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1、车行销售流程步骤的详细要求步骤一: 潜在客户初访车行。具体要求：（1）初步沟通，争取良好的印象；（2）了解需求，判断采购动机；（3） 初步产品展示，试探购买潜力；（4）建立关系的能力；（5）驾驭话题的能力；（6）取得 信任的能力。时间要求：控制在 20 分钟左右。结果要求：得到客户姓名、联系电话。资料记录：客户走后要求销售顾问可以回答有关客户采购意向的 20 个问题，并明确制 订回访时间以及回访话题。客户结果：对销售顾问有明显好感。步骤二: 联系潜在客户回到车行。具体要求：（1）电话沟通能力；（2）邀约能力；（3）把握客户对产品关注要点的能 力；（4）深入理解客户需求的能力；（5）高级沟通水平
2、；（6）展示产品符合购买动机的 能力。时间要求：控制在 20 分钟左右。结果要求：了解客户预计采购时间、车型颜色、配置等具体需求，预约试驾时间和人员。资料记录：要求销售顾问填写购车时间预测，以及配套精品销售计划，制订客户试驾路 线。客户结果：信任销售顾问，逐渐产生对销售顾问的专业依赖。步骤三：潜在客户试乘试驾。具体要求：（1）试驾中把握客户偏好的能力；（2）有效介绍要点的能力；（3）克服 异议的能力；（4）尝试签约的能力；（5）谈判的基本技能应用的能力；（6）精品销售、 保险销售的能力。时间要求：控制在 50 分钟左右。结果要求：客户周边关系的把握。资料记录：试乘试驾中所有潜在客户对主要性能的
3、反馈、任何特殊要求，相关周边客户资料。客户结果：对车喜爱，拥有的欲望得到放大。步骤四：成交、签约、合同处理。具体要求：（1）履行商务合同的能力；（2）以退为进的能力；（3）对服务流程的执 行能力；（4）履行承诺，信守约定的能力；（5）长期关系建立，种子计划实施能力； （6）客户周边关系的挖掘建立能力。时间要求：严格执行交车流程的时间要求。结果要求：提高精品成交比例，扩展客户周边关系的细节。资料记录：交车结束后，记录客户同来的人的资料、销售过程中对客户的任何承诺，并 制订检查时间。客户结果：对交车过程满意，并加强选购该车的信心。步骤五：推荐，转介绍客户比率具体要求：（1）客户关系的定期维护能力；
4、（2）系统地推进现有客户转介绍的能力； （3）挖掘新的销售线索的能力；（4）不断总结，关注现有客户的业务能力。时间要求：6 个月内定期设定与客户沟通的主题。结果要求：逐渐过渡到每月成交客户中 30%来自转介绍。资料记录：参考步骤四的资料记录。很多大区经理是从单区域或城市销售经理升任上来的，接过大区经理的权杖后，欣喜之 余难免也有紧张情绪：自己所管的几个区域，每个区域都有很大的不同，必须采取不同的 方法来做不同的市场，但对有的区域往往不知如何做起，更不知对这几个不同的市场如何 规划和设计才能做到有的放矢，特别是在进行年初计划和预算时，更不知如何来制定不同 的针对性策略。都说有调查才有发言权，大区
5、经理首先必须在相当了解各地的情况后再做 规划，但是从何处下手呢？李经理新近升任华北地区的大区经理，他原来主管的是北京市场，现在要将天津、河北、 山西、内蒙等地纳进他的销售版图。他接任以后，立马通过几种方式来了解各地的环境、 市场及销售等情况。他首先查到了公司原来的市场调查模板，表 1 是公司原用的区域基本 情况表。如果李经理要将此表填完，那将是一项非常繁琐复杂的工程。同时，从图表上看到的， 只是一堆数字和文字说明，并且由于数据复杂、标准不一、基点不同等，最终得到的可能还是一些根本没办法进行分析的内容。那么，如何将其变成可进行决策的资料呢？李经理曾经看到一些著名外企的同行都是用一些模型和工具进行
