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1、LOGO企业绩效评价体系范海峰LOGO企业绩效评价一、绩效评价体系 二、平衡计分卡绩效评价 三、绩效评价的平衡模式 四、绩效评价的最新发展 LOGO一、 绩效评价体系v绩效评价与委托代理关系 v企业的价值观（评价目标） v绩效评价主体（谁评价） v绩效评价客体（评价谁） v绩效评价指标（用什么评价） v绩效评价的模式（财务模式、平衡模式 ）LOGO绩效评价与委托代理关系v现代企业的基本特征是两权分离。 v两权分离导致的代理问题是绩效评价产 生的主要原因。LOGO企业绩效的价值观利他还是利已企业整体目标：1、利润最大化2、股东财富最大化3、企业价值最大化4、利益相关者利益最大化 LOGO最新观点
2、：利益相关者价值最大化 v基本思想：管理层受利益相关者委托管理企 业关注利益相关者的利益 长期稳定可持续发展 LOGO最新观点：利益相关者价值最大化v企业的利益主体： 主要利益相关者（承担受托责任） 货币资本拥有者（投资者、债权人） 人力资本拥有者（经营者、员工） 社会资本拥有者（供应商、顾客） 次要利益相关者（减少负外部性的影响 ） 社会资本拥有者（社会公众、政府） 生态资本拥有者（非人类物种、后代）LOGO最新观点：利益相关者价值最大化LOGOv特点：以财务指标为绩效评价指标 v内容：企业偿债能力评价企业营运能力评价企业盈利能力评价现金能力评价绩效评价的财务模式 LOGO绩效评价的平衡模式
3、v平衡记分卡（Balance Score Card, BSC） v其他平衡模式简介:业绩金字塔 绩效三棱镜（Performance Prism） 三重底线绩效评价（TBL）LOGO平衡计分卡的发展v1992年，由Robert Kaplan与David Norton在对美 国12家绩效管理成绩卓著的公司进行一年的研究 之后总结其经验提出。 v平衡计分卡兴起的主要原因： 财务模式的绩效评价侧重于经营结果的评价，容 易诱致会计造假。 财务模式的绩效评价没有揭示绩效动因。 财务模式不能适应知识经济时代企业无形资产在 公司价值创造中起着主导作用的形势。LOGO平衡计分卡使用情况vBSC被哈佛商业评论评为
4、“过去80年来最具 影响力的十大管理理念”中的第二位。有数据表 明，500强企业有80%以上都在使用BSC，在中国 也有越来越多的企业开始使用。 v据Gartner研究集团研究表明，到2000年为止， 财富前1000家公司中40%的公司在管理体系中运 用了平衡计分卡的方法。LOGO平衡计分卡使用情况LOGO平衡计分卡的组成部分v一套完善的平衡计分卡应该是从公司战略目标 出发，从四个方面分别设定有助于达到战略目标 的绩效评价指标：学习成长类指标例如： 新业务服务收入 内部员工满意度 部门协作满意度 每员工收入公司愿景公司使命公司战略财务类指标例如： 投资回报率 现金流量 盈利率 利润客户类指标例
5、如： 客户满意度 市场份额 用户数量 平均用户收益内部营运类指标例如： 安全事故率 工程项目完成周期率 工程项目质量 返工率LOGO财务维度v财务指标：企业的终极目标，一般是滞后指标 ，包括EVA v考虑企业生命周期的影响 v考虑同行业的比较销售现金获利销售LOGO顾客维度核心指标v考虑行业的影响市场占有率顾客带来的利润率 顾客满意度 顾客获得率顾客留住率（出处：Kaplan and Norton. 1997. The Balanced Scorecard. Harvard Business School Press, p.129 )LOGO内部业务流程维度确定 顾客 的需要 确定 产品设计制
6、造 营销 满足 顾客 的需要 服务 进入市场的时间供应链 研究与开发经营过程售后服务价值链通用模式LOGO学习与成长指标架构图员工潜力增加结果 员工留住率员工生产力员工满意度决定因素员工的才能 技术结构 行动的气氛（出处：Kaplan and Norton. 1997. The Balanced Scorecard. Harvard Business School Press, p.129 )LOGO（出处：Kaplan and Norton. 1997. The Balanced Scorecard. Harvard Business School Press. p.31)净资产报酬率 财务
