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1、G 医疗设备公司销售人员的绩效管理医疗设备公司销售人员的绩效管理3 企业及销售人员情况企业及销售人员情况3.1 企业背景本文中的企业是一家世界 500 强中的知名跨国企业(以下简称 G 公司)，是全球医疗卫生行业最大及最全面的提供医疗诊断技术和设备的公司，也是唯一在医学影像、信息技术、医疗诊断、患者监护、疾病研究、药物研发以及生物制药等领域均拥有领先专业技术的公司，年销售额 150 多亿美元，服务遍及 100 多个国家。G 公司在中国设有 23 个办事处，拥有 3000 名员工，员工的职位层次多重复杂，各类员工又有不同的管理权限。G 公司采用 oracleHR 系统以解决人力资源全球统一管理的
2、问题，同时选用了一套 eHRSoftZO00 人力资源管理系统与之兼容，且符合中国的各种人事政策和实际运作需要，作为解决其整体人力资源管理的解决方案。在薪资福利管理方面，G 公司的薪资和福利方案不尽相同，而 eHRSoftZO00 可提供多币种、多工资组、多套工资计算公式、自动银行转账、自动报税表等功能，完全满足了 G 公司的管理要求。按照 G 公司的要求，每个公司的薪资情况都保密，只有本公司的薪资主管和人事总监可以查看和修改，总部的人事总监也不能查看或修改其下属公司的薪资情况，因此，系统在安全性及操作权限和操作范围几个方面都做了很多、很细致的设定工作，以满足 G 公司的要求。eHRsolt2
3、000 根据 G 公司的要求，摈弃了原有打印工资单的方式，实现工资单的网上查询。G 公司对系统安全性做了全面的检测之后，现已实现每个员工通过自己的用户名和密码在网上查询自己的当月工资单以及历史工资单。另外，销售人员在网上作薪资查询时，eHRsoft2000 系统还提供与销售提成相关的销售明细的查询功能，使员工可以通过网络获得自己有关薪酬方面的所有信息。G 公司所有员工的年终绩效考评也是基于这个平台进行的，每个员工都要登陆系统，按照系统中的提示填写整年年度的工作报告(这份报告被称简称为 EMS)，再由直线经理对这份工作总结作评定并提出修改意见，在双方达成共识后，最后提交到系统中，由人力资源部的专
4、门负责人进行审阅，待认定对该员工的评定是否客观准确之后，作为该名员工最终的绩效评定总结记录。3.2 销售人员的基本情况通常大公司采取的一种典型组织方式是以公司的产品为基础，整个公司可以按照不同的产品加以分工，为每一类产品配备独立的销售机构和销售管理部门，这样可以把这些单独的销售部门作为独立的公司和利润中心，在更多情况下，大公司通常会采用产品分工和区域分工相结合的方式进行部门设置。G 公司中的 U 产品部的组织结构就充分遵循了这个原则，除了按照地理区域划分之外，还按照生产销售的产品类别来划分，这是因为要突出该部门产品线比较长，针对市场临床应用不同，其优势在于负责不同类型产品的销售人员可以把精力完
5、全放在这种特定的产品上。在产品较为复杂的情况下，销售人员可以掌握必要的信息，提高产品销售的效率。U 部门按区域分为，北区、西北区、中区、华南区和西南区五个大区(见下图 3-1)，从中华区总经理到销售共有四层，中间还有大区经理(RegionManager)、产品专项经理(se 脚 entManager)和客户经理(oeneralAecountManager)。销售人员共有73 名，每个大区分有专项产品销售(se 脚 entsales)和一般销售(Aeeountsales)。这些销售所覆盖的省市级医疗机构，基本上属于高端市场。随着我们国家对农村医疗卫生建设的大力投入，公司随之应运而生了新的销售团队
