《销售技巧：开启解决方桉销售(20140711104728)》由会员分享，可在线阅读，更多相关《销售技巧：开启解决方桉销售(20140711104728)（63页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、姓名Bill Chan职务首席培训师公司名称 Transtech GroupAll rights reserved Confidential3销售流程图销售流程图总览总览起点起点是是否否否否是是拜会拜会决策层决策层?制定并管理评估计划制定并管理评估计划- 总结发现的问题总结发现的问题- 证明微软实力证明微软实力- 执行计划执行计划- 修正价值评估修正价值评估- 确定成功标准确定成功标准- 取得法律、技术、管理部门批准取得法律、技术、管理部门批准- 进行预案评审进行预案评审是是在电话拜会客户前在电话拜会客户前制定计划并进行相关调查制定计划并进行相关调查激发兴趣激发兴趣打销售电话以确定“痛苦”打销
2、售电话以确定“痛苦”和关键业务问题和关键业务问题诊断并塑造带有公司倾向的诊断并塑造带有公司倾向的解决方案构想解决方案构想达到最终协议达到最终协议识别时机识别时机衡量成功标准衡量成功标准再接再厉再接再厉争取接触决策层争取接触决策层进行机会评估进行机会评估机会评估机会评估 / 竞争性策略竞争性策略以自己独到之处以自己独到之处重塑客户构想重塑客户构想继续继续?否否不确定商机不确定商机潜伏性商机潜伏性商机否否是是BPBPBPBPBPBP决定商务伙伴关联度的关键因素=All rights reserved Confidential4“才能评估”“才能评估”80%20%销售流程是成功的关键销售流程是成功的
3、关键精精英英游游勇勇All rights reserved Confidential5卖方为执行“精英”计划而对知识和技能做的整合卖方为执行“精英”计划而对知识和技能做的整合买方应该对卖方有什么期望买方应该对卖方有什么期望知彼知彼（情况）（情况）知己知己（能力）（能力）沟通技巧沟通技巧销售技巧销售技巧如何整合如何整合?审时度势审时度势All rights reserved Confidential6“购买者说我们的服务成本太高，他们无法认同。“购买者说我们的服务成本太高，他们无法认同。“他们不让我处于合适的水平。“他们不让我处于合适的水平。“我们的产品没有竞争力。“我们的产品没有竞争力。“只要
4、我们的经理有折扣“只要我们的经理有折扣“商议者工作不力。“商议者工作不力。“在销售周期结束时我无法控制前景。“在销售周期结束时我无法控制前景。“我们太晚进来了。“我们太晚进来了。“潜在客户不知道他们自己需要什么。“潜在客户不知道他们自己需要什么。“我们无法达成一些参与决策成员的要求。“我们无法达成一些参与决策成员的要求。“我得到一个机会开始工作，而转售商却退出了。“我得到一个机会开始工作，而转售商却退出了。“我的经理告诉我去做什么，而不是怎么做。“我的经理告诉我去做什么，而不是怎么做。“我的对手采取面对面销售，而我的经理却要我通过电话销售。“我的对手采取面对面销售，而我的经理却要我通过电话销售
5、。“经理需要详细的书面的销售预测“经理需要详细的书面的销售预测 他们是要让我销售还是让我填表他们是要让我销售还是让我填表?“客户可以从其他人那买到相同的东西，“客户可以从其他人那买到相同的东西， 所以我必须比我的对手卖的更多。所以我必须比我的对手卖的更多。销售困难销售困难All rights reserved Confidential7“预测收益的难度增加。“预测收益的难度增加。“我的销售人员对电话联系科技和终端用户很有一套，却难以与经理层打交道。“我的销售人员对电话联系科技和终端用户很有一套，却难以与经理层打交道。“我的很多销售人员即兴发挥。“我的很多销售人员即兴发挥。“我们输给缺乏决策多于
6、输给任何一个对手。“我们输给缺乏决策多于输给任何一个对手。“只有少数新职员发展成高级销售员。“只有少数新职员发展成高级销售员。 “销售人员在打很多电话时需要技术人员支持。“销售人员在打很多电话时需要技术人员支持。“市场行销工作与销售工作不合拍。“市场行销工作与销售工作不合拍。“销售人员抱怨产品损失。“销售人员抱怨产品损失。“销售渠道看起来不错，继续开发工作又停止了。“销售渠道看起来不错，继续开发工作又停止了。“我们一直在创造销售业绩，但太难了；生活本就短暂，不必如此拼命工作！“我们一直在创造销售业绩，但太难了；生活本就短暂，不必如此拼命工作！“到我被要求加入他们的工作时，他们已经失败了。“到我
7、被要求加入他们的工作时，他们已经失败了。“我的销售代表不知道何时该（或不该）离开。“我的销售代表不知道何时该（或不该）离开。“我们销售给客户那些他们不是全懂的技术来帮助他们解决一些他们解决不了的“我们销售给客户那些他们不是全懂的技术来帮助他们解决一些他们解决不了的问题。问题。应对困难应对困难All rights reserved Confidential8讨论讨论: 销售困难分享销售困难分享目的目的:确定你遇到的具体的销售难题。另外确定你遇到的具体的销售难题。另外, 它将给你一个机会来介绍自它将给你一个机会来介绍自己和认识其他的伙伴。己和认识其他的伙伴。活动活动:在提供的挂图上，写下每人的名字
8、、职务、公司名称和区域。在提供的挂图上，写下每人的名字、职务、公司名称和区域。每人应该列出每人应该列出1-2个他们或别人可能遇到的销售难题。个他们或别人可能遇到的销售难题。每个小组选择一名代表与小组成员一起来分享你的列表。每个小组选择一名代表与小组成员一起来分享你的列表。注注: 我们应该在自己已经可以控制的问题之外去挑战这些困难。我们应该在自己已经可以控制的问题之外去挑战这些困难。不要提不要提: 我的我的老板不愿老板不愿或者我的产品和服务不能或者我的产品和服务不能”All rights reserved Confidential9客户发掘客户发掘挖掘客户需求挖掘客户需求认可认可 / 否决商机价
