关于农发行信贷业务流程再造的思考_何敏强

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1、AD2010 年第9期经营 管理Manage me ntManagement经营管理流程再造， 不是对原有流程的全盘否定和简单抛弃， 而是流程在新陈代谢过程中的扬弃， 是对已有流程中积极因素的继承和发扬，消极因素的抛弃。农发行信贷业务流程再造，是对银行信贷管理理念、信贷组织结构、 运作机制和业务手段等方面的改造。 本文在分析农发行现行信贷业务流程的基础上， 借鉴商业银行信贷业务流程再造的主要做法， 对农发行信贷业务流程再造提出一些对策建议。一、农发行现行信贷业务流程的特点与利弊（一）农发行现行信贷业务流程的主要特点。一是遵循审贷分离。农发行现行信贷业务流程是根据审贷分离的原则， 将信贷事项办理

2、过程中调查、审查、审议、审批等环节的工作职责进行科学的分解， 由不同部门履行各自的职责，并承担相应的责任，实现信贷部门之间的相互制约。 二是实行民主决策。 农发行信贷决策实行 “集体审议、有权审批人审批”的民主决策程序，即具有贷款审批权的分支机构成立贷款审查委员会，承担信贷事项的审议职能，对有权审批人审批贷款起智力支持、 信息支撑和权力制约的作用。三是严格分级管理。农发行实行的是“一级法人、分级授权、纵向制约、权责一致”的分级管理体制，即总行作为一级法人通过授权， 将部分信贷权限按风险程度通过授权或转授权， 下放给一级分行或二级分行审批。（二）农发行现行信贷业务流程的运行成效。一是明确了信贷管

3、理职责。农发行现行信贷业务流程强化了信贷管理责任的落实，明确了贷前调查、贷时审查和贷后检查各环节的管理职责。 二是规范了信贷操作行为。 农发行现行信贷业务流程强化了事前控制和前后台制衡制约，减少了逆程序、违规办贷现象的发生。 三是提高了信贷决策水平。 农发行现行信贷业务流程有利于吸纳集体智慧，使信贷决策更加透明，既提高了办贷质量， 又提高了信贷决策科学化的水平。四是有效控制了信贷风险。农发行关于农发行信贷 业务流程再造的思考 何敏强44AD2010 年第9期现行信贷流程，提高了办贷的规范性、公正性和客观性， 对有效控制信贷风险起到了积极的作用。（三） 农发行现行信贷业务流程的缺陷。 农发行现行

4、的信贷流程与国内外先进银行的信贷流程相比， 与现代银行追求的目标要求相比，与客户对银行需求相比，还存在一些需要改进和完善之处。 一是组织机构职责不清，致使政策政出多门。在现有信贷组织体系下， 总行和省级分行的客户部门、 信贷管理部门和风险管理部门都可以出台信贷政策制度， 致使各职能部门既是政策制度的制定者， 又是政策制度执行者和监督者，没有按照内控“不相容职务分离”原则要求，建立“信贷制度制定权”、“贷款发放执行权”和“风险贷款处置权”三权分立的信贷管理组织构架。 二是信贷操作流程冗长，致使办贷效率低下。 按照“谁审批、 谁调查” 原则设计的信贷业务操作流程， 商业性贷款的审批和调查权主要集中

5、在各级管理行， 而实际上管理行客户部门又往往通过层层委托由经营行组织调查，管理行客户部门一般只承担审核的责任，然后再层层上报到有权审批行审查、 审议和审批。如此冗长的信贷业务操作流程，既违背了信贷业务流程设计的初衷， 更影响了办贷的效率。三是信贷制约机制乏力，致使横向制衡弱化。由于金融危机的冲击，农发行风险贷款出现了上升的势头。 虽然风险贷款产生的原因很复杂， 但内部信贷制约机制乏力也是其中一个重要原因。 表现在： 审查部门受制于难以实地核实和信息不对称等因素， 仅依据客户部门调查报告及申报材料开展审查， 对客户经营状况缺乏直观的认识，加之自身素质的限制，难以对贷款风险状况做出准确判断。 四是

