BJMB公司绩效管理优化

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1、BJMB 公司绩效管理优化公司绩效管理优化第二章 BJMB 公司概况及绩效管理现状 2.1 公司基本概况 2.1.1 公司发展史 BJMB 公司创建于 1991 年，起始于建筑模板行业，伴随着中国改革开放和跨世 纪发展的历程，历经 20 多年的艰苦奋斗，由作坊式的模板公司发展成为今天的集团 化企业，经历了由唐山至天津、由天津至北京、由北京至全国的发展。 BJMB 起步于河北省唐山市丰润县，最初是一家小型模板厂，占地 1 亩，员工不 到 20 人，以模板的维修业务为主，凭借几千元启动资金，在刘董事长的带领下，掀 开了 BJMB 创业和发展的历史篇章。 1993 年，BJMB 进入天津市场，成立天

2、津 BJMB 租赁公司，成为 BJMB 发展租赁 业的开始。经过全体员工 10 年努力，成为天津的建筑模板市场中规模最大、市场占 有率最高的租赁企业。 BJMB 公司定位为“建筑模板全套解决方案专业供应商” ，以“专注、专业、专 心”为理念，集全钢大模板、桥梁模板、桥梁施工设备的研发、设计、生产、销售、 租赁、服务为一体，是国内规模最大的现代化模板、桥梁施工设备企业，中国模板 协会、中国基建物资租赁承包协会副理事长单位。 BJMB 公司把握中国基建市场发展机遇，实施生产基地覆盖全国化战略布局。目 前已在北京、天津、西安等地建成生产基地，成为中国产能规模最大的现代化模板 企业，并形成了以京津为中

3、心，辐射河南、河北、山东、山西、四川、云南、安徽、 湖北、江苏、福建、广东、甘肃、陕西、新疆、辽宁、吉林、黑龙江以及香港等省 市全国的市场营销网络。通过与国际著名工程承包商合作，BJMB 公司将桥梁模板、 桥梁施工设备的营销网络延伸到美国、澳大利亚、新加坡、马来西亚、泰国、伊朗、 科威特、巴林、尼日利亚、赤道几内亚等国家。 BJMB 公司的建筑模板精耕于产品研发和设计，细作于产品加工的每个环节和服 务流程，以“铸造精品，满足客户需求”为追求目标，自成立以来，BJMB 公司累计 服务工程项目近万个，先后为“鸟巢” 、 “水立方” 、央视大楼、富力城、SOHO、现代 城等著名工程提供墙体模板和钢结

4、构产品，为京津、京沪、武广、哈大等几十条高 速铁路、客运专线提供桥梁模板，同时在模板专业施工方面取得实践性突破，为武 汉火车站提供全程专业化施工及服务，获得了多项技术专利。 在中国高铁的建设时期，BJMB 公司通过桥梁模板、桥梁施工设备的研究和制作， 逐渐掌握了桥梁模板、桥梁施工设备的核心技术，并稳步推进国际合作进程。BJMB 公司自 2008 年开始跟踪国际先进的桥梁模板、桥梁施工设备新技术，经过全面调研， BJMB 公司发现国外的施工工艺特点和客户需求。由于国外的施工环境、人文环境等 条件不同，使得国外的模板有着自动化、人性化、集约化、环保等方面的要求。所 以 BJMB 公司率先开始了定向

5、开发。通过对国际桥梁建筑领域的产品的研究和技术跟 踪，BJMB 公司掌握了节段预制拼装模板、全自动液压预应力衬砌台车、前支点挂篮 等先进的模板技术，先后为尼日利亚帕塔尼大桥，巴林北马纳玛大桥，澳大利亚阿 德莱德公路，科威特杰哈尔公路，伊朗 G2 高速、南北通道高速提供节段拼装产品； 为广深港高铁香港 821 隧道工程提供全自动液压预应力衬砌台车；为赤道几内亚姆 比尼项目提供前支点挂篮产品。凭借领先的内部管理能力、强大的产销能力、先进 的技术设计能力和优质服务，BJMB 公司获得了施工企业、客户、银行、政府、模板 协会等的一致赞誉，2008 年被北京市工业促进局授予“参与奥运服务奥运贡献单位”