9、值否决商机价值争取会见决策层争取会见决策层购买过程控制购买过程控制谈判谈判结束结束排排列列不不合合格格 构想塑造构想塑造 构想重塑构想重塑重要销售技巧重要销售技巧All rights reserved Confidential10没有痛苦没有痛苦, 就没有改变就没有改变痛苦痛苦 = 问题问题重大商务问题重大商务问题, 或潜在被错过的机会或潜在被错过的机会基本原则基本原则All rights reserved Confidential11增长增长:削减削减:政府政府:利润、市场分额、服务、质量、增长率利润、市场分额、服务、质量、增长率成本、竞争、失误、退货、员工流失成本、竞争、失误、退货、员工流
10、失遵守规章制度遵守规章制度共同特性共同特性?重大商务问题重大商务问题: 痛苦痛苦All rights reserved Confidential12痛苦会波及到痛苦会波及到整个公司整个公司基本原则基本原则All rights reserved Confidential13职务职务:问题问题:原因原因:首席财政官首席财政官利润下滑利润下滑销售收入下降销售收入下降职务职务:问题问题:原因原因:职务职务:问题问题:原因原因:营销副总裁营销副总裁不能吸引客户不能吸引客户/开发销售渠道开发销售渠道在促销活动和分析结果方面的在促销活动和分析结果方面的迟误所导致的低效率的促销活迟误所导致的低效率的促销活动动
11、痛苦链痛苦链 范例范例销售副总裁销售副总裁销售收入下降销售收入下降不能吸引客户不能吸引客户/开发销售渠道开发销售渠道All rights reserved Confidential14职务职务:问题问题:R1:R2:营销副总裁无法有效促销以吸引顾客和销售渠道促销和结果之间有延误无法找到促销重点职务职务:问题问题:R1:R2:销售副总裁收益下降无法有效促销以吸引顾客和销售渠道客户和销售渠道满意度下降职务职务:问题问题:R1:R2:首席财政官利润下降,未达利润增长目标收益下降成本上升职务职务:问题问题:R1:R2:首席执行官股价下跌利润下降形象恶化/媒体负面报道职务职务:问题问题:R1:R2:R3
12、:IT 主管向部门主管提供信息所需时间过长现存设施太复杂必要技能缺乏开发时间过长微软商务智能解决方案将帮您解决这些问题组织上组织上 痛苦链痛苦链 例子例子All rights reserved Confidential15基本原则基本原则不要把产品不要把产品/服务服务卖给没有决策权的人卖给没有决策权的人All rights reserved Confidential16$“预算线”“预算线”质量经理质量经理财务财务副总裁副总裁生产生产副总裁副总裁销售销售副总裁副总裁行销行销副总裁副总裁总裁总裁信息技术信息技术总管总管信息主管信息主管“投资者“投资者”传统组织结构图传统组织结构图All righ
13、ts reserved Confidential17主办人主办人- 信息信息- 内部销售内部销售- 有权力有权力有实力的负责人有实力的负责人- 有足够的影响力得到他们想要的有足够的影响力得到他们想要的,不论职务高低不论职务高低 (不在预算里不在预算里)- 可以把你带到你需要去的组织里的任何地方可以把你带到你需要去的组织里的任何地方- 可以就购买决策进行磋商可以就购买决策进行磋商最高决策者最高决策者最终用户最终用户竞争对手竞争对手法律法律 / 技术技术 / 行政服务行政服务财务财务受益者受益者采购采购可获准的种类可获准的种类All rights reserved Confidential18翻开
14、翻开微软案例学习手册微软案例学习手册第第1页页案例分析讨论案例分析讨论 1All rights reserved Confidential19基本原则基本原则解决方案必须解决方案必须与购买构想一致与购买构想一致All rights reserved Confidential20创建“构想”创建“构想”能力能力:“如果客户可以通过网络与你接触呢“如果客户可以通过网络与你接触呢?目标目标:“如果你可以达到收益目标“如果你可以达到收益目标,会怎样会怎样?能力构想能力构想:“如果在下定单时“如果在下定单时, 你的客户可以查看存货水平你的客户可以查看存货水平, 下单下单,分配分配,并选择并选择 我需要帮
15、助我需要帮助 按钮在网上使用标准浏览按钮在网上使用标准浏览器确认器确认,会怎么样”会怎么样”?能力构想能力构想:“如果在你的网站上下单时你的客户可以选择我需“如果在你的网站上下单时你的客户可以选择我需要帮助按钮与你的销售部门对话要帮助按钮与你的销售部门对话,情况会怎么样情况会怎么样?购买构想购买构想:“如果在下定单时“如果在下定单时, 你的客户可以查看存货水平你的客户可以查看存货水平, 下单下单,分配分配,并选择并选择 我需要帮助我需要帮助 按钮在网上使用标准浏按钮在网上使用标准浏览器与你的销售部门对话览器与你的销售部门对话,你可以达到收益目标吗你可以达到收益目标吗?All rights re
16、served Confidential21基本原则基本原则买方需求的三个层次买方需求的三个层次All rights reserved Confidential22第三层第三层: 构想构想（关于解决方案）（关于解决方案）第一层次第一层次:潜在问题潜在问题第二层次第二层次:得到承认的问题得到承认的问题三个层次需求三个层次需求All rights reserved Confidential23潜在问题潜在问题问题问题构想构想买方愿意讨论面临的问题、困难，以及对当前状况的不买方愿意讨论面临的问题、困难，以及对当前状况的不满。买方承认存在问题，但却不知该如何解决。满。买方承认存在问题，但却不知该如何解决
