PA公司销售业务内部控制

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1、PA 公司销售业务内部控制公司销售业务内部控制划员，未经中转仓核实库存，也未经区域经理审核、统筹协调，容易造成产品积压、物 流费用增加的风险。 (2)据生产技术部计划管理员在访谈中反映，销售部有时在月中临时接到大订单， 通常没有事先跟生产技术部沟通，留给生产规划的时间很短，经常是一接到通知就立即 转产，有时连包装物料都没来得及准备，导致大批产品滞留在车间等待包装，带来生产 成本加大的风险。 42 客户开发管理存在的问题 每年 1 月份由销售部业务员选出管线内 10 个目标厂家提供给市场部，由市场部最 终确定各个管线全年的开发任务。确定全年开发目标和任务后，必须在 10 个工作日内 制定出开发方

2、案和进度计划上交审批，审批程序：区域经理审核一市场部经理审核一 营销中心主任审批一分管营销副总审批。经过批准的开发方案、进度计划和开发任务 表由客户部存档管理，作为开发工作考核依据。 PA 公司的客户开发具体工作由销售部业务员负责，目前的流程是：业务员了解客户 的基本信息、财务状况、信誉情况，填写经销商准入审批表 ；依次呈区域经理、部 门领导、营销中心主任、公司分管副总、公司总经理审批。通过访谈了解到，客户甄别 由业务员直接完成，即业务员呈报经销商准入审批表之前已经将其认为不合格的经 销商否决，所呈报的经销商基本上都能得到批准进入。经分析 2011、2012 年销售业务 报表发现，2012 年

3、增加了 18 家客户，其中有 3 家 E 类客户 2012 年只下了订单未真正提 货。这样容易丧失真正有实力的客户，导致市场拓展不力的风险存在。 导致这个问题的主要原因在于部分业务员为了完成客户开发的任务，没有深入了解 潜在客户的经销实力是否当地本行业排名前三，而经销商准入审批表上也没有设计 潜在客户市场占有率这个指标，也没有其他人员再去核实潜在客户的情况，大家都只是 依据业务员填报的信息来决策。这样就会出现所开发的客户不具备经销实力的风险。 43 信用管理存在的问题 对于订货量 10 吨以下的代理商都是采取款到发货，订货量 10 一 50 吨的客户原则上 也应款到发货，但是业内知名、信誉好的

4、客户可以考虑给予 30 天信用期，没有进行客 户信用等级划分，赊销全部都是 30 天信用期。如果 30 天后收不回货款，则扣罚业务员 的工资。各地中转站每月 4 号汇报上月回款情况，上交欠款明细表 ，明细表内注明 每笔货款是“合同期内”或是“超合同期” 、以及已超合同期多长时问。由兼管部门制 度完善的副经理专门记录超期欠款，督促、提醒业务员催款。超出 3 个月的欠款专门安 排催款小组负责催款，但发生的催款费用、货款损失都由业务员承担。 PA 公司没有专设信用管理部门，相应的客户信用评价工作是由客户部负责的，正如 前面所述，这样的职能设置有违制衡性原则。而且，公司也没有明确的信用等级标准、 信用

5、额度、信用评价等全面的信用管理制度。容易造成对客户随意授信，导致销售款项 收不回来的风险存在。 经与计划财务部副经理访谈得知，尽管营销中心内部约定对于业内知名、信誉好的 客户可以考虑给予 30 天信用期，但是公司层面没有明确如何划分客户的信用等级、信 用额度，有些老关系户超期超额现象严重。比如截止 2012 年东莞 H 公司欠款 5，84728万元，占应收账款期末余额的 2894，这么重大的赊销商品业务尽管在签订合同时有履 行审批手续，但是没有要求客户办理任何抵押、担保等收款保证手续，存在严重的信用 风险。 44 销售定价存在的问题 每季度首月上旬，市场部对市场同类产品的价格情况进行调查，按照