7、 顾客 顾客满意度 及时送达 内部业务流程 学习与成长 员工技能 程序 品质 程序 周期 平衡计分卡各维度因果关系图LOGO平衡记分卡：化战略为行动v 行 动 方 案企 业 战 略LOGO平衡记分卡体现的平衡关系v财务指标和非财务指标的平衡 v过程指标和结果指标的平衡 v滞后指标和先导指标的平衡 v内部指标和外部指标的平衡 v短期指标和长期指标的平衡 v企业内外利益相关者的平衡LOGO平衡计分卡优点v将绩效与经营结果联系起来v包括了具前瞻性的关键绩效领域，使公司能在了解财务结果的同时，又能对自己在增强未来发展能力方面取得的进展进行监督，从而使企业能够全盘考虑所有关键绩效领域LOGO平衡计分卡优
8、点v关键绩效领域侧重衡量结果的有效性，而非仅仅是程序的有效v绩效可以追踪、监控并且可以向各受益人(股东、员工等)沟通v经营重点及其衡量一目了然v建立平衡计分卡的过程向企业、员工、客户沟通绩效提供了共同语言LOGO平衡计分卡实施典型案例广东省某中型食品企业，从今年初起，把平衡 积分卡作为公司的一项考核制度，开始在这家两千人规 模、年产值数亿元的食品加工企业内实施，涉及销售、 人力、行政、质量管理等10个部门实行。张小姐作为人 力资源部的绩效经理直接负责平衡计分卡的推广事宜。 然而，将近一年的时间过去了，平衡计分卡的推行并没 有能顺利实施，反而在公司内部的上上下下招来了不少 抱怨和怀疑。“我们解决
9、了一些问题，但有些问题怎么 也无法解决。比如我们不知道把工作态度放在哪个 维度。有时不得不借用其他公司指标，他们用什么我们 就用什么。实在没办法就先不管。”另据张小姐说：像 “学习创新”、“培训效果”这样的指标即使制定出来 了，也不能量化；又如，客户满意度，去哪里找数据？ 他们只能让市场部人员凭印象估计。LOGO平衡计分卡实施典型案例王经理所在的电信公司实施平衡计分卡已经2年 。他们在某HR顾问公司的帮助下实施了平衡计分卡。他 们感到平衡计分卡与其他绩效考核系统相比，的确有其 特色。但是他们也认为由于自己对平衡计分卡的理解和 运用始终不到位，这两年来也感到一些原来员工绩效考 核中存在的问题没有
10、解决，所以效果不尽如人意。另外 由于公司规模较大，两年来，他们越来越感到痛苦的是 ，考核数据的收集和整理，每个月不得不派专门派好几 个人专门来收集和处理数据，而且他们的负担越来越重 ，甚至现在已经无法按期完成工作。目前公司正着手建 立以战略为导向的平衡计分卡系统，并准备实施新的IT 系统，加强数据的收集和计算、汇总和报告能力，希望 能收到更好的效果。 LOGO思考vBSC四个维度是否足够，评价指标是否越 多越好？ vBSC考虑了哪些利益相关者的利益？LOGO外部有效性内部有效性战略市场废品生产期交货期质量财务顾客 满意度灵活性生产率操作活动度量和评价事业部运作系统部门和 作业中心目标业绩金字塔
11、业绩金字塔（1990，林奇和克罗斯）LOGO绩效三棱镜（会计研究，2009.4）绩效三棱镜经营环 境投资者消费者中间商雇 员供应商定规者社 区绩效三棱镜折射图vNeely和Adams等 (2002, 2003)LOGO利益相关者 的贡献利益相关者 的满意战略能力流程投资者 顾客、雇员 社区 供应商 流程利益相关 者的满意战略能力利益相关 者的贡献绩效三棱镜结构图LOGO绩效三棱镜包括的五个方面v利益相关者的满意谁是我们的主要利益 相关者？他们的愿望和要求是什么？ v利益相关者的贡献我们要从利益相关者 那里获得什么？ v战略我们应该采用什么样的战略来满足 利益相关者的需求同时也满足我们自己的需求
12、 ？ v流程我们需求什么样的流程才能执行我 们的战略？ v能力我们需求什么样的能力来运作这些 流程？LOGO四、三重底线绩效评价-基于可持续发展的绩效评价vJohn Elkington 1998 v经济底线 v生态底线 v社会底线LOGO企业的三重绩效经济生态社会企业绩效增值利润经济 绩效社会 贡献生物 多样EVA生态 绩效社会 绩效多重 公平社会 责任保护 环境节约 资源三重绩效 LOGO战略绩效评价时钟模型（管理世界，2007.11）LOGO绩效评价平衡模式的特征v以战略为指导 v同时考虑财务绩效和非财务绩效 v同时考虑财务绩效及财务绩效的驱动因素 v考虑利益相关者的利益 业绩金字塔：考虑了顾客、供应商 平衡计分卡：考虑了顾客、员工和业务流程指标 绩效三凌镜：主要考虑了投资者、顾客、员工、 供应商及合伙人的需求和贡献 战略绩效评价时钟模型：强调了经营、财务、社 会责任 三重底线绩效评价：考虑了经济、社会和生态三 重底线LOGO绩效评价平衡模式的缺陷v实施难度大 v指标体系建立较困难 v指标数量过多 v指标之间的权重分配较难确定 v非财务指标难以量化 v实施成本大平衡计分卡的相对于其他平衡模式的优势在于其相对简单易行.LOGO可能的研究方向v平衡计分卡和EVA的案例研究 v社会责任绩效评价体系研究