17、。买方并不积极主动地试图解决问题，他们可能并不知道买方并不积极主动地试图解决问题，他们可能并不知道存在潜在的解决方案。或许他们此前也尝试过要解决存存在潜在的解决方案。或许他们此前也尝试过要解决存在的问题，但均以失败告终，所以他们认为其它解决方在的问题，但均以失败告终，所以他们认为其它解决方案太过昂贵、过于复杂或风险太大。案太过昂贵、过于复杂或风险太大。买方接受解决问题的责任，能够构想出解决方案的细买方接受解决问题的责任，能够构想出解决方案的细节，并清楚该方案将如何解决他们的问题。节，并清楚该方案将如何解决他们的问题。注释注释: 当买方积累了一个或更多的能力，能够看到采当买方积累了一个或更多的能
18、力，能够看到采取什么措施去达到目标时，他们就具备了一种购买构取什么措施去达到目标时，他们就具备了一种购买构想。销售者必须通过写下合乎条件的需求来确认这种想。销售者必须通过写下合乎条件的需求来确认这种购买构想。购买构想。三个层次需求三个层次需求All rights reserved Confidential24基本原则基本原则 (人们如何购买人们如何购买)人们基于理性因素人们基于理性因素做出感性决定做出感性决定All rights reserved Confidential25目前正寻找的目前正寻找的活跃的评估活跃的评估*受驱动的能力人士受驱动的能力人士确定的商务问题确定的商务问题书面的要求书面
19、的要求到位的评估团队到位的评估团队*未找到的未找到的应该寻找的客户有多少应该寻找的客户有多少?概念化的销售版图概念化的销售版图All rights reserved Confidential26要求要求卖家卖家A 卖家卖家B 卖家卖家C组织如何购买组织如何购买All rights reserved Confidential27购买阶段购买阶段T I M E需求需求成本成本解决方案解决方案风险风险需求需求价格价格解决方案解决方案风险风险第一阶段第一阶段确定需求确定需求第二阶段第二阶段评估方案评估方案第三阶段第三阶段评估风险评估风险关注程度关注程度转移客户关注点转移客户关注点时时 间间All ri
20、ghts reserved Confidential28阶段阶段 II阶段阶段 I阶段阶段 III界定需求界定需求我需要改变吗我需要改变吗?我真正需要的是什么我真正需要的是什么?花费是多少花费是多少?评估各家产品评估各家产品这个问题真能解决吗这个问题真能解决吗?那家的产品最符合我的需求那家的产品最符合我的需求?如果购买此产品，有哪些充分如果购买此产品，有哪些充分的理由的理由?评估风险评估风险我应该这么做吗我应该这么做吗?结果会怎样结果会怎样?我得到最好的价格吗我得到最好的价格吗?客户客户:明确需求明确需求向客户描述或重塑相应前向客户描述或重塑相应前景，将客户的构想导向自己景，将客户的构想导向自
21、己的产品或服务。的产品或服务。限定购买过程限定购买过程提出佐证提出佐证展示产品展示产品/服务的功能，表明服务的功能，表明它们符合对方的解决方案构想它们符合对方的解决方案构想使价值合理化过程更加便利使价值合理化过程更加便利解决风险疑问解决风险疑问为什么是现在为什么是现在? 为什么是我们为什么是我们?帮助客户解决对结果的顾虑帮助客户解决对结果的顾虑销售者销售者:购买和销售过程排序购买和销售过程排序All rights reserved Confidential29销售流程图销售流程图激发兴趣激发兴趣起点起点是是否否否否是是拜会拜会决策层决策层?制定并管理评估计划制定并管理评估计划- 总结发现的问题
22、总结发现的问题- 证明微软实力证明微软实力- 执行计划执行计划- 修正价值评估修正价值评估- 确定成功标准确定成功标准- 取得法律、技术、管理部门批准取得法律、技术、管理部门批准- 进行预案评审进行预案评审是是在电话拜会客户前在电话拜会客户前制定计划并进行相关调查制定计划并进行相关调查激发兴趣激发兴趣打销售电话以确定“痛苦”打销售电话以确定“痛苦”和关键业务问题和关键业务问题诊断并塑造带有公司倾向的诊断并塑造带有公司倾向的解决方案构想解决方案构想达到最终协议达到最终协议识别时机识别时机衡量成功标准衡量成功标准再接再厉再接再厉争取接触决策层争取接触决策层进行机会评估进行机会评估机会评估机会评估
23、/ 竞争性策略竞争性策略以自己独到之处以自己独到之处重塑客户构想重塑客户构想继续继续?否否不确定商机不确定商机潜伏性商机潜伏性商机否否是是BPBPBPBPBPAll rights reserved Confidential30专门留出时间用于发掘专门留出时间用于发掘检测检测 (寻找正在观望的客户寻找正在观望的客户)发掘发掘 (寻找有潜在问题的客户寻找有潜在问题的客户)用你的方法激发兴趣和好奇心用你的方法激发兴趣和好奇心你使用的关键问题应该你使用的关键问题应该:打电话给同一行业的同一职务的人打电话给同一行业的同一职务的人, 不要搞混了不要搞混了以高层为目标以高层为目标尝试新方法尝试新方法请牢记“
24、请牢记“SW规则规则立即行动立即行动1) 暗示你了解他们的情况暗示你了解他们的情况2) 指向一个你的生产指向一个你的生产/销售的能力销售的能力激发兴趣的方法激发兴趣的方法All rights reserved Confidential31打电话打电话 （随机电话（随机电话 / 销售电话）销售电话）直接邮件直接邮件广告广告公关活动公关活动网络网络行业协会行业协会研讨会研讨会贸易展贸易展推荐推荐社交活动社交活动现存客户现存客户价值具体化价值具体化/ 价值陈述价值陈述更多的激发方法更多的激发方法 范例范例All rights reserved Confidential32- 赢利能力下降赢利能力下降
25、- 股价下降股价下降- 市场分额下降市场分额下降- 未达到投资者预期未达到投资者预期- 股东价值股东价值 / 每股收益下降每股收益下降- 无法快速面对行业变化和新的机遇无法快速面对行业变化和新的机遇- 媒体负面报道媒体负面报道- 现金流问题现金流问题-下降的投资回报率下降的投资回报率- 糟糕的投资表现糟糕的投资表现- 利润下降利润下降- 未达到利润增长目标未达到利润增长目标- 未完成预算目标未完成预算目标- 未达到销售目标未达到销售目标- 未达到增长目标未达到增长目标- 销售成本增加销售成本增加- 无法准确预期收益无法准确预期收益- 客户满意度下降客户满意度下降- 销售队伍流失严重销售队伍流失