6、信贷激励机制缺乏， 致使持续发展乏力。 近几年，虽然在不断推进收入分配制度改革，但是仍然没有充分体现“多劳多得”的分配原则，缺乏行之有效的激励机制，影响了农发行信贷业务的可持续发展。二、商业银行信贷流程再造的做法及对农发行的启示（一）国有商业银行信贷业务流程再造的主要做法。工行按“以推行集约化经营为目标整合业务流程， 以梳理业务流程为基础优化组织架构” 的思路进行了信贷业务流程改造，整合了前台部门的营销职能，加大了总分行营销力度， 建立了多层次的共同营销体系， 有效分离信贷管理前中后台职能，上收基层行贷款审查审批职能，将评级和评估流程一起并入授信业务流程，实行“一站式”集中审查审批。农行按照“

7、横向平行制衡、纵向权限制约”的基本机理实行了信贷新规则，实现了审贷部门分离、贷审会民主决策、主责任人制度，在进一步的改革中则强调提升营销层次、 实行信贷审查的条线管理、缩短路径、提高决策效率。 中行和建行在完善公司治理结构、 进行股份制改造的过程中也相应进行了信贷业务流程改造，建行加强了与外部机构合作，在部分城市分行开始通过计算机系统进行授信审批控制的试点。（二）股份制商业银行信贷业务流程再造的主要做法。 股份制商业银行积极开展与国际战略伙伴的合作， 引进或开发先进的核心交易系统与管理系统， 进行信贷业务流程的改造。招行建立了囊括银行贷款、贴现、 国际贸易融资等本外币信贷业务的电脑报批运作程序

8、， 实行了贷款审批与本金的发放、 收回及利息核算的会计账务网络化、电子化“一条龙”的计算机联体操作，形成贷款审批的统一授信、授权，信贷额度与会计放款交易相互控制的运作机制。 华夏银行通过围绕信贷、资金两条主线，按照风险识别、评估、预警、控制四项功能，实施信用、市场、操作、运行、产品、政策风险的全面管理， 实现由单纯的信贷风险管理模式转向信用风险、 市场风险、 操作风险并举，信贷资产与非信贷资产并举，组织流程再造与技术手段创新并举的全面风险管理模式转变，提高了全行的风险控制能力。民生银行与外部机构合作，在2004年开始逐步应用所谓的“八大系统”，即客户信息管理系统、 客户服务中心系统、 业务流程

9、系统、风险评价系统、业务定价系统、信用卡系统、行员培训系统和客户经理管理系统，使民生银行从传统的管理走向现代化商业银行业务流程系统管理。(三)商业银行信贷业务流程再造对农发行的启示。 一是必须遵循“循序渐进、先易后难、逐步推开”的原则。 流程再造是一项长期、艰巨、复杂的系统工程，不可能一蹴而就，必须遵循“循序渐进、先易后难、逐步推开”的原则，通过不断的连续性改进，优化各项业务流程，改善与客户的关系，提高运营绩效。二是必须遵循“业务流程改造优先”的原则。技术只有在一个与之相适应的组织及业务流程结构下， 才能发挥出最大潜能。 国际上许多业务流程再造的经验教训也表明， 业务流程再造要先于应用技术开发

10、，否则，为了适应业务流程再造后的运转机制，必须重新设计相关技术应用，将浪费大量的人力、物力和财力。三是必须遵循“流程设计最重要”的原则。 流程再造的始点应是先定流程， 后定机构设置和人员配置。应由流程决定组织机构的设定，应依据流程需要设定职能、配置人员，而不是因人设事，因组织定流程。 四是必须遵循“统一规划”的原则。必须认识到信贷业务流程再造不仅仅是整合各信贷业务部门流程与经营 管理Manage me ntManagement经营管理45AD2010 年第9期经营 管理Manage me ntManagement经营管理系统， 它还涉及到银行所有与之相关的支持部门和业务系统。因此，不仅要对单项

11、流程进行合理的整合， 更应加强流程网络的总体规划，使流程之间彼此协调，减少磨擦和阻力，降低系统内耗。 五是必须遵循“以客户为中心”的原则。 市场部门、业务支持和管理部门以及保障服务部门运作集中于统一的信息技术平台，按授权管理原则，实现信息共享和业务流程的无缝衔接， 达到与客户全面接触、全程服务的境界。三、农发行信贷业务流程再造的对策建议（一） 优化农发行信贷管理组织架构。按照内控“不相容职务分离”原则的要求，借鉴工行的成功做法， 要对现有的信贷组织机构进行再造， 有效分离信贷管理前中后台职能， 将后台打造成政策制度管理部门， 而将中后台分别定位为对外和内部的信贷执行部门。首先，要对信贷管理部与

