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1、 版 本：中日併記 版 本：中日併記 修订次数：第 1 次 修订次数：第 1 次 修订时间：2010 年 12 月 15 日 修订时间：2010 年 12 月 15 日 编 编 号：B31-05-20101215-01号：B31-05-20101215-01 绩效管理规定 绩效管理规定 業績評価管理規定 業績評価管理規定 页 共 9 页 CK Confidential 绩效管理规定 業績評価管理規定 绩效管理规定 绩效管理规定 業績評価管理規定 業績評価管理規定 第1条 目的 第1条 目的 本規定上司部下職責、業績従業員発展等問題対持続的通、業務効率向上、公平、客観的従業員業績評価、優秀従業員
2、激励育成、且従業員個人目標部門目標、会社目標一致確保、会社全体目標実現促。 本管理规定旨在通过上司与员工之间就工作职责、 工作绩效和员工发展等问题所作的持续的双向沟通， 帮助上司和员工不断提高工作质量，公平、客观地评价员工的工作业绩，激励和培养优秀员工，并确保员工个人目标与部门目标、公司目标相匹配，从而促使公司整体目标的实现。 第2条 適用範囲 第2条 适用范围 2.1 本规则适用于康奈可（中国）投资有限公司（以下简称为统括公司或 CKC）及集团关联公司（以下简称为各据点）现地采用并正式签订劳动合同的员工（直接员工考核办法详见直接员工绩效管理规定 ） 。 2.1 当規則康奈可（中国）投資有限公
3、司（以下会社或CKC 略称）及関連会社（以下各拠点）正式労働契約締結現地採用従業員適用（直接員直接員業績管理規則適用） 。 2.2 派遣員、労務員、必要応参 照。 2.2 派遣人员、劳务人员、钟点工按需参照使用。 第3条 業績管理原則及主要内容 第3条 绩效管理原则及主要内容 3.1 绩效管理原则是，衡量基于岗位要求的成果责任而设定的个人目标的达成程度 （也即成果评价） ， 并评价公司员工被期待的行为的发挥程度（也即行动评价） 。 3.1 役割（）期待成果責任基設定個人目標達成度合（成果評価）、康奈可社員望行動発揮度（行動評価）測定原則。 3.2 绩效管理的主要内容是目标管理制度（MBO）和
4、CK WAY评价制度。 3.2 主要内容目標管理制度及CK WAY 評価制度。3.3 绩效管理制度不仅决定个人的待遇和薪酬，同时也是浸透公司事业目标、引导员工行为、激励员工表现的重要经营工具。 3.3 評価制度、 個人処遇報酬決定、事業目標社員浸透、達成向業務方向付、 動機付重要経営。 第 1成果评价（MBO） 行动评价（CK WAY） 奖金评价 奖 金调 薪 晋 升 调薪评价 成果評価（MBO）行動評価（CK WAY）賞与評価 賞与昇 給 昇給昇進 昇 進 第4条 目標管理制度（MBO） 第4条 目标管理制度（MBO） 評価制度役割記述書基準。事業戦略期待役割明確、 組織目標達成 個人目標設
5、定、業務遂行、達成度合検証公司导入目标管理制度，以岗位说明书为基准，明确事业计划和岗位职责，设定以达成组织目标为目的的“个人目标” ，执行业务并验证其达成程度，进而以目标达成活动第 2 页 共 9 页 CK Confidential 绩效管理规定 業績評価管理規定 、目標達成企業全体業績改善及向上促進。目標管理制度主要下記通： 来促进员工及企业整体绩效的改善与提升。 目标管理制度主要业务流程如下： 绩效目标设定（绩效面谈、MBO 设定） 绩效辅导（计划跟进与调整，过程辅导与激励） 業績目標設定（業績面谈、MBO 設定） 成果评价（成果评定、绩效反馈） 業績指導（計画及調整、過程指導及激励） 结
6、果应用（调职调薪激励，学习与发展） 業績評価（業績査定、業績） 結果応用（昇給昇進，学習及）4.1 業績目標設定（MBO 設定） 4.1 绩效目标设定（MBO 设定） MBO 設定事業計画及役割記述書基、部門年度事業計画階層別分解、直接上司従業員面談当評価期内業績目標設定。各部門業績目標設定後、関係資料人事部提出、保管。 MBO 设定是在员工岗位职责要求的基础上，部门年度事业计划经过层层分解， 经直接上司和员工绩效面谈后确定本考核期的业绩目标。 各部门完成绩效目标设定后应提交人事部门备案。 （详见附件MBO 操作手册 ） 4.2 绩效辅导 4.2 業績 直接上级应跟进计划执行，与员工保持持续的