26、严重- 收益下降收益下降- 市场分额下降市场分额下降- 公司形象公司形象 不佳不佳- 未能吸引新的顾客和销售渠道未能吸引新的顾客和销售渠道- 顾客不满意度提高顾客不满意度提高- 无法定位新产品无法定位新产品/服务服务- 无法将产品快速投入市场无法将产品快速投入市场关键人物关键人物痛苦痛苦首席执行官首席执行官销售副总裁销售副总裁行销副总裁行销副总裁首席财政官首席财政官决策层清单决策层清单 一般行业一般行业All rights reserved Confidential33- 无法满足使用者需求无法满足使用者需求- 无法提供长期战略无法提供长期战略- 无法适应快速的技术变革无法适应快速的技术变革-
27、 运营单位缺乏高速成长和对成本战略运营单位缺乏高速成长和对成本战略- 无法将新老系统进行整合无法将新老系统进行整合- 运营成本增加运营成本增加- 无法在组织内分享信息无法在组织内分享信息- 无法管理信息技术投资回报无法管理信息技术投资回报- 难以应对不同的需求难以应对不同的需求- 公司内部形象不佳公司内部形象不佳- 无法应对技术革新带来的增长无法应对技术革新带来的增长- 提供所需信息的时间太长提供所需信息的时间太长- 无法管理现有系统和应用软件无法管理现有系统和应用软件- 无法做出可调控的微小变化无法做出可调控的微小变化- 无法提供特别服务无法提供特别服务- 用过长时间提供应用软件计划用过长时
28、间提供应用软件计划- 不能使用领先技术不能使用领先技术- 缺乏有技术的人才缺乏有技术的人才- 缺乏使用者的参与和信心缺乏使用者的参与和信心- 难以吸收新人难以吸收新人信息部门职员信息部门职员关键人物关键人物痛苦痛苦信息主管信息主管 / 信息副总裁信息副总裁决策层清单决策层清单 一般行业一般行业(续续)All rights reserved Confidential34首席执行官首席执行官关键人物关键人物痛苦痛苦销售副总裁销售副总裁行销副总裁行销副总裁首席财政官首席财政官决策层清单决策层清单 一般行业一般行业商务信息商务信息- 赢利能力下降赢利能力下降- 市场分额下降市场分额下降- 无法快速面对
29、行业变化和新的机遇无法快速面对行业变化和新的机遇- 现金流问题现金流问题-下降的投资回报率下降的投资回报率- 糟糕的投资表现糟糕的投资表现- 利润下降利润下降- 未达到利润增长目标未达到利润增长目标- 未完成预算目标未完成预算目标- 未达到增长目标未达到增长目标- 销售成本增加销售成本增加- 客户满意度下降客户满意度下降-收益下降收益下降- 市场分额下降市场分额下降- 未能吸引新的顾客和销售渠道未能吸引新的顾客和销售渠道- 顾客不满意度提高顾客不满意度提高- 无法定位新产品无法定位新产品/服务服务- 无法将产品快速投入市场无法将产品快速投入市场All rights reserved Confi
30、dential35信息部门职员信息部门职员核心参与者核心参与者问题问题信息主管信息主管 / 信息副总裁信息副总裁决策层清单决策层清单 一般行业一般行业商务信息商务信息- 无法满足使用者需求无法满足使用者需求- 无法适应快速的技术变革无法适应快速的技术变革- 运营单位缺乏高速成长和低成本战略运营单位缺乏高速成长和低成本战略- 无法将新老系统进行整合无法将新老系统进行整合- 运营成本增加运营成本增加- 无法在组织内分享信息无法在组织内分享信息- 无法管理信息技术投资回报无法管理信息技术投资回报- 难以应对不同的需求难以应对不同的需求- 公司内部形象不佳公司内部形象不佳- 提供所需信息的时间太长提供
31、所需信息的时间太长- 无法做出可调控的微小变化无法做出可调控的微小变化- 无法提供特别服务无法提供特别服务- 用过长时间提供应用软件计划用过长时间提供应用软件计划- 不能使用领先技术不能使用领先技术- 缺乏使用者的参与和信心缺乏使用者的参与和信心- 难以吸收新人难以吸收新人- 提供所需信息的时间太长提供所需信息的时间太长All rights reserved Confidential36我是我是微软公司微软公司的的比尔比尔 哈特哈特，我们之前并不认识，但过去的，我们之前并不认识，但过去的四四 年里我们一直在为这一行业服务。我们（最近）了解到其他年里我们一直在为这一行业服务。我们（最近）了解到其
32、他销销售主管售主管代表最为关注的一个问题就是代表最为关注的一个问题就是行销活动没效果而引起收益行销活动没效果而引起收益下降下降。我们曾经帮助我们的客户成功解决了这些问题。您想知道我。我们曾经帮助我们的客户成功解决了这些问题。您想知道我们是怎么做到的吗们是怎么做到的吗?情况情况:重大问题重大问题:原因原因:所需能力所需能力:我们提供的我们提供的:结果结果:电话前准备电话前准备:相关故事相关故事:直接陈述：直接陈述：你感到好奇吗你感到好奇吗?当你进行随机电话时，你没有足够时间引起别人的注意，激发对方的兴趣。当你进行随机电话时，你没有足够时间引起别人的注意，激发对方的兴趣。 注意我们不是要求注意我们
33、不是要求潜在客户来听我们说公司历史，要求他们购买什么，定好一个拜访，或者要他们告诉我们他们潜在客户来听我们说公司历史，要求他们购买什么，定好一个拜访，或者要他们告诉我们他们的问题。的问题。 对此感到奇怪吗？关于别人在类似情况去如何想办法解决你的问题。对此感到奇怪吗？关于别人在类似情况去如何想办法解决你的问题。 一旦好奇心被一旦好奇心被激发，你就可以约定一个拜访的时间或者日后做电话销售。激发，你就可以约定一个拜访的时间或者日后做电话销售。激发兴趣谈话激发兴趣谈话All rights reserved Confidential37客户相关选择客户相关选择:我是我是微软微软公司的公司的比尔比尔 哈特