6、营销规划与策 略，并结合公司产品的定位和成本情况，拟定公司产品定价报告，并召集分管营销副总、 营销中心主任、市场部经理、销售部经理、审计监察部经理、计划财务部经理、财务科 成本核算会计组成的价格管理小组成员召开价格会议核定本季度的价格，对定价报告进 行讨论确定，然后报营销中心主任、分管营销副总、总经理、董事长等审批后执行。对 外报价原则上必须使用报价单进行书面报价，所有报价单由客户部发出。 PA 公司在销售定价方面有经相应权限人员的审核批准，但是这两年市场价格变动很 大，基本上一个季度就要调一次价格。原有的管理制度没有明确价格调整的程序，造成 价格未能结合市场供需状况适时调整，影响销售。 45

7、 订立合同方面存在的问题 PA 公司的合同分为常规合同、非常规合同。 常规合同：产品技术指标要求在公司常控范围内，无特殊服务要求。 非常规合同：产品技术指标或服务有特殊要求。 常规合同由销售业务员负责就合同条款内容与客户谈判，达成共识后将谈判结果通 过邮件或短信形式传达合同评审员，由合同评审员将谈判结果编制成合同文本。 非常规合同由特殊要求所涉及部门的人员和销售业务员共同与客户谈判，达成共识 后将谈判结果通过邮件或短信形式传达合同评审员，由合同评审员将谈判结果编制成合 同文本。常规合同、非常规合同管理现行流程分别如图 42、43(见下页)所示：(4)合同评审员审完合同后，没有及时登记台账，有时

8、合同台账的编号顺序混乱， 影响查找合同的效率。 (5)合同评审员仅向其部门领导反馈合同履行情况，没有向销售部门领导反馈， 如果存在问题的话销售部领导就不能及时督促业务员执行合同。 46 发货管理存在的问题 尽管 PA 公司现行的制度文件中规范了相应的发货流程，但在与企管部、计划财务 部、营销中心人员访谈时得知，PA 公司在发货方面仍存在如下问题： 个别与客户部货物划拨组个人关系好的销售业务员，直接电话通知客户部货物划拨 组发货，客户部货物划拨组人员代填发货单安排发货。尽管这样能提高工作效率，但是 如果遇到客户突然否认订单或者订单变动很大、或者因业务员原因额外增加了运输费用 时，销售业务员极有可

9、能为了规避自己的责任而否认自己曾经电话通知过发货，造成不 必要的损失。 47 收款环节存在的问题 PA 公司在收款环节，目前做法是计划财务部每月列出应收账款明细交给营销中心客 户部，客户部商务组把相应的应收账款明细发给对应的销售业务员，由业务员与客户对 账。由于业务员经常出差在外，对账记录也没有回传商务组。尽管要求业务员负责催账， 但是也没有明确敦促催款的责任人，以致货款回笼的效果不明显。 对于超期欠款的客户没有采取停止供货或终止合同的措施，所以会有如前述的东莞 H 公司大额超期欠款的存在，可能带来货款收不回来的风险。 48 客户服务方面存在的问题 PA 公司目前的客户档案信息不够详细，只有名

10、称、地址、电话等，没有客户的产品、 材料要求等信息。而且客户档案没有形成一个系统的数据库，不能掌握全部客户的信息。 从与客户部经理访谈中得知，有一家每年订货量在前十五名的经销商曾经在闲谈中 透露过，公司每年前往拜访的领导级别不同，有时销售副总亲自去，有时销售部经理去， 有时省区经理去，而且一年最多才有一两次机会当面与公司领导沟通。这样会让客户感 觉到自己不被公司重视，会影响到客户的销售热情，存在销售风险。原因在于公司没有 对客户进行分级管理，没有客户分级的统一标准，也没有规定什么样的客户需要什么级 别的领导多久拜访一次。 经抽样检查发现，2012 年 6 月 29 日的质量投诉，客户部未根据客

11、户的投诉意见填 写客户质量反馈(投诉)单 。客户投诉处理过程未形成反馈单，未提交相关部门及 人员出具处理意见，可能导致领导未能及时知悉投诉事项，导致事项未得到有效跟进， 影响客户满意度。原因在于销售人员在出差过程中、在客户公司接到质量反馈，就直接 处理了，没有后补手续。 49 会计系统控制存在的问题 PA 公司销售业务目前在会计系统控制方面，对销售收入、应收款项、销售费用的会 计处理能做到专岗会计负责、记账与钱款收付岗位分离等内控要求，但在以下几个方面 仍存在问题： (1)费用发票只有经办员一人背签，容易产生虚假报销的风险。(2)促销费用的报销只有销售部的领导审批，未经过产品促销的管理部门即市