6、；连续九年被评为行业优秀品牌、名列综合评比第一名，荣获几十项鲁班奖、近 百项长城杯工程，已成为客户首选的优秀合作伙伴。 展望未来，BJMB 公司将以“成为行业的领军者，做受尊重的企业”为愿景，为 客户提供“模板全套整体解决方案” ，提升施工的质量和效率，降低施工总成本，致 力于成为国际知名品牌的模板企业。 2.1.2 BJMB 公司组织架构图2.1.3 BJMB 天津区域各部门岗位职责 1.采购部： （1）负责建筑模板主材、辅材以及办公用品集中采购工作。 （2）负责逐步建立健全现有采购部工作流程与采购工作管理制度。 （3）负责公司供应商有效开发、以及对其进行评审、甄选并进行后期维护工作， 依据

7、公司评审标准进行评审管理。 （4）负责采购成本的总体控制，促进公司供应链系统整体利益最大化。 （5）建立公司采购台帐和供销合同台账，保证及时和各类供应商及时进行对账， 安排付款事宜，确保结算数据准确无误。 （6）负责公司报废物资的处理，以及外加工构件的结算工作。 （7）负责公司 ERP 系统中采购订单的维护及处理工作。 （8）领导安排的其他临时性工作 2.生产部： （1）负责安排生产计划并实施、监督落实。 （2）负责生产钢模板管理与实施对焊接作业员工的生产技能的培训。 （3）负责生产钢模板的过程中对其产品的质量进行必要的控制与管理。 （4）负责控制钢模板的生产成本。 （5）负责生产安全管理。

8、（6）领导安排的其他临时性工作。 3.品保部： （1）负责公司各类生产采购物资的来料检验（主材、辅材等） 。 （2）负责公司钢模板制造过程中进行的质量控制工作与对喷漆成品的检验，同 时对产品出厂前检验工作。（3）协助技术部参与设计质量标准的制定及实施；针对产品质量问题制定相应 的标准及实施。 （4）负责对外协队伍用料、外协队伍加工钢模板的进行质量检验，并负责外协 加工钢模板合同的签订以及后期的对帐、付款。 （5）负责对于公司新入职的钢模板制作工人进行现场质量培训。 （6）领导安排的其他临时性工作。 4.物控部： （1）根据合同及客户要求，及时将各类模板及配件物资发送到建筑工地。 根据合同订单中

9、的使用期限，落实预测退回模板的数量及时间，及时提供客户退货 进度情况。 （2）负责对退货客户的接待工作，做好返厂物资的清点核查工作。 （3）负责建立公司管理物资的标准化流程，完善现行的物资中心管理制度。 （4）根据公司钢模板客户的情况逐步建立广泛的运输供应网络，并对运费进行 管理。 （5）负责对公司钢模板产成品、半成品以及原料钢材库存管理，从而保证控制 合理的库存以降低管理成本。 （6）负责公司供应链模块的建设与 ERP 系统中的单据维护及处理工作。 （7）领导安排的其他临时性工作。 5.技术部： （1）负责依据客户墙体建筑蓝图进行钢模板产品的草案、以及正式方案设计与 审核。 （2）负责针对重

10、点客户的项目技术进行交底，同时配合公司销售人员进行技术 谈判。 （3）负责根据模板技术交底方案来解决客户的问题，并协助生产进行技术革新。 （4）负责根据技术设计图纸负责对于所需物资数量计划的申报。 （5）负责根据图纸进行材料图纸分解与拆料，从而达到生产部门的加工使用。 （6）负责配合市场部签订合同，提供相应的技术支持。 （7）负责根据建筑模板市场的变化及客户设计的变化，进行新建筑模板的研发 试制。 （8）领导安排的其他临时性工作。 2.2 BJMB 公司绩效管理现状 BJMB 公司是一家民营企业，虽然公司从创建至今已发展了 20 余年，但直到 2010 年才开始引入了绩效管理的理念，由于企业人

11、力资源配置不足，以及行业经济 增长形式较快，企业经营效益比较乐观，从而忽视了企业的绩效管理，现行的绩效 管理体系相对简单粗放、问题较多。下面主要从现行绩效考核目的、方法、考核内 容、考核周期、考核结果的应用以及考核制度建设方面来介绍 BJMB 公司绩效管理体 系的现状。 2.2.1 绩效考核的目的 BJMB 公司现在的绩效体系的最终目的是实现员工工资扣发的一种工具，并且当 作企业年末分配奖金的依据。BJMB 公司在薪资中设置了绩效工资，大约占了全部工 资额的比例为 40%，公司人员对工作完成情况当作月度绩效考核的成绩，绩效的得 分和工资中的绩效工资实行挂钩。例如：公司劳动者当月绩效最终分 82

