AB保险河南省分公司绩效管理

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1、AB 保险河南省分公司绩效管理保险河南省分公司绩效管理2 AB 保险河南省分公司绩效管理现状 AB 保险河南省分公司导入绩效管理体系后，取得了一些实质性的增长，但 是，由于绩效管理过分注重企业战略目标的实现，缺乏企业文化的熏陶引领，缺 少职业规划对人才积极性的调动，缺少绩效的策略性和绩效的泛化，因而导致 AB 保险河南省分公司绩效管理中存在着一些隐患。基于企业中长期目标的战略 性实现，AB 保险河南省分公司绩效管理必须要解决这些隐性的问题， 才能实现 企业竞争优势的构建，通过绩效管理实现企业核心竞争力的构建。 21 AB 保险河南省分公司绩效管理概述 本节主要介绍 AB 保险河南省分公司绩效管

2、理的主要内容，并通过量化指标 的论述和评价分析了 AB 保险河南省分公司绩效管理的现状。 21IAB 保险河南省分公司绩效管理内容 AB 保险河南省分公司的绩效管理与其公司的战略发展有着高度的致性， “竞争、激励、淘汰”这三大机制尽人皆知，在这一机制的约束下，该公司绩效 管理体系得到了严格的贯彻和落实。AB 保险很河南省分公司绩效管理的主要内 容有以下几种： 首先是绩效管理的综合评价体系构建。目前来看，AB 保险河南省分公司绩 效管理的综合评价体系是建立在企业战略的基础上，公司决策阶层，管理阶层， 员工阶层，普遍认为企业经营目标的达成，绩效管理与企业战略应当成为主要的 驱动因素，在推进和管理实

3、践上，从上而下的绩效管理执行策略呈现出了高效， 快速的运转态势； 其次是公司绩效管理的扁平化体系的深入实施。公司将绩效管理与企业的战 略目标实现了均衡化的发展，在实践中，不仅建立了长效的问责与反馈机制，并 且在绩效沟通的过程中，公司绩效管理也采取了全员化的评价考核方式，在该公 司这种机制被称为“赛跑制” 。横向排名，公司采用横向排名制，一年两次对员 工的绩效考核结果排名，每次绩效考核结束后都有名次，团队始终处于高度竞争 的状态，有效驱动着全体员工不断进取，进而促进着公司整体绩效能力的提升； 再有就是 KPI 和 360 绩效反馈的应用。KPI 的设计决定绩效考核的科学合理 性。鲜明的赏罚制度得

4、以长期贯彻，很大程度缘于 KPI 指标的设计是根据客观夸 况和经营管理的不同需要来调置，360 绩效反馈机制不仅包括了企业在竞争动 态环境下的绩效沟通，而且从员工的日常行为规范，企业战略目标的阶段性实现， 企业在战略实现中的绩效问题解决等背景下，全面调整绩效管理的角度，在员工 阶层，管理阶层以及决策阶层，这两种绩效模式都相对地采取了差异化的方法， 从而可以准确地预测绩效管理的效果以及在企业管理中绩效管理的作用力发挥； 还有，严格执行“铁律” 。公司以“铁律”的形式，明确了绩效管理相关规则。 无论哪一层员工都必须遵循此规则，有助于保证绩效管理体系的公平性、严肃性 的有效确立，AB 保险的纪律严明

5、在行业内是颇有影响的，在绩效管理的执行、 贯彻等角度，纪律的保障则成为了企业的核心能力。 212AB 保险河南省分公司绩效管理指标 AB 保险河南省分公司的绩效管理是紧紧围绕 KPI 考核指标进行开展的，对机 构考核采取分类考核，按照市场份额分为三类：一类，份额高于系统水平的机构； 二类，份额低于系统平均水平但高于分公司平均水平的机构；三类，份额低于分 公司平均水平的机构。三个类别机构采取相同的考核指标，但对应指标分值按照分类进行分别设置。AB 保险河南省分公司设置的 KPI 考核框架中，核心指标主 要包含了 5 项内容：第一是整体市场份额提升，占比权重为 40；第二是非车险 市场份额提升，占