12、场 部审核，可能存在费用失控的风险。 (3)没有明确最高授信额度是多少、最长账期是多久，以及审批权限也没有予以 明确，容易导致授信失控的风险。 (4)没有明确坏账损失的预警及坏账处理程序，可能造成应收账款核算不准确。第五章 PA 公司销售业务内部控制重构 51 销售计划阶段内部控制重构 为减少因销售计划未经中转仓核实库存、区域先自行调配而产生的产品积压、物流 费用增加的风险，应先将发货计划报告给办事处和区域经理审核。 加强对因计划不周造成产品积压的责任考核，以解决销售与生产的积极协同，减少 产生不必要的成本费用。具体的管控措施如下： (1)年度销售计划 营销中心于每年 12 月 10 日前编制

13、出年度销售计划，经营销中心副主任审核后，由 营销中心副主任于 12 月 12 日前召集生产技术经理、财务部经理、审计监察部经理共同 审核会签，会签后由营销中心计划员将年度销售计划交给主管副总审核、总经理审批， 再由销售计划员将审批后的年度销售计划发送给相关部门。 (2)月度销售计划 销售业务员于每月 22 日前与客户落实下个月的发货计划，并以传真或短信等方式 通知办事处，然后由办事处人员汇总、区域经理审核，24 日前传给营销中心计划员。营 销中心计划员于每月 26 日前，根据办事处人员传回的销售计划制定出下个月的整体销 售计划，并交给营销中心副经理审核，然后由营销中心召集生产技术经理、财务部经

14、理、 审计监察部经理共同审核会签。会签后由营销中心计划员将销售计划交给销售副总审 批，再由销售计划员将审批后的销售计划发送给相关部门。改进后的月度销售计划流程 如图 4-1(见下页)所示。 (3)销售计划调整 月度销售预测，15 日前允许有一次调整，调整数据通过传真或短信等方式发给办事 处人员、区域经理审核，然后传给营销中心计划员，要求：年度目标 100 万以上的客户， 必须提供客户销售预测明细，如表 51 所示：54 销售定价阶段内部控制重构如前所述，PA 公司面临的市场竞争比较激烈，加上近年市场价格波动较大，为能适 应市场变化，及时调整合理的销售价格，应该通过销售管理制度来明确价格调整的程

15、序。 具体的管控措施如下： (1)价格管理小组 由分管营销副总、营销中心主任、销售部经理、市场部经理、审计监察部经理、计 划财务部经理、财务科成本核算会计组成。负责公司所有销售产品的定价；销售价格、 成本等信息的交流、传递；每季度首月上旬召开一次价格会议。 (2)定价周期 一个季度核定价格一次，每季度首月上旬核定本季度价格。 (3)定价程序 市场部对市场的同类产品的价格情况进行调查，按照营销规划与策略，并结合公司 产品的定位和成本情况，制定出公司产品定价报告，召集价格管理成员召开价格会议， 对产品定价报告进行讨论确定，然后报营销中心主任、分管营销副总、总经理、董事长 等审批后执行。 (4)滞销

16、品的定价 市场部负责制定滞销品的审查标准，负责定期评价产品销售状况，并向价格管理小 组提交滞销品处理申请和滞销原因分析报告。市场部负责对滞销品制定处理办法和定价 方案，召集价格管理成员召开价格会议，对调价报告进行讨论确定，然后报营销中心主 任、分管营销副总、总经理、董事长等审批后执行。 (5)定价的调整 在价格期内，由市场部根据市场行情的变化情况制定调价报告，召集价格管理成员 召开价格会议，对调价报告进行讨论确定，然后报营销中心主任、分管营销副总、总经 理、董事长等审批后执行。 (6)市场指导价 市场指导价是由市场部依据市场行情制定的指导性价格，每月 25 日前制定下一 个月的销售指导价格。 销售指导价格需经分管营销的副总审批后方可向营销人员公布。 (7)价格信息搜集 市场部负责整体市场信息收集、市场价格分析报告、价格执行评估报告和价格调整 建议，每季度编写一份书面材料汇报价格管理成员和相关领导。 (8)报价原则 原则上必须使用报价单进行书面报价，所有报价单由客户部发出。 (9)报价程序 销售代表填写请价单一区