34、哈特， 我们之前并不认识，但我们之前并不认识，但宋志宏宋志宏，松下公司松下公司的的行销主管行销主管建议我给您打电话。建议我给您打电话。 我我们已经帮们已经帮他他/她她解决了他们公司最关心的解决了他们公司最关心的提高吸引新客户和开发分销提高吸引新客户和开发分销渠道的能力渠道的能力的问题。您想知道我们是怎么做到的吗的问题。您想知道我们是怎么做到的吗?问题选项菜单问题选项菜单:我是我是微软公司微软公司的的比尔比尔 哈特哈特，我们之前并不认识，但在过去的，我们之前并不认识，但在过去的四四年中我们一直在为这一行业服务。最近我们了解到年中我们一直在为这一行业服务。最近我们了解到其他销售副总其他销售副总裁裁
35、最关心的三个问题是：（最关心的三个问题是：（1）收益下降收益下降（2）销售开支增加销售开支增加（3）预测困难预测困难。我们曾经帮助我们的客户如。我们曾经帮助我们的客户如海洋大陆服务器海洋大陆服务器、 集装箱货运列车集装箱货运列车、美国银行美国银行成功解决了这些问题。您想知道我成功解决了这些问题。您想知道我们是怎么做到的吗们是怎么做到的吗?其他激发兴趣的谈话其他激发兴趣的谈话-范例范例All rights reserved Confidential38梅尔梅尔 杰森先生杰森先生高级高级执行官执行官ABC 制造公司制造公司西雅图西雅图亲爱的李先生亲爱的李先生:微软正致力于帮助我们的客户使用商务智能
36、解决方案微软正致力于帮助我们的客户使用商务智能解决方案 ，把信息在合适的时间提供给正确的人，把信息在合适的时间提供给正确的人，以作出正确的决策，提高他们的收益。以作出正确的决策，提高他们的收益。我们我们从从1996年就开始就在与制造公司合作。我们的客户包括货运列车公司、年就开始就在与制造公司合作。我们的客户包括货运列车公司、 戴尔电脑和玫比网戴尔电脑和玫比网络。我们最近获知的一些主要的困扰包括络。我们最近获知的一些主要的困扰包括 ： 无法无法分析供应商以采取正确行动分析供应商以采取正确行动 关于生产建设过程的问题关于生产建设过程的问题 设备不能按操作规程运作设备不能按操作规程运作我们我们已经帮
37、助我们的客户成功的解决了这些和其他问题。我想借此机会与您分享，如果你想知道已经帮助我们的客户成功的解决了这些和其他问题。我想借此机会与您分享，如果你想知道我们如何帮助其他高级执行官解决了这些非常棘手的问题，请致电我们如何帮助其他高级执行官解决了这些非常棘手的问题，请致电555-215-1111，我愿提供给您我愿提供给您更多信息。更多信息。顺祝顺祝商祺商祺！比尔比尔 哈特哈特微软公司销售代表微软公司销售代表激发兴趣的信函激发兴趣的信函-范例范例All rights reserved Confidential39销售主管销售主管 一般行业一般行业背景背景:关键问题关键问题:原因原因:结果结果:所需
38、能力所需能力（何人，何时，何事）（何人，何时，何事）:微软提供了微软提供了:具备这些技能的员工具备这些技能的员工她告诉我她需要一种方法她告诉我她需要一种方法 . . .现场代表的数据进入时间从现场代表的数据进入时间从40分钟降到几秒，使经分钟降到几秒，使经理能够使用基于浏览器的报告快速分析数据，识别理能够使用基于浏览器的报告快速分析数据，识别和利用战略时机。和利用战略时机。当进入帐目信息的时候，她的现场代表可以使用一当进入帐目信息的时候，她的现场代表可以使用一种易操作的移动设备将数据上传，于是经理可以汇种易操作的移动设备将数据上传，于是经理可以汇总信息，快速分析并对战略时机作出反应。总信息，快
39、速分析并对战略时机作出反应。现场代表使用一种冗长的电话数据准入系统和一种现场代表使用一种冗长的电话数据准入系统和一种费事的硬盘报告系统费事的硬盘报告系统无法对战略时机作出迅速反应无法对战略时机作出迅速反应相关故事相关故事 - 范例范例All rights reserved Confidential40我们可以提供的我们可以提供的:如果以上的描述合情合理，在此需要做的是告诉他们如果以上的描述合情合理，在此需要做的是告诉他们我们（我们的产品、服务、公司）为他们解决这些的我们（我们的产品、服务、公司）为他们解决这些的能力。能力。结果结果:具体的度量是最好的具体的度量是最好的, 金额或百分比金额或百分
40、比所需能力：所需能力：（何人，何时，何事）（何人，何时，何事）用你客户的话来说，商务事件、参与者、处理重大问用你客户的话来说，商务事件、参与者、处理重大问题所需的具体能力题所需的具体能力- 他他/她她/他们告诉我们他们需要他们告诉我们他们需要何时、何人、何物何时、何人、何物原因之一原因之一重大问题的原因之一重大问题的原因之一 有利于你的产品或服有利于你的产品或服务的务的关键问题关键问题:以上职务的烦恼（忧虑的词汇和短语会非常有力）以上职务的烦恼（忧虑的词汇和短语会非常有力）背景背景:一个客户职务和相应行业。一个客户职务和相应行业。相关故事相关故事-形式形式All rights reserved
41、 Confidential41客户迹象参考数据库客户迹象参考数据库客户参考的集中资源客户参考的集中资源微软内部小组可以应用此前未获得的客户参考信息为市场活动做准备微软内部小组可以应用此前未获得的客户参考信息为市场活动做准备例如例如:广告广告公共关系公共关系客户对客户的介绍客户对客户的介绍提供容易获得的材料如提供容易获得的材料如:案例学习案例学习视频视频演示演示技术资料技术资料2001 数据库包括超过数据库包括超过800 客户，涵盖了所有主要的微软企业产品和客户，涵盖了所有主要的微软企业产品和技术技术http:/All rights reserved Confidential42推断推断衡量结果
