场，一家公司必 须宣传其在本国的成功故事、树立自己的品牌和描述吸引 人的职业道路。这些活动是为了给那些没听说过该公司的 候选人提供信心的保证。人力资源的市场营销在本土市场是有效的，通常也是 必要的。比如，一家欧洲银行最近发起了一个与众不同的 大规模招聘活动，它向潜在的雇员承诺，他们在一个大型 金融机构工作是能够得到社会认可的。这家银行的宣传活 动还强调其分行团队的多样性，聘用人员约60%个人是女 性。结果这项活动还吸引来了哲学系的毕业生，曾教过物 理的老师，以及其它非常规的候选人。支持新措施。公司要保证有合适的组织来执行这一
13、战略。总部应该协调整体人力资源活动和目标制定，并管 理全球目标与本地需求间的张力。人力资源部要承担关键 角色，确保每个业务部门有一项人力资源的投资计划。但 人力资源经理对距离较远的市场的人才招聘和管理作用有 限。业务部门经理需要积极地从本地招募可能在公司中上 升的候选人，而不仅是一些可以满足短期需要的人。虽然 招聘可能超出了他们常规的职责范围，但为了满足多数公 司的人才需求，这仍然是很必要的。新时代已经到来。今天认为的人才和人力资源过剩问 题将很快演变成实际的短缺问题。发现、开发和保留人才 的需求将上升为公司的主要任务，并将引起全球首席执行 官的注意。在这个新世界中，公司形象会成为一种竞争优势。Jean-Michel Caye Ivn MartnJean-Michel Caye是波士顿咨询公司的合伙人兼董事总经理，常驻巴黎办公室。Ivn Martn是波士顿咨询公司的资深合伙人兼董事总经理，常驻马德里办公室。人力资源最重要的商业驱动器47
