中国联通连云港分公司WCDMA营销策略

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1、中国联通连云港分公司中国联通连云港分公司 WCDMA 营销策略营销策略第 3 章中国联通公司和中国电信行业 3.1 中国联通公司 3.1.1 中国联通公司概述 中国联合网络通信集团有限公司(简称中国联通)是 2009 年 1 月 6 日经国务院批 准在原中国网通和原中国联通的基础上合并成立的国有控股的特大型电信企业。中国联 通在中国大陆 31 个省(自治区、直辖市)和境外多个国家和地区设有分支机构，控股 公司是中国唯一一家在香港、纽约、上海三地上市的电信运营企业。截至 2008 年底， 资产规模达到 5266.6 亿元人民币，员工总数 46.3 万人。中国联通拥有覆盖全国、通 达世界的现代通信

2、网络，2009 年 1 月 7 日，中国联通获得了 WCDMA 制式的 3G 牌照。 面向未来，中国联通以融合创造新优势，3G 实现新发展为统领，实施 3G 领先与一 体化创新战略，坚持以市场为导向、以客户为中心，以宽带移动互联网业务为重点，以 云计算物联网等新技术为目标，正在加快移动通信网络建设步伐，加大固定宽带网络建 设力度，积极推进固定和移动网络的宽带化，为广大客户提供全方位、高品质的宽带通 信和信息服务。进一步加大发展力度、拓宽发展领域、提升服务水平，全面增强综合 竞争力和可持续发展能力，努力建设成为信息生活的创新服务领导者。 3.1.2 中国联通的核心竞争力 (l)资源:全球最大最先

3、进的 WCDMA3G 网络和终端产业链资源优势竞争对手无法 获取，WCDMA 成为全球漫游能力最强的 3G 制式，同时中国联通 GSM 网已经与 179 个 国家 和地区的 252 个 GSM 运营商开通了国际漫游业务。 (2)品质:投入巨资打造 3G 精品网络。 (3)创新:借助产业链优势持续推进产品创新。 (4)客户响应:借助 3G 打造客户服务新形象。 (5)经久性:技术发展性决定保持优势时间短。 (6)市场:全球进入移动互联网时代，为 3G 业务发展带来时机。 (7)客户:中国庞大的客户群体为 3G 业务发展带来巨大的市场空间。 (8)业务全面:全业务经营，包括系统集成、工 CT 等。

4、 (9)客户众多:移动客户超 1.5 亿，宽带客户超 4000 万，固话客户超 1 亿。 3.1.3 中国联通的市场竞争策略 2010 年，公司着力实施“3G 领先与一体化创新战略” ，积极优化资源配置，全力 加快创新发展，业务收入实现较快增长，结构调整取得明显成效，网络能力与服务水平 持续提升，综合竞争实力进一步增强。 20n 年，公司的主要经营措施和目标包括:确保 3G、宽带等重点业务发展取得规 模性突破，整体收入实现更快增长，盈利得到逐步改善。公司将进一步优化产品结构、 强化终端拉动、发挥融合优势，实现 3G 业务收入和客户的突破性发展;做好精细化营 销，确保 GSM 业务平稳发展;保持

5、固网宽带业务快速增长，固网业务结构持续改善。 极推进移动、固网融合发展，面向行业、家庭和个人提供更加丰富多元的信息服务， 现融合业务和重点行业应用的规模发展和新突破。 (1)ZG 业务 竞争策略:集中成本领先战略，成本领先是相对的，在网络、营销成本不变的前 提下，资费优惠力度相对竞争对手领先就是成本领先;成本领先策略只能在特定的目 市场进行。总体思路:稳健，总体稳固现有 2G 客户份额，以保持良好的 3G 竞争氛围。 策略成功的前提:差异化的销售能力，特别是销售成本的控制能力;与对手的价 格博弈;适度的市场份额。 (2)3G 业务 竞争策略:差异化战略，领先的无线宽带网络，卓越的移动数据与内容