42、衡量结果项目项目 A客户客户A 的情况的情况微软微软方案方案项目项目B预料到的预料到的结果结果客户客户B 的情况的情况方案方案微软微软t初始价值估计介绍初始价值估计介绍All rights reserved Confidential43初始价值估计初始价值估计一份简单、清晰的内部报告一份简单、清晰的内部报告 :你的目标前景你的目标前景你对他们的潜在重大商业问题所提供的核心利益你对他们的潜在重大商业问题所提供的核心利益提供这些利益的计划总成本提供这些利益的计划总成本根据根据:你对客户已经完成的价值的认识你对客户已经完成的价值的认识你的公司基于相似情况而对潜在客户的认识你的公司基于相似情况而对潜在
43、客户的认识/经验经验你对提供给潜在客户的价值的估计你对提供给潜在客户的价值的估计All rights reserved Confidential44基于我们与其他客户合作的经验，我们相信零售基于我们与其他客户合作的经验，我们相信零售公司应该可以借助微软商务智能解决方案公司应该可以借助微软商务智能解决方案 ，运，运用于一项价值用于一项价值500,000美元的投资，通过分析行美元的投资，通过分析行销结果每天调整行销战略，将销售量提高销结果每天调整行销战略，将销售量提高8%(价价值值4千万美元千万美元)。初始价值估计初始价值估计-范例范例假设假设: 零售公司收益达零售公司收益达5亿美元亿美元;典型的
44、销售增长介于典型的销售增长介于7%与与9%间间; 典型的投资有典型的投资有1%到到1.5%的销售增长的销售增长. All rights reserved Confidential45我们相信我们相信 (客户名客户名) 可以应用可以应用 (技技术术 / 服务服务) 和相关成本通过和相关成本通过 (做什做什么么) 提高提高%的的 (什么什么)初始价值估计初始价值估计-模板模板All rights reserved Confidential46翻开翻开微软案例学习手册微软案例学习手册13页页案例分析讨论案例分析讨论 2All rights reserved Confidential47销售流程图销售
45、流程图销售电话销售电话起点起点是是否否否否是是拜会拜会决策层决策层?制定并管理评估计划制定并管理评估计划- 总结发现的问题总结发现的问题- 证明微软实力证明微软实力- 执行计划执行计划- 修正价值评估修正价值评估- 确定成功标准确定成功标准- 取得法律、技术、管理部门批准取得法律、技术、管理部门批准- 进行预案评审进行预案评审是是在电话拜会客户前在电话拜会客户前制定计划并进行相关调查制定计划并进行相关调查激发兴趣激发兴趣打销售电话以确定“痛苦”打销售电话以确定“痛苦”和关键业务问题和关键业务问题诊断并塑造带有公司倾向的诊断并塑造带有公司倾向的解决方案构想解决方案构想达到最终协议达到最终协议识别
46、时机识别时机衡量成功标准衡量成功标准再接再厉再接再厉争取接触决策层争取接触决策层进行机会评估进行机会评估机会评估机会评估 / 竞争性策略竞争性策略以自己独到之处以自己独到之处重塑客户构想重塑客户构想继续继续?否否不确定商机不确定商机潜伏性商机潜伏性商机否否是是BPBPBPBPBPAll rights reserved Confidential48人们从他人处购买产品人们从他人处购买产品/服务服务高层主管从其他高层主管那高层主管从其他高层主管那里购买产品里购买产品/服务服务基本原则基本原则All rights reserved Confidential49让预期客户设定会谈的基调让预期客户设定会
47、谈的基调(眼神交流、主动伸手、介绍自己的姓名，说眼神交流、主动伸手、介绍自己的姓名，说“我很高兴认识您我很高兴认识您”。沉寂片刻，迎合。沉寂片刻，迎合客户的语言、音量、频率。分析需要闲聊或是）客户的语言、音量、频率。分析需要闲聊或是）陈述拜访目的陈述拜访目的在接下来的在接下来的分钟，我想向您介绍（微软）；并介绍另一个与我们合作的客户分钟，我想向您介绍（微软）；并介绍另一个与我们合作的客户的情况（名称、行业）；然后我希望了解您本人和贵公司的一些情况。据此我们可的情况（名称、行业）；然后我希望了解您本人和贵公司的一些情况。据此我们可以决定是否有必要进行进一步讨论。以决定是否有必要进行进一步讨论。(
48、得到口头或非言语的确认得到口头或非言语的确认.)定位陈述定位陈述 （以“我们可以帮助”为主题）（以“我们可以帮助”为主题）（微软）微软） 正致力于帮助组织正致力于帮助组织 / 公司公司 （简述他人如何使用你的的产品和服务（简述他人如何使用你的的产品和服务）提供一般信息提供一般信息.(列举列举3到到4个事例，使客户对微软产生好感。记录下来，适当的客户名字可以透露个事例，使客户对微软产生好感。记录下来，适当的客户名字可以透露)讲述相关参考案例讲述相关参考案例“你可能会对关于（公司名）的详情感兴趣。他们（职位）在（事件）方面遇到困“你可能会对关于（公司名）的详情感兴趣。他们（职位）在（事件）方面遇到
49、困难，原因是（列举）。他们需要的方法是（列举），微软难，原因是（列举）。他们需要的方法是（列举），微软 向他们提供了这些帮助向他们提供了这些帮助，结果（具体结果），结果（具体结果）步骤步骤 1:建立关系建立关系步骤步骤 2:介绍性拜访介绍性拜访具体的相关具体的相关故事故事电话计划电话计划 (步骤步骤 1-2)All rights reserved Confidential50转变到需求开发转变到需求开发 / 构想创造构想创造 关于微软我已经介绍差不多了，关于微软我已经介绍差不多了， 可以谈一些您的情况吗可以谈一些您的情况吗.利用九宫格，分析并创造偏向公司方案的构想或者根据公司的利用九宫格，分析
50、并创造偏向公司方案的构想或者根据公司的具体情况来重塑构想具体情况来重塑构想确定购买观点过渡到利益陈述和结束确定购买观点过渡到利益陈述和结束所以，一旦你具备了所以，一旦你具备了(列举列举)能力，你就可以解决你的能力，你就可以解决你的(痛苦痛苦)。”获得购买者的认同。”获得购买者的认同。步骤步骤 3:转变到需求开转变到需求开发发/构想创造构想创造确定购买观点确定购买观点步骤步骤 4 & 5:优点优点,结束结束步骤步骤 6:确定购买实力确定购买实力“(人名人名), 我确定我们有提供这些的能力。我应该展示一下我的资料。我确定我们有提供这些的能力。我应该展示一下我的资料。如果他们可以证实我说的如果他们可