6、比权重为 10；第三是 COR(综合成本率)，占比权重为 20； 第四是车险保单成本率，占比权重为 20；第五是车险优质业务续保率，占比权 重为 10(如图 2 一 l 所示)。AB 保险的核心指标，全方位的引导了业务发展。第一，通过整体市场份额 的提升，有效的保证了保费收入的达成，因为，只有在保费收入完成的情况下， 才能有效的影响市场份额，保费收入是决定市场份额的基础。第二，在保证整体 市场份额提升的情况下，强调非车险市场份额提升，有效的推动了业务结梅的健 全。目前，财产保险行业内，还是以车险为主要险种组成的，占比极高，非车险 作为财产保险模块内的优质业务，能够有效的提升企业的利润空间，该指

7、标正是 推动非车险业务，从而为利润贡献提供了保障。第三，COR，即综合成本率，该 指标是反应机构品质的基础指标，COR 的高低直接反应了机构是否能够为企业提 供利润贡献，对该指标进行明确的考核，是保证企业整体品质的基础。第四，车 险保单成本率做为一项明细指标，是因为车险在整体业务中占比极高，直接影响 了整体业务的品质，故抓住了此项指标即可保障大局。第五，车险优质业务续保 率，优质业务作为公司公里的发展的业务，能够可靠地为公司带来利润贡献，此 外，续保是保险公司可持续发展的基础，针对优质业务续保做出明确指标性要求， 可有效保证企业发展持续有力的发展； 22AB 保险河南省分公司绩效管理存在的问题

8、 上述 AB 保险河南省分公司绩效管理的特点，在一定程度上反映了该公司绩 效管理与企业战略的匹配性，并且将这种匹配度理解成企业竞争力的重要体现同 时，我们应当注意存在的现实问题对绩效管理体系实施的影响。经过调查发现， 该公司绩效管理存在如下几个问题。 221 绩效管理观念淡薄 近几年来，随着经济的发展，我国人力资源开发与管理在理论与实践方面 都有了很大发展，在认识、观念等方面有了新的突破， 并在实践中逐步取代了传 统的人事管理。在多年的发展中，AB 保险河南省分公司 B 经认识到绩效管理的 重要性，并且在企业绩效管理的工作中投入了较大的精力。不过一些形势还是不 容乐观。首先是员工对绩效管理的态

9、度。其实不管是从绩效管理的目的还是在管 理过程中所起的作用来看，AB 保险河南省分公司的绩效管理的开服目的不强， 绩效管理不是迫使员工工作的杀威棒，更不是权力的炫耀，事实上，绩效管理需要有效的沟通，因此，绩效管理非常强调各级管理者的人力资源管理责任，为了 实现有效的绩效管理，人力资源部门和公司的决策者必须使他们相互管理的部门 得到绩效管理的有效控制，相反，绩效管理也必须得到各级管理者和员工的认可 和支持。笔者通过在 AB 保险河南省分公司调查发现无论从“绩效管理的目的” ， 还是从“绩效管理所起的作用”角度来看，企业绩效管理的目的，75的员工认 为是“薪酬与绩效结合” ，29的员工认为是“确定

10、员工的绩效目标” ，20的员 工认为是“改变企业的组织文化”企业绩效管理的作用，61的员工认为能够传 递公司战略，34的员工认为能够推动员工工作业绩的提升，21的员工作为奖金发放的依据。另外笔者还调查发现，AB 保险河南省分公司员工对公司绩效管理 的满意度普遍不高(如图 23 所示)。绩效管理的主要对象是人力资源，尤其是知识型人力资源，它作为企业的核 心资源具有主观能动性，能够有目的地进行活动，能够能动地帮助组织实现其战 略目标。由于 AB 保险河南省分公司过分注重人的业绩和效能，忽略了人力资源 的资本性和特殊属性，其绩效管理在发展到一定阶段就必然遭遇了发展的“瓶 颈” 。AB 保险河南省分公

11、司在制定人力资源管理方案的同时，并没有考虑到员工 的技能、行为和态度是否能支持企业战略规划的实现；在不完全顾忌员工个体的 兴趣、能力的基础上，借助绩效管理提供的信息给予员工相应的指导，并为员工 量身打造开发和培训方案。 222 绩效管理目标空泛化 空泛化是 AB 保险河南省分公司绩效管理目标的一个明显缺陷。AB 保险僵硬 固化的绩效考核指标，使得绩效管理目标显得略显空泛化。尽管在 AB 保险河南 省分公司绩效管理的内容比较充实，各层次、各岗位以及各个阶段的绩效管理都 呈现出了战略化、规范化的特点。但是就绩效管理目标来说，目标定位的模糊， 管理手段较为笼统。这个缺陷的主要表现是： 首先是价值最大