7、沟通，并定期与员工一起就计划执行情况进行回顾与确认，帮助员工分析、解决计划执行中已经存在或潜在的问题。在计划执行过程中，如出现重大计划调整，员工与直接上级应及时确认计划的更改，并重新填写目标管理表 。重大调整是指以下情况： 直属上司計画執行、従業員継続的同時定期的従業員一緒計画進捗状況確認、従業員助、既存或潜在的問題分析、解決。計画執行過程中、重大計画調整必要場合、従業員直属上司計画変更確認同時目標管理表新記入。重大調整以下状況： 权重大于 10%的工作任务取消或新增； 现有任务权重变化（增减）超过 10%。 10上回業務取消或新規増加。 現有業務変化（増減） 10超。 第 3 页 共 9 页
8、 CK Confidential 绩效管理规定 業績評価管理規定 4.3 業績評価 4.3 成果评价 4.3.1 评价频度 4.3.1 評価頻度 成果評価原則上毎年 2 回実施、即上期年度評価。上期上期目標達成度評価、年度評価本年度目標達成度評価。 成果评价原则上一年实施2次， 即上期考核和年度考核。上期考核主要评价年度中期目标达成情况， 年度考核以本年度绩效目标达成度。 4.3.2 評価方法 4.3.2 评价方法 業績管理強化、且評価結果客観、公正的、絶対評価相対評価結方法。 为强化绩效管理过程中的沟通，并使考核结果更为客观、公正，采用绝对评价和相对评价相结合的方法。 絶対評価 绝对评价 直
9、属上司評価期間従業員行動振及目標達成度基、 絶対評価行、 1 次評価言。直接上司根据员工在考核期内的行动表现及目标达成情况，给予绝对评分，也称 1 次评价。 相対評価 相对评价 直属上司一次評価完成後、 評価結果上上司提出、 次評価行。 部門長従業員自評点数、1 次評価者評価点数基、本部門他従業員絶対評価状況参照、相対評価行、且別表一参照、評価等級決。 直接上司 1 次评价完成后将结果提交给再上一级的上司进行 2 次评价。部门长根据员工自评分数、1 次评价者评分并参照本部门其他员工的绝对评分情况，进行相对评分，并参照表一给出评价等级。 表一： 別表一： 评价等级 评价等级 评价点数 评价点数
10、业绩说明 业绩说明 4.3.3 评价主体（评价者） 一般地，员工的 1 次评价者为其直接上司，2 次评价者为上一级上司，各公司可据实际管理需要作适当调整。4.3.4 评价程序 绩效回顾面谈。考核周期结束时，直接上司和员工进行业绩回顾面谈， 对照期初制订的绩效目标以及工作表现进行沟通和辅导。 员工自评。员工通过绩效回顾面谈，从目标达成度和难易度两个方面进行自我评价， 并提交给直接上级。 优（S） 优（S） 4.55.0 超越岗位常规要求，并完全超过预 期地达成工作目标。 評価等級 評価等級 評価点数評価点数業績説明 業績説明 役割要求超 実績上。 优（S） 优（S） 4.55.0良（A） 良（A
11、） 3.54.4 完全符合岗位常规要求， 全面达标， 并有超越。 役割要求超実 績上。 良（A） 良（A） 3.54.4 中（B） 中（B） 2.53.4 符合岗位常规要求，保值、保量、 按时地达成工作目标。 役割要求一致、十分成果 上。 中（B） 中（B） 2.53.4 可（C） 可（C） 1.52.4 基本符合岗位常规要求，但有所不 足，基本达标，但有欠缺。 役割要求基本的一致 、改善必要。 可（C） 可（C） 1.52.4差（D） 差（D） 1.01.4 不符合岗位常规要求，不能达成工 作目标。 役割要求一致、目標達 成。 差（D） 差（D） 1.01.44.3.3 評価主体（評価者）
12、一般的、従業員1次評価者直属上司、2次評価者上上司、各社実際管理要請応、適切調整。 4.3.4 評価 業績面談。評価期満了時、直接上司従業員間業績面談行、期初設定業績目標及仕事振意見交換、指導行。 従業員自己評価。従業員業績面談通、目標達成度及難易度両評価軸自己評価行、評価結果上司提出。 第 4 页 共 9 页 CK Confidential 绩效管理规定 業績評価管理規定 直接上司对员工进行 1 次评价后， 提交给上一级上司进行 2 次评价。 直接上司 1 次評価、上上司提出。 部门负责人统计好本部门员工的绩效考核情况，并根据评价分布比例控制原则（见 6.4 条）进行评级调整，然后提交各人事
13、部门进行统计。 部門責任者当部門従業員業績評価状況統計、評価分布（第 6.4 条）比率制御原則基、評価等級調整行、人事部提出統計。 CKC 管理本部汇总统计好公司职能部门及各所属公司考核情况，提交董事会审议。审议时可根据 CK中国及所属公司全体考核结果并参照评价结果合理分布原则进行调整。 CKC 管理本部上海本部各機能部署及関連会社評価状況集、統計後、査定委員会提出、審査貰。審査時、CK 中国及各関連会社全体評価結果正規分布参照、調整行。 评价结果确认 評価結果確認 对于考核评价的最终结果确定，CK 中国及所属公司按照根据表二所述步骤进行确认。 評価最終結果確定 CK 中国関連会社別表二沿確認行。 表二： 別表二： 4.4 绩效反馈 4.4.1 直接上级绩效面谈。部门