6、决策，动不动就是图表、 曲线、对比、百分比例等，非常直观，也清晰易懂。那么，能不能通过这些基本数字，进 行虚化和分析，得到一个比表 1 更便捷、更有效的决策工具呢？他首先想到，既然各个市场不同，能不能用一个统一的标准将各个市场的类型分隔开来 呢？比如，有的是被对手垄断的市场，有的是市场地位相当的市场，有的是公司尚处于劣 势的市场等。如果有了统一的标准，也就有了分析和决策的基点。于是，李经理先将自己 区域内几个市场要归类的标准划分了出来。他确立了这样一个比较明晰的分类：垄断型市 场、优势市场、均势市场、竞争抢夺型市场、劣势市场。有了基准，李经理并不能就此松一口气，他顺手拿起了每日销售报表，灵机一
7、动：每天 在办公室里看到的报表都是覆盖率和占有率等几个关键指标，那么可不可以用这两个指标 来区分不同的市场呢？也就是说，我们可以用覆盖率和占有率来代表某一类型的市场，这 样，不但可以将这些不同的市场进行归类，还可以找出不同市场的特异性，同时更可以有 针对性地进行一些销售决策和运作。抱着试试看的心理，他对各个市场进行了“对号入座”。 （见表 2）其实，以市场占有率和覆盖率来评估市场，虽然很容易将各个市场区分开来，但并不能 完全以此作为决策的依据，因为这是表象，导致同样结果的因素可能是完全不一样的，也 就是说，在相同的覆盖率和占有率背后，可能会有不同的原因。还有什么因素呢？李经理又想到了市场容量。
8、对于一个占有率较高的市场，虽然从市场 份额看潜在空间有限，但潜在空间的绝对值可能很大，这也是需要注意的。于是，李经理 将市场潜在容量加了进来进行评估。为便于分析潜在容量，李经理将其按实际大小分成了 大、较大、中、较小、小，共 5 等。当然，外部考核因素还应该有竞争状况，这也是进行决策的一个非常重要的指标。于是， 李经理将竞争情况也列了进来，并且按激烈程度将分成 5 等。 以上都是从外部来考察一个市场。其实，企业内部也有一些因素会影响市场规划，比如 利润贡献率，这会影响将来的费用投入、人员投入以及产品投放等，所以这个因素也必须 归纳进来。还有一个不可忽视的重要因素，这就是战略重要性，这是公司总部
9、决定的必须 多投入或重点投入的地方，虽然利润贡献及销量指标要求不高，但也必须要进入或加大投 入。通过产品覆盖率、市场占有率这两个关键指标对大区内的几个区域市场进行归类，这只 是一个导向型的划分，没有什么独特之处。要想真正做到独特的区域市场规划，就要对竞 争程度、利润贡献率、战略重要性、市场潜在容量等进行针对性的评分了。到这个时候， 市场规划的脉络才真正清晰可见。于是，李经理召集大区所有的经理及主管，并且邀请了公司财务部门、市场部门以及公 司领导层，请他们共同对这几个区域市场做评估。通过共同的打分评估，最后得出各个市场的竞争程度、利润贡献率和战略重要性、市场潜量的 5 分制评分（竞争程度按反向的
10、负 数表示） 。 （见表 3）这样，李经理的市场结构就非常明晰了，也为他下一步的决策提供了非常全面的依据：首先，将市场潜量、竞争程度、利润贡献率和战略重要性分值相加，可得出每个市场的 总分。得分最高的区域，将是最值得投入的市场（如表 3 中的河北和山西市场） 。对于河北 市场来说，要做的是继续保持优势，达成更高的市场占有率；山西则主要是找到市场潜量 的开发办法，暂时可以不考虑利润贡献率；天津是第三战略市场，要着重保证利润贡献， 最好的办法可能是提高服务质量，同时尽量不做太多的促销；北京市场的市场潜量与竞争 程度相抵，风险与潜力并重，利润贡献率也不大，但作为首都市场还是有相当高的战略重 要性，这可在做品牌和市场表现上下些功夫，以便于扶持市场稳步发展；内蒙市场作为劣 势市场，看能否找到很好的提升契机，否则将不做大的投入。接下来，李经理就可以按照这个结构，与各区域经理一起，着重讨论市场推进的方式以 及投入的大小，从而为其整个大区的销售打下良好的战略基础。最后，将几个市场的具体销售策略，如产品结构、价格体系、促销、渠道结构等纳入到 以上的分析中，李经理整个大区的市场规划就这样建立起来了。