12、化的缺失。价值最大化是 AB 保险企业文化的文化核心，从 绩效管理的层面来分析，价值最大化的体现缺乏必要的标准，与绩效管理相互联 系，价值的体现与人力资源管理难以实现匹配，人力资源管理的价值最大化是追 求员工能力提升与企业战略相互结合形成企业能力，转而将这种能力延伸到企业 的能力战略层面。但是，在 AB 保险河南省分公司我们看到的是员工的价值最大 化体现是业绩提升，而根本上提升员工素质，实现企业战略只能是企业或者员工 一厢情愿的事情，不可能形成相互的关联。 其次，价值最大化我们可以理解成该公司绩效管理的文化诉求目标，将这种 价值最大化不是简单地将企业业绩提升到一定高度，而是要根据企业员工的满意

13、 指数来反映。这种能力的构建需要日标导向，简单地形成企业文化的口号，或者 是企业行为惯性下的企业文化目标不可能对该公司绩效管理产生影响。其实，如 果将价值最大化作为该公司绩效管理的目标我们可以通过绩效管理的满意度，绩 效管理的应用程度，绩效管理被员工认可或者执行的程度以及绩效管理对员工的 行为能力产生影响的概率评价。上述员工对绩效管理的满意度数据我们可以看 到，目标模糊的绩效管理体系没有兼顾到员工的满意度，而是将这种战略理念转 嫁到了评价体系上，显然这种评价体系在某种程度上仅仅是企业奖惩的依据，对 员工的个体目标实现和企业的战略目标实现起不到任何积极的作用。 第三是目标的规划不能以业绩提升为标

14、准，特别是在知识经济时代，员工的能力发挥和员工的绩效评价方式发生了深刻的转变，目标是在实现企业战略的同 时提升员工的整体素质，包括员工的综合素质，员工的行为规范，员工的薪酬待 遇和学习机会都是绩效管理的主要内容，因此，绩效管理的目标导向必然是目标 影响下产生的凝聚力，向心力和战斗力。一人才队伍的稳定性是企业人力资源管理 的目标，一方面保持员工队伍的活力和在营销中的战斗力，另外一方面要保证员 工的知识素养与员工的收入稳步增长，这两者成正比才可能成为人力资源管理的 绩效目标。目标的泛化，空洞已经成为了制约该公司绩效管理体系实施的一大障 碍。 第四，目标的空泛化在该公司的实践中，还表现出了，绩效目标

15、与企业的业绩提升不能有 效挂钩，绩效仅仅作为单一的奖惩措施，而不可能在能力提升对员 工形成影响，也就导致了绩效目标在真正意义上的企业战略目标实现上与企业目 标发生了偏离。此外，目标管理是绩效管理的主要内容，在保险企业的绩效管理 内涵中，我们明确了绩效管理目标的服务性。特别是在服务制胜的时代，保险企 业作为典型的服务型行业，不仅要转变员工个体的服务意识，而且企业要将服务 精神贯穿于企业战略中，企业的服务目标一方面是要针对客户进行优质的保险业 务的开展，另外一方面企业要有为员工服务的意识，这种服务不能局限在薪水刺 激，福利提高，更为有效的则是需要从企业对员工的服务体系构建上，从而规范 绩效目标的进

16、一步科学化；最后，能力目标的实现。员工的能力提升是企业能力 提升的基础，也是企业的组织结构优化的主要途径。能力目标是建立在企业战略 目标的基础上的，企业的能力目标一方面要慢去企业在竞争环境中的发展需要， 而且要满足的自我发展需求；另外一方面能力还要做到员工的职业规划，员工的 福利性培训教育机制，而 AB 保险河南省分公司在这一点上尽管做了一些规划， 但是具体的目标却不明朗，这在很大程度上也就影响了绩效管理的内涵实施。 223 绩效管理作用力匮乏 首先，绩效管理对于基层员工的控制力不足。船保险的绩效管理，设定了 很专业很具体的指标，使得员工在工作开展中进到了条条框框之中，限制了其潜 能的发挥。尽管员工入职后，尽管经过公司培训，专业技能提升非常明显，可是 专业技能的提升只能解决员工的业绩问题，面对于人才的潜能开发，人才的利用， 绩效管理也就显得鞭长莫及。AB 保险河南省分公司现阶段的绩效管理过分追求 业绩，在企业培训方面，企业也是仅仅在绩效提升方面投入了大量的资金，人力 和物力，至于过程管理，绩效管理由于只是将业绩作为评价标准。绩效管