12、风险管理部进行整合，组建以“风险管理”为导向的信贷政策法规部门， 承担全行信贷政策制度的制定或审核职能， 并对政策制度的执行进行监督检查， 横向制约同级前台和中台部门， 纵向管理下级行信贷政策法规部门。其次，是从原信贷管理部门独立单设信贷审查中心， 该中心为专业审查机构，实行业务垂直管理。 第三，按照国务院2004年第57次常务会议关于政策性业务与商业性业务分别管理、 分账核算的总体要求，整合前台部门的营销职能，分别设立专司政策性和准政策性业务、 商业性流动资金贷款业务、 商业性固定资产贷款业务和国际业务管理的客户部门。（二） 构建农发行信贷制度管理体系。信贷制度管理体系， 是指对信贷制度框架

13、的管理。实践证明，现行的信贷制度框架基本适合农发行信贷业务的发展， 当务之急是要构建完善的信贷制度管理体系。 一是在总行和省级分行成立信贷政策制度委员会，由主要行领导、分管行领导、信贷政策法规部门及相关部门负责人组成， 必要时可邀请有关业务骨干和法律专家列席，负责各类信贷政策制度的审定。 二是设立信贷政策法规部门，负责全行信贷政策、信贷管理基本制度、信贷操作基本流程、综合管理办法的制定， 负责专项管理办法及专项操作流程的审核， 并承担信贷政策制度委员会办公室的职能。 三是信贷前中台部门负责专项管理办法、 专项操作流程的起草和论证，并提交信贷政策法规部门审核。（三） 简化农发行信贷基本操作流程。

14、信贷操作流程冗长且办贷效率低下， 已成为农发行信贷业务有效发展的瓶颈因素。因此，要实施信贷流程再造，简化信贷基本操作流程。一是实行信贷业务“平行作业”。吸取工行“一站式”集中审查审批的做法，将客户准入、 客户评级和调查评估流程一起并入授信业务流程， 实行信贷业务调查与审查“平行作业”方式，以减少办贷环节的重复劳动。二是改进授信管理方法。改现行的“宽授信、严用信”为“严授信、宽用信”的授信管理方法。 对既有客户改变目前单笔贷款审批方式， 审批行通过年度评级授信控制客户的风险总量， 具体用信时由二级分行审核担保方式落实情况后， 经有权审批人签批同意后由经营行放款； 对新营销客户取消客户准入资格认定

15、程序， 实行“四位一体”的运作方式，在客户评级授信和申报首笔贷款时合并进行， 以减少办贷环节。三是改变除中长期项目贷款实行“谁审批，谁评估”外，对上级行审批的贷款，由下级行客户部门进行贷款调查后， 直接报上级行审查部门， 简化管理行客户部门对每笔贷款层层审核的环节， 缩短办贷决策链条， 把管理行客户部门的精力从审核贷款中解脱出来，强化其业务发展指导、直接营销和服务大客户等职能。（四） 完善农发行信贷制衡制约机制。完善农发行信贷制衡制约机制方面， 可以借鉴国内外银行的做法， 实行条块结合的矩阵型制衡制约机制， 既要注重横向部门之间的平行制约， 更要重视纵向专业条线的权限制衡， 以实现纵横信贷风险

16、控制要求。一方面，要注重横向部门之间的平行制约。要通过设置信贷前中后台业务部门，赋予其各自不同的工作职能， 以实现横向平行制约的作用。另一方面，要重视纵向专业条线的权限制衡。 要实行差异化的信贷授权，根据各分支机构的经营状况、管理水平以及当地的金融环境， 授予不同的信贷审批权限，并根据国家产业区域和行业政策，对信贷授权进行适时的调整， 以实现纵向权限制衡的目的。（五） 加快农发行信贷电子化的步伐。从工行引进的CM2006系统， 在信贷业务流程控制方面发挥了积极的作用。 但由于系统升级和后续开发未及时跟进， 致使系统的功能还没有完全发挥。 要及时调整系统管理的部门职责， 尽快将系统开发维护与实际应用职能分离， 信贷业务部门仅负责应用和提供业务需求， 而系统的日常维护、 升级改造和后续开发等应由信息技术部门承担；要尽快启动系统的数据集成、查询分析、贷后管理等功能的开发，以减少基层行的重复性劳动，发挥系统应有的效能；要加快对系统的无纸化改造， 对除借款合同和借款借据等法律文本外的其它信贷信息资料，均应在系统中反映，以加快农发行信贷电子化的步伐。46