6、应用体验 显著的终端优势， “沃”3G 成为第一品牌，高质量的渠道和销售能力。 差异化优势:技术优势、终端优势、国际漫游优势 (:3)宽带业务 竞争策略:成本领先与差异化整合战略。 总体思路:在局部市场采取成本领先战略，同时为客户提供差异化的服务，玖在 新增宽带市场中抢夺应有的份额。 成本领先:主体产品价格低于对手，优惠程度视具体市场竞争环境而定。 差异化: .产品差异化:高速率产品，家庭综合解决方案。 .服务差异化:“装维一日通” ， “宽带直通车” 、 “电脑医生” 。 (4)固话业务 竞争策略:集中成本领先战略。 总体思路:局部市场采取价格竞争策略。 集中成本领先策略: .在全行业固话客

7、户下降的情况下，寻求利润相对较高的市场进行低成本竞争。 .网络已投入的区域，边际网络成本低。 .组合业务营销，边际销售成本低。 .单位客户消费高的企业、行业客户 .无线固话，接入成本低 3，1.4 中国联通业务发展三层面的实施 中国联通基于现状，着眼未来，制定了业务发展三层面战略，参见图 3.1。 (l)第一层面:拓展并确保核心事业之运作，是公司的基础业务，也是其他业务 基础，需要毫不松懈的大力发展。(2)第二层面:发展新业务，主要是基于有线宽带和 3G 移动互联网基础上的行业信 息化应用，这是目前公司战略转型的产品。 (3)第三层面:开创未来的事业机会，基于下一代互联网以及云计算、物联网的行

8、 业演进和创新服务，抢占未来市场先机的有力武器。 3.2 中国电信行业 3.2.1 中国电信行业概述 2008 年，随着新一轮电信重组的完成，中国移动、中国电信、中国联通成为三大全 业务电信运营商，业务、产品同质化趋势明显，竞争日益激烈。2010 年，我国电信业围 绕加快转变发展方式的主线，积极推动行业转型发展，3G 建设和业务发展稳步推进，移 动互联网业务蓬勃发展，三大运营商在总体业务量、客户数继续稳步提升的前提下，业 务总收入也实现了较大幅度的提升，扭转了多年“增量不增收”尴尬局面。 从 2010 年三大运营商的财报数据来看，经过 2009 年的 3G 元年阵痛后，2010 年全 行业的收

9、入总量呈现明显的回升调整趋势，三家电信运营商的运营收入增速基本保持平 稳，总体增长幅度大约是 2009 年地两倍。中国移动收入 4852.31 亿元，同比增长 7.3%， 中国电信收入达到 2198.6 亿元，同比增长 5.0%。中国联通 2010 年收入 1713 亿元，增 长 n.3%。其中中国移动和中国电信自 2008 年全业务运营以来业务总收入一直呈现稳步上升的趋势，而中国联通则在 2009 年的小幅下降后，2010 年也顺利反弹，实现了增量 又增收。在中国联通 2010 年财报中，中国联通移动业务收入 845.1 亿元，同比增长 18.1%。 但 ARPU 值为 43.7 元，与中国

10、移动和中国电信有较大差距。财报显示，截至去年年底，中移动全年净增客户 6173 万户，较 2005 年的 6503 万 户有所下滑;中国电信新增移动客户 3443 万户，客户市场份额超过 10%;联通的移动客 户总数达到 1.67 亿户，同比增长 13.4%，其中，3G 客户净增 1131.8 万户，达到 14 既.0 万户。从数据上看，中国移动的市场份额已经开始微量下降，在新增客户中的比重 Nl-已 经开始大幅下降，在 2008 年，中移动平均每月净增客户超过 730 万户，占当月新增移 动客户数的 80%左右，而 2009 年则只占 66%，到了 2010 年，在新兴的 3G 市场，新增份

11、 额更是下降到了 47%。联通虽然客户规模仍然较小，但移动客户综合平均每客户每月收 入(ARPU)为 43.7 元，高于去年的 41.6 元，3G 客户 ARPU 值更是高达 124.0 元，为三大 运营商最高。而在固网领域，客户数的下降趋势己经减缓，宽带客户发展中国电信和中 国联通更是远远地将中国移动甩在后面。 中国通信行业未来市场趋势:2G 业务趋于饱和，3G 业务会高速增长，宽带稳定增 长，固话会逐步下降。 3.2.2 中国电信市场三大运营商竞争能力分析 (1)以 3G 技术标准对比 随着通信技术的不断发展，3G 技术更加能够满足客户的通信需求，中国市场的发展 需要也促使了 3G 牌照的