6、来开拓农村市场，因此在每个大区下面都有一支以农村为市场的销售队伍，即低端产品销售(RuralSales)。这样一个销售层次基本上满足了整个中华区的市场覆盖。这种销售组织模式有它优势的一面，就是上面谈到的，负责产品的销售人员对业务更加精通，可以为用户提供更专业化的优质服务。但同时也存在一定的问题:增加了管理人员和销售人员的人工成本以及销售人员所耗用的时间。对于一个按产品进行组织分工的公司来说，常常会出现不同销售人员为推销不同产品而拜访同一客户的情况。在这种情况下，销售人员对同一客户的重复拜访不仅浪费了公司的时间和金钱，同时，顾客由于要接待每一名销售人员也会浪费大量的时间，还会给销售工作带来一些不
7、必要的困扰。另外，在考核销售时，还会出现产品销售和一般销售之间的贡献率不同而造成应得绩效奖励不公平的现象。此外，U 产品部主要依靠分销即代理商作为营销方式，销售人员的销售任务主要由所辖区域代理商承担，因此代理商完成销售额的多少会直接影响到销售的业绩评估。因此，每个销售实际上是这个区域的管理者(territorialmanager)，真正对自己区域的市场有着清晰地把握，一方面有比较强的销售能力，另外有着良好的管理能力，除了自我管理之外，还要求对代理商的销售加以指导，如对代理商的销售的产品培训等等。3.3 销售人员的职能销售人员的具体工作内容在各个公司之间有所不同，具体取决于所出售的产品是商品还是
8、服务、市场的具体特征以及顾客的地理位置。例如，与通用公司的销售人员相比，雅芳产品的销售人员在工作内容上尽管也有所区别但在总体上可以说大体一致。作为一个生产型企业的销售人员，同时肩负着管辖销售区域的管理者，销售人员发挥以下七种职能:1.解决客户提出的问题。顾客很可能无法通过购买商品和服务满足自己的需要，解决相应的问题。在这种情况下，销售人员需要了解客户现有或潜在的需求以及出现的问题，并向顾客说明如果通过购买他们所提供的产品和服务来满足这种需求和解决这些问题。2.向客户提供服务。销售人员可以向顾客提供大量的服务，包括处理投诉、返还有缺陷的商品、样机展示、向客户建议合理的购买时机以及提供建议，帮助顾
9、客对己以购买商品进行升级换代。3.针对老顾客和新顾客进行销售。新的顾客对于一个企业来说就是新的血液，他们为公司带来新的收入。如果一名销售员要增加所辖区域的销售额或扩大自己的销售区域，就必须不断获得新的顾客。4.帮助自己的代理商进行销售。很多销售工作的一个非常主要的内容就是对代理商的销售进行培训，使他们对产品有更深入地了解，并且尽自己所能得将销售技巧传授给他们。帮助他们把握客户的需求，组织计划客户拜访及商务谈判等。5.帮助客户正确地使用产品。达成交易并不意味着销售员的工作己经结束。销售员常常需要指导客户如果正确得使用产品，从而充分享受产品给他们带来的便利之处。例如，顾客在购买了某种超声诊断仪之后
10、，技术专家可以指导医生如何操作和使用，并为他们的临床应用提供更多的帮助。6.与顾客建立良好的关系。销售工作原则是以人为本，它需要与顾客进行面对面的交流。在某种程度上，很多销售工作是建立在友谊和信任基础之上。对于每一名能够对最后购买决策施加影响的人，销售人员都需要和他们在互利互惠的基础上建立友好的个人关系。这是一名销售人员工作不可或缺的一部分，他要求销售人员在满足顾客需求的过程中真诚为顾客着想。7.为公司提供市场信息。销售人员可以为公司提供有关竞争对手活动、客户对新产品、原有产品或销售政策的意见、市场中的风险和机遇以及自身工作等方面的信息。由于这些信息对于许多公司来讲是很重要的，因此，销售人员提
11、供需要提供每星期或每月所辖区域的市场竞争(宣传)活动。销售人员是企业信息反馈系统中一个非常关键的环节。可以说，销售人员有更多的机会获得市场上的竞争信息。这是因为，销售和市场营销人员通过供应链己经与市场上的顾客、行业专家以及其他参与者建立起各种关系。此外，销售人员也拥有对现有信息资源加以分析和挖掘的技能。如果销售人员能够把这几项职能合理地结合在一起并加以有效实施，那么他就完全有可能取得良好的业绩。如果将这些职能转化为具体的可测量的考核目标相挂钩，即可能完成一套比较具备实战意义的绩效考核体系。产品销售和一般销售除了以上工作内容，在职能上有所侧重。产品销售通常具有医学专业的相关背景，有的人在做销售前