51、以证实我说的, 你会认真考虑一下微软吗你会认真考虑一下微软吗? (得到客户认同得到客户认同)(人名人名), 我有信心向您提供这些技能，我愿借此机会向您展示。我有信心向您提供这些技能，我愿借此机会向您展示。 (观观察客户反应察客户反应)你愿意考虑微软吗”你愿意考虑微软吗” (得到客户认同得到客户认同)选项选项 I 利益和结论利益和结论步骤步骤 4: 步骤步骤 5:选项选项 II利益和结论利益和结论步骤步骤 4: 步骤步骤 5:如果在此过程中，客户主动报告上级，则定下会面时间。如果客户不这么做请看步骤6确定购买实力如果你确信（重复购买观点）是可能的，你希望进一步沟通，你怎么做？涉及到如果你确信（重
52、复购买观点）是可能的，你希望进一步沟通，你怎么做？涉及到谁？”谁？”电话计划电话计划 (步骤步骤 3-6)All rights reserved Confidential511.2.3.4.5.五种可能的反应五种可能的反应:1.2.3.4.5.销售者行动销售者行动:“关于我方，已经介绍差不多了。关于我方，已经介绍差不多了。 可以谈一些您的情况吗？可以谈一些您的情况吗？转到构想创造转到构想创造潜在的客户反应潜在的客户反应All rights reserved Confidential52今天，你如何处理促销的活动今天，你如何处理促销的活动?如何做你计划促销的活动如何做你计划促销的活动? 如何选择
53、目标如何选择目标?你如何追踪客户偏爱和地理的趋势你如何追踪客户偏爱和地理的趋势?你经常开展促销活动多少次你经常开展促销活动多少次?你如何衡量活动的结果你如何衡量活动的结果?构想问题构想问题:“我们听说销售主管最关注的三个问题包括“我们听说销售主管最关注的三个问题包括:多种选择方法多种选择方法: 未达收益目标未达收益目标 难以准确预测难以准确预测 难以适应多变的购买者习惯难以适应多变的购买者习惯今天你遇到这些问题吗今天你遇到这些问题吗?或或你对我们如何帮助客户解决这些问题感兴趣吗你对我们如何帮助客户解决这些问题感兴趣吗?转到构想创造转到构想创造过渡问题范例过渡问题范例All rights res
54、erved Confidential53销售流程图销售流程图识别和创造识别和创造起点起点是是否否否否是是拜会拜会决策层决策层?制定并管理评估计划制定并管理评估计划- 总结发现的问题总结发现的问题- 证明微软实力证明微软实力- 执行计划执行计划- 修正价值评估修正价值评估- 确定成功标准确定成功标准- 取得法律、技术、管理部门批准取得法律、技术、管理部门批准- 进行预案评审进行预案评审是是在电话拜会客户前在电话拜会客户前制定计划并进行相关调查制定计划并进行相关调查激发兴趣激发兴趣打销售电话以确定“痛苦”打销售电话以确定“痛苦”和关键业务问题和关键业务问题诊断并塑造带有公司倾向的诊断并塑造带有公司
55、倾向的解决方案构想解决方案构想达到最终协议达到最终协议识别时机识别时机衡量成功标准衡量成功标准再接再厉再接再厉争取接触决策层争取接触决策层进行机会评估进行机会评估机会评估机会评估 / 竞争性策略竞争性策略以自己独到之处以自己独到之处重塑客户构想重塑客户构想继续继续?否否不确定商机不确定商机潜伏性商机潜伏性商机否否是是BPBPBPBPBPAll rights reserved Confidential54提出解决方案之前提出解决方案之前务必先行分析诊断务必先行分析诊断基本原则基本原则All rights reserved Confidential55时间时间业绩业绩P = 业绩业绩M = 士气士
56、气PM销售业绩随时间而变化销售业绩随时间而变化All rights reserved Confidential56购买观点购买观点开始开始控制控制确认确认分析原因分析原因展示能力展示能力探求影响探求影响C3C2C1I3I2I1R3R2R1痛苦痛苦九宫格九宫格 构想处理模式构想处理模式All rights reserved Confidential57购买构想购买构想开始开始控制控制确认确认分析原因分析原因展示能力展示能力探求影响探求影响痛苦痛苦R1(1)I1(4)C1(7)R2(2)I2(5)C2(8)R3(3)I3(6)C3(9)“从我刚刚分析的看来,你如果可以(总结处理方案),你能否(达到
57、目标)?”“如果有一个方法时间、人物、事件会对你有帮助吗?”“如果你能?”“你有没有做过些什么试图达成（完成目标）？”“我可以为你提供一些新观点吗?”“从我听说的（重复人,事)来看, 这不仅仅是你个人的问题,而是整个公司的问题”“这些（重复痛苦）引起了?” “如果这样,(职务)难道不担忧吗?”“除你之外,你公司里还有什么人也受到（重复痛苦）的影响?如何影响?”“因此，使你的痛苦的原因是(重复痛苦)?”“原因是不是?”1.2.3.“告诉我是什么原因引起了（重复痛苦）?”九宫格九宫格 构想处理模式构想处理模式 - 构想创造构想创造All rights reserved Confidential58
58、在执行计划后不能及时评估结果在执行计划后不能及时评估结果?潜在客户和销售渠道的多样性使市场营潜在客户和销售渠道的多样性使市场营销活动更复杂销活动更复杂?很难有效的推广最适合的促销计划？很难有效的推广最适合的促销计划？痛苦痛苦:职务职务 / 行业行业:我们的能力我们的能力:原因原因影响影响行动行动是因为是因为; 今天今天?这个问题引起了这个问题引起了吗吗如果如果; 如果如果会有帮助吗会有帮助吗?不能吸引新客户或开拓新的销售渠道不能吸引新客户或开拓新的销售渠道行销主管行销主管 / 一般行业一般行业商务信息商务信息 丧失增长率丧失增长率? 收益下降收益下降? 销售副总裁会关注吗销售副总裁会关注吗?