12、发放，电信运营商的重组为 3G 的发牌也创造了契机。2000 年 5 月，国际电联正式公布了第三代移动通信标准，WCDMA、TD 一 SCDMA、CDMAZO00 成为全球 三大主流标准，2009 年 1 月，工业和信息化部为中国移动、中国电信和中国联通发放了 3 张不同标准的 3G 牌照。其中，批准中国移动增加基于 TD 一 SCDMA 技术制式的 3G 牌 照， 中国电信增加基于 CDMAZ000 技术制式的 3G 牌照，中国联通增加基于 WCDMA 技术制 式的3G 牌照，中国的 3G 时代从此来临。三大电信运营商在 3G 技术标准上由于技术原因私产 业链原因具有以下特征(参见表 3.1

13、)。 表 3.1 中国三大运营商 3G 技术标准对比客户资源，而中国电信具有固话和宽带的优良客户资源，中国联通具备均衡发展的客户 基础。 各运营商收入情况对比:在收入方面，中国移动占据半壁江山，而利润更占据整 体市场的七成，中国电信和中国联通在重组后营收方面的表现相当。在收入结构方面， 中国移动在移动业务方面依然强势，中国电信在固话、互联网及综合服务方面表现良好， 中国联通在各分类业务中表现均衡。 各运营商网络资源情况对比:中国移动基站数量占据绝对优势，3G 频段资源也具 有优势;WLAN 资源中国联通、中国电信优势明显;三家运营商的光缆线路长度分布趋于 均衡;在本地接入、局用交换机和互联网宽

14、带接入端口方面中国电信占据明显优势;中 国移动除移动交换机优势明显外，在本地接入资源方面严重缺乏。 各运营商品牌与业务对比:中国移动的品牌以个人客户的品牌为主，客户层级划 分清晰，市场定位的社会认知度较高，但是缺乏受认可的集团客户品牌，同时暂时没有 打造家庭客户品牌。已经推出 G3 品牌，未来的发展定位还不清晰。中国电信的品牌体 系健全，涵盖了个人，家庭和集团三类客户，同时品牌认知度也较高。今后需要针对主 打业务进行重新定位品牌内涵，建立全业务品牌体系。中国联通集合了网通的固定和宽 带品牌后，品牌体系也很健全，但是品牌的整体认知度不高，今后需要整合和重新定位 某些业务和品牌，强化品牌宣传。 各

15、运营商资费对比:随着 3G 牌照的正式发放，运营商之间的 3G 大战也全面爆发。 在可预见的 3G 时代的激烈竞争之下，三大运营商纷纷表态将进一步调低资费，吸引客 户。电信利用天翼搅动了移动通信资费现状，中国移动迅速反应，特别是针对数据业务 资费做出较大调整。联通也表示未来 3G 整体资费将降到 2G 整体资费之下。 各运营商渠道对比:通过扩大渠道体系容量和加强渠道管控水平，中国移动的渠 道建设己经进入了构筑渠道核心能力阶段，基本形成了主控渠道与社会分销渠道相互协 调支撑的局面。中国电信的渠道架构分为前台和后台两大部分，前台包括四大营销渠道。 联通作为通信行业的后来者和竞争者，营销渠道上劣势明

16、显，其渠道的结构和性质尤 其复杂。 各运营商终端对比:终端发展对于 3G 的发展具有至关重要的意义，从现在的情 况来看，虽然中国移动不断向国外终端厂商施压，但国外厂商始终不在 TD 终端研发中 发力;对中国电信而言，国外 C 网终端厂商却在积极准备，意欲进军中国市场;在联通的 WCD 毗终端招标中由于国内厂商的劣势明显，招标结果也很可能是国际品牌的天下。 (3)以管理能力比较 全业务时代对电信运营商的管理能力提出了更高的要求，特别是全业务经营格局对 电信运营商的信息化工作提出了巨大的挑战，如何面对满足复杂流程及多业务融合的需 求，从信息化系统支撑、组织架构、人力资源管理等方面提高组织效率，也是运营商必 须着力解决的问题。三大电信运营商管理能力情况对比(参见表 3.3) 表 3.3 三大电信运营商管理能力情况对比第 4 章徐州联通公司 GSM 客户流失问题分析 4.1 徐州联通公司运营现状 2008 年，国内电信业经历了一场重组的深刻变革，根据工业和信息化部、发改委、 财政部关于深化电信体制改革的通告的要求，原中国联通集团与原中国网通集团合 并重