12、甚至就是专科医生，因而更像是一名产品方面的资深专家，在产品的技术和应用方面掌握更多信息，因此往往在解决一些棘手问题上有突出的表现，使客户得到更多的增值服务，提升客户对品牌的认知度和忠诚度，特别是对一些重要的大客户，经常性的拜访并和他们之间保持密切的有关学术动态方面的联系对公司具有战略性的意义，是公司在业界树立良好口碑，增强宣传窗口的重要途径。产品销售还在医疗采购招标中起到关键作用，审核自己和竞争对手的技术参数，参与投标方案的制定与竞价;此外，在市场宣传方面，产品销售负责公司幻灯的制作，在重要的商务谈判过程中，负责产品演示等工作。这些都是对产品销售绩效评估的关键性指标，根据销售职能上的区分，相应
13、的考核标准也应有所不同。一般的销售更关注与客户之间的有效沟通，工作内容更集中在更广泛的市场覆盖，走访区域内的客户，及时地把握医院采购方面的信息和动态，利用区域内的资源，将这些潜在的购买意向和客户转化为实际的销售。这需要对市场有种敏感度，这是一个出色销售人员需要具备的素质。3.4 销售人员的绩效评估与薪酬奖励根据销售类型的不同，他们绩效评估的方法也不相同。产品销售因为很少直接参与合同的签订和代理商的管理，所以公司 Oracle 财务系统中几乎找不到他们的销售记录。他们的销售业绩评估是通过他们所负责区域内该产品发生的实际销售额为他们的销售业绩，这个数字体现了产品销售在这条产品线上投入的劳动产出，如
14、一个负责心脏产品的销售在他负责的三个省一年内所有销售的心脏机销售额的总和，即为他的年度销售额。一般销售人员的销售额即是他负责的区域内所有产品的实际销售额。G 公司在薪酬奖励方面有一套自己的管理理念和制度。销售的薪酬构成基本上是“底薪+绩效奖金+超额部分奖金” 。底薪(basesalary)的标准并没有外界想象中 500强企业的高薪，而是按照行业标准的 50 分位，即在行业中处于中等，这样既可以保证销售人员在同等行业中不居于人后，不会丧失公司间人才竞争的优势，但也不会使公司背负过高的人力成本。这对销售人员来说，真是有点“又爱又恨” ，爱的是公司良好的竞争氛围和发展机制，恨的是期望中的高收入只能靠
15、自己勤奋的工作所得且需要承担一定的工作压力。在设计薪酬计划时还应充分考虑到与绩效考评体系之间的协调统一:。薪酬收入必须对销售人员具有重要的激励作用并使其获得满足感.薪资报酬必须要与销售人员对应的责任和目标达成统一.绩效考核具有可测量性才能确保绩效考核的公正为了更好体现绩效为先，市场引导的薪酬理念，自 2006 年度，医疗集团大中国区已开始实行绩效奖金计划。经过一年的实践，该计划基本实现了将员工的绩效奖金与公司的业绩表现相联系的目的。2007 年度，随着市场和公司战略的变化，管理层决定将2007 年度的 HIP 方案调整如下:EMS 系数是在年初由直接经理根据销售人员的实际业绩表现而确定的，在工
16、资基数上乘以业绩完成的百分比，并乘以个人绩效的评定系数之后(当年有效工作时间)即为一个销售该年所拿奖金的数额。可以看出，销售额的多少是决定人员绩效奖金的关键性因素。4.企业销售人员绩效管理现状的分析与诊断企业销售人员绩效管理现状的分析与诊断现行销售人员绩效管理思路越来越多的企业已经认识到绩效管理是个完成的系统和流程，而不只是局限于单纯的考核，这个循环的周期通常分为:绩效计划、实施与管理、绩效评估、绩效反馈四个阶段。在 G 公司，这个阶段被演变为以下几个过程，战略策划、财务管理、人才管理、解决问题，销售绩效管理始终贯穿在这个大的管理框架体系的每个过程中:阶段 I，是与销售工作联系最紧密的一个阶段(见表 1.3 示)。这里涉及到产品事业部的产品组合、竞争分析、市场定位和每一年或者阶段的战略重点以及新的增长点(BusinessGrowthPnint)，这些战略性的政策会影响到销售管理方法，也就会影响到如何对销售绩效进行统筹指导的问题。这个阶段主要是指完成公司三年的业务前景规划。公司在每年的第三个季度就开始制定下一年的销售计划，当然作为一个全球性的公司，这个计划的成形需要多方的预测与计算，包