59、收益下降收益下降? 利润下降利润下降? 首席财务官会关注吗首席财务官会关注吗?公司形象下降公司形象下降? 股价下降股价下降? 首席执行官会关注吗首席执行官会关注吗?时间时间:人物人物:事件事件:时间时间:人物人物:事件事件:时间时间:人物人物:事件：事件：1.2.3.促销期间促销期间你你有一个方法，可以有一个方法，可以每天每天衡量促销衡量促销效果，适时进行改进。效果，适时进行改进。执行促销计划执行促销计划你你可以定位不同的分销商和顾客，可以定位不同的分销商和顾客，基于不同的季节、地域、购买习基于不同的季节、地域、购买习惯（等等），把他们划分成不同惯（等等），把他们划分成不同的人群，以此作为更有
60、效促销的的人群，以此作为更有效促销的依据。依据。制定促销制定促销你你如果在促销开始前可以设定一个如果在促销开始前可以设定一个有效的市场模型，以便试运行计有效的市场模型，以便试运行计划，评估更高地潜在收益。划，评估更高地潜在收益。痛苦列表痛苦列表1.2.3.All rights reserved Confidential59R1I1C1R2I2C2R3I3C3痛苦列表痛苦列表原因原因影响影响行动行动1.1.问题问题:职务职务&行业行业:我们的能力我们的能力:2.2.3.3.如何使用如何使用 痛苦列表痛苦列表All rights reserved Confidential60角色扮演角色扮演: 构
61、想创造构想创造目的目的:为了给销售员提供一个机会练习如何分析潜在客户的关键商业为了给销售员提供一个机会练习如何分析潜在客户的关键商业问题（问题（CBI）的原因）的原因, 探求这个问题对于组织的影响并帮助买者探求这个问题对于组织的影响并帮助买者展现为了解决问题所需要的能力展现为了解决问题所需要的能力.活动活动:分小组进行角色扮演。分小组进行角色扮演。使用学习到的方法按照九宫格模式，而不是个人技巧如眼神交使用学习到的方法按照九宫格模式，而不是个人技巧如眼神交流。这之前你需要找出原因、影响和行动。流。这之前你需要找出原因、影响和行动。每个人都有机会扮演“客户”、“销售商”和“观察员”。每个人都有机会
62、扮演“客户”、“销售商”和“观察员”。回到课堂准备听取评判。回到课堂准备听取评判。All rights reserved Confidential61九宫格九宫格 构想处理模型构想处理模型 - 构想构想 创造创造购买构想购买构想开始开始控制控制确认确认分析原因分析原因展示能力展示能力探求影响探求影响痛苦痛苦R1(1)I1(4)C1(7)R2(2)I2(5)C2(8)R3(3)I3(6)C3(9)“从我刚刚分析的看来,你如果可以(总结处理方案),你能否(达到目标)?”“如果有一个方法时间、人物、事件会对你有帮助吗?”“如果你能?”“你有没有做过些什么试图达成（完成目标）？”“我可以为你提供一些新
63、观点吗?”“从我听说的（重复人,事)来看, 这不仅仅是你个人的问题,而是整个公司的问题”“这些（重复痛苦）引起了?” “如果这样,(职务)难道不担忧吗?”“除你之外,你公司里还有什么人也受到（重复痛苦）的影响?如何影响?”“因此，使你的痛苦的原因是(重复痛苦)?”“原因是不是?”1.2.3.“告诉我是什么原因引起了（重复痛苦）?”All rights reserved Confidential62在执行计划后不能及时评估结果在执行计划后不能及时评估结果?潜在客户和销售渠道的多样性使市场营潜在客户和销售渠道的多样性使市场营销活动更复杂销活动更复杂?很难有效的推广最适合的促销计划？很难有效的推广最
64、适合的促销计划？痛苦痛苦:职务职务 / 行业行业:我们的能力我们的能力:原因原因影响影响行动行动是因为是因为; 今天今天?这个问题引起了这个问题引起了吗吗如果如果; 如果如果会有帮助吗会有帮助吗?不能吸引新客户或开拓新的销售渠道不能吸引新客户或开拓新的销售渠道行销主管行销主管 / 一般行业一般行业商业行为商业行为时间时间:人物人物:事件事件:时间时间:人物人物:事件事件:时间时间:人物人物:事件：事件：1.2.3.促销期间促销期间你你有一个方法，可以有一个方法，可以每天每天衡量促销衡量促销效果，适时进行改进。效果，适时进行改进。执行促销计划执行促销计划你你可以定位不同的分销商和顾客，可以定位不
65、同的分销商和顾客，基于不同的季节、地域、购买习基于不同的季节、地域、购买习惯（等等），把他们划分成不同惯（等等），把他们划分成不同的人群，以此作为更有效促销的的人群，以此作为更有效促销的依据。依据。制定促销制定促销你你如果在促销开始前可以设定一个如果在促销开始前可以设定一个有效的市场模型，以便试运行计有效的市场模型，以便试运行计划，评估更高地潜在收益。划，评估更高地潜在收益。痛苦列表痛苦列表1.2.3. 丧失增长率丧失增长率? 收益下降收益下降? 销售副总裁会关注吗销售副总裁会关注吗? 收益下降收益下降? 利润下降利润下降? 首席财务官会关注吗首席财务官会关注吗?公司形象下降公司形象下降? 股
66、价下降股价下降? 首席执行官会关注吗首席执行官会关注吗? 2009 Microsoft Corporation. All rights reserved. Microsoft, Windows, Windows Vista and other product names are or may be registered trademarks and/or trademarks in the U.S. and/or other countries.The information herein is for informational purposes only and represents th
67、e current view of Microsoft Corporation as of the date of this presentation. Because Microsoft must respond to changing market conditions, it should not be interpreted to be a commitment on the part of Microsoft, and Microsoft cannot guarantee the accuracy of any information provided after the date of this presentation. MICROSOFT MAKES NO WARRANTIES, EXPRESS, IMPLIED OR STATUTORY, AS TO THE INFORMATION IN THIS PRESENTATION.