12、，那么那个 员工的绩效工资就是 82100*绩效基数。而绩效得分范围是从 0-100，如果绩效 考核得分低于 70 分，当月就取消绩效工资。公司在每年 1 月份对上一年度进行的全年的最终考核，这个绩效结果就会成为发放公司年度奖金的依据。 2.2.2 绩效考核的周期与方式 1.BJMB 公司采用的是全体员工一致的绩效考核周期，都是每月参加月度考核同 时年终进行年度考核。 2.绩效考核的方式相对比较单一，都是通过被考核人的直属上级领导对其进行 统一考核，再由更高一级负责人进行复核的方式来确定考核结果。 3.每月（或年初）由人力资源中心通过下发统一的绩效考核通知的形式，要求 各工作部门员工依据工作完

13、成情况结合其本人工作态度与专业能力考核维度进行统 一汇总并打分；并按照规定时间提交到人力资源中心进行审核及备案，公司凭员工 的绩效结果发放绩效工资。在年终绩效考核时还需要公司内各级员工必须以书面的 形式提交一份个人年度工作总结报告，要求总结年度中的完成情况。领导凭借员工 的年度工作报告，以及自己的主观看法为员工打分，从而形成年终考核。 对于企业内部的员工因工作的效果并不能够在同一时间完全显现，所以在制定 考核周期时应当根据工作性质和工作影响的时效性进行不同的考核周期，从而能够 更加公正的评判员工的工作效果；考核的方式也过于简单，只是通过简单的工作总 结结合考核人的主观判断进行打分，这样对于评判

14、标准比较模糊的考核必将失去其 公平性，也很难使被考核人认同。 2.2.3 绩效考核的主要类型 BJMB 公司现行绩效考核体系的种类，主要根据其考核目的和用途划分为：固定 周期评价（分为月度评价和年终评价） 、员工职务晋升评价、试用员工转正考核以及 对于临时重点性工作考核。对于员工职务晋升与员工转正的考核，公司还没有明确 的考核标准，只是由其被考核人的上级领导提交书面报告来阐明理由，由人力资源 中心及总经理审核即可，并没有具体评价标准及依据，完全属于领导拍脑门的主观 评价结果。为了实现企业内部的科学管理，不断的完善该公司绩效考核，要有客观 的评判标准而非考核者的主观臆断，以保证各种考核类型均有据

15、可依。 2.2.4 绩效考核的内容 BJMB 公司现行的考核方法是采用传统的由考核人以工作结果为依据，凭借主观 判断对被考核人进行评价，采用工作结果与德、能、勤、技相结合的综合评价方式， 其本质只是一种考核方式，并未实现真正的绩效管理；具体绩效内容可分成这几部 分，首先是通过员工的职责与工作重点形成的计划法，即员工靠现在的工作安排来 确定工作的计划，当作考核依据；其次是员工的工作态度评价，由考核人依据员工 的出勤情况及加班等情况评分；最后是能力评价，通过对被考核人的工作情况，以 及对其各项能力的判断进行打分。这三部分所占的分值分别为 50 分、30 分和 20 分。 对于第二部分与第三部分的指

16、标很多由考核人的主观意识决定，不具有客观性，造 成公司里面谁和自己的领导走的近或者会讨领导开心的人就能够得高分，不具有激 励作用。 2.2.5 绩效结果的应用 BJMB 公司现行绩效体系中对于绩效结果应用主要是在月度绩效工资和年度奖 金的发放，而对于公司员工来说，其激励的效果比较单一，而且所有的员工更加关 注眼前利益，当企业长期利益与员工短期利益发生冲突时，甚至为了取得眼前利益而损害 企业的长远利益。这样的绩效考核体系不但没有推动公司管理水平的提升， 反而在某些方面阻碍了企业的发展。为了达到绩效考核体系的长效激励机制，促进 企业管理科学化发展，应将绩效考核结果运用到多种维度，包括职位晋升、薪资调 整、培训发展等方面，从而使员工将自己的短期利益与公司的长期利益相结合，从而更加有效的推动企业的长远发展。 2.2.6 绩效考核管理制度 BJMB 公司的绩效管理制度中的很多绩效考核的流程、标准和规定还只是停留在 管理者的口头或者处理某件事情中所提及的工作要求，还没有以文字的形式明确列 入公司的绩效管理制度中。现在形成了一种提及考核大家都知道，但是细节没有人 了解清楚，都是只知道大概的内容，根