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1、浅谈房地产开发项目成本管理的 几个重点阶段2010年8月目录一、什么是管理二、房地产开发项目的成本管理三、前期开发成本及控制简述四、设计阶段对建安成本的管控五、招标阶段对建安成本的管控一、什么是管理 管理是指使活动完成得更有效的过程。这 里的过程表示管理者发挥的职能，概括地 称为计划、组织、领导、控制。 效率是管理极其重要的组成部分。管理还 必须使活动的实现预定的目标，即追求活 动的效果。对成本的基本认识集团性地产公司的成本管理体系集团性地产公司的成本管理思路（一）（二）（三）二、房地产开发项目的成本管理（1） 房地产的全成本概念和范围（一）对成本的基本认识（2） 房地产成本管理的特点（1）房
2、地产项目的全成本概念和范围 房地产项目的成本可以理解为以建造商品房为目的，从购买土地、前期策划、设计、施工到竣工入伙为止的房地产开发全过程所支付的相关费用的总和。（1）房地产项目的全成本概念和范围 项目的开发成本基本可以分为六大部分:1、土地成本；2、工程成本；3、营销成本；4、管理成本；5、财务成本。 工程成本是我们在项目开发过程中进行成本管理的重点。（2）房地产项目成本管理的特点1、房地产项目的特点唯一性2、房地产项目成本的特点个性大于共性还是共性大于个性？ 影响因素有哪些？3、房地产项目成本管理的特点大家思考（二）集团性地产公司的成本管理体系1、成本管理架构2、成本管理制度1、成本管理架
3、构在总部成立项目成本 管理工作小组总部发展管理部为项目 成本管理日常工作机构总部各部门的职责分工建立总部 组织架构财务资金部投资管理部 规划设计中心发展管理部营销策划中心中海总部中海总部1、成本管理架构(中海)*万达组织机构副总裁副总裁商业规划研究院发展部商务部办公室人力资源部信息工程部企业文化部各地项目公司各地商业管理公司各地影城各地百货公司董事会董事长总裁副总裁副总裁影视投资公司成本控制部项目管理中心商业管理公司审计部电影院线公司酒店建设公司投资证券部华夏时报传媒公 司 万千百货公司各地产物业公司各地酒店股东大会 监事会 董事会秘书财务部各公司财务部商业地产研究部法律事务部安全监督及客户服
4、务 部各公司成本部1、成本管理架构(万达)万达成本控制部成本目标组 招标合约组过程控制组集中采购组指导检查组1、成本管理架构(万达)1、成本管理架构部门门工作职责职责投资管理部负责土地相关费用的管理，包括地价、拆迁费、 契税、交易手续费等费用的目标控制值的审核和 过程监控，负责审核监控项目投资回报水平不低 于可行性研究阶段确立的标准。 规划设计中心 负责勘察设计相关费用的管理，进行目标控制值 的审核和过程监控。同时，对影响建安成本的主 要设计指标（如钢筋含量、混凝土含量等）的合 理性和经济性提出专业意见。营销策划中心 负责营销相关费用的管理，进行目标控制值的审 核和过程监控。 财务资金部 负责
5、利息费用的管理，进行目标控制值的审核和 过程监控。 发展管理部 负责总成本、建安费用与主要经济技术指标、大 配套工程等的管理，进行目标控制值的审核和过 程监控。 1、成本管理架构（中海）财务负责人统领本公司的成本管理工作各地区公司应根据本公司架构和部门 分工，建立有效的部门成本归口管理 责任制，把目标成本分解落实到相应 部门。执行统一成本科目建立地区 公司组织 架构1、成本管理架构（万达）成本负责人统领本公司的成本管理工作各城市公司应根据本公司架构和部门 分工，建立有效的部门成本归口管理 责任制，把目标成本分解落实到相应 部门。执行统一成本管理制度建立城市 公司组织 架构2、成本管理制度1、中
6、海的成本管理制度2、万达的成本管理制度万达材料万达成本管理制度-文字稿.doc中海材料合约管理地区公司工程合约管理 制度（定稿）万达材料成本审批权限和时限.xls万达材料成本管理操作手册.doc（三）集团性地产公司的成本管理思路1、全过程成本管理2、动态成本管理1、全过程目标成本管理（中海）可研阶段市场定位阶段规划设计阶段施工阶段初步设计完成后 ，地区公司应在 15个工作日内按 照设计结果进行 成本盈利预测， 作为施工阶段的 成本控制目标。批复定位报告后15个工作 日内，地区公司应按照所 确定的物业类型和档次做 出相应的成本盈利预测， 各小组成员按照分工进行 审核，作为规划设计阶段 选择方案的
7、成本控制目标 。完成土地吸纳后 10个工作日内各 类表格，经确认 审批后作为市场 定位阶段选择方 案的成本控制目 标。在主体工程开工或主包合 同签订（以先到者为准） 、项目竣工验收后的15个 工作日内，编报项目建 安成本预测明细表，作 为项目竣工结算的建安成 本控制目标。上报资报资料： 项目成本盈利预测表、建安成本目标控制表、 项目现金流量预测表、 项目建安成本预测明细表。1、全过程目标成本管理（万达） 可研目标成本土地招拍挂（拿地）前完成 原则上不同阶段 的目标成本小于可研究目标成本是审核商业计划书的依据 预目标成本 开工前30天完成确定工程成本是审批工程招标的依据 计划目标成本 成立项目公
8、司前完成 用以指导项目的规划方案设计评审方案设计的依据之一 目标控制成本 规划、建筑方案经政府批准30天内完成 是指导初步设计和施工图设计的依据方案设方案设 计阶段计阶段项目可项目可 研阶段研阶段项目开项目开 工前工前项目开盘项目开盘 前前初步设计初步设计 和施工和施工 图设计图设计 阶段阶段 目标成本 开盘前30天完成 确定所有非工程成本 是签订该项目经营管理责任书的依据2、动态成本管理实时反应目标成本和动态成本的差异，帮助相关部门及 时发现问题并解决问题，实现对成本的控制必须建立详细的 和可操作的动态成本信息系统以及保持动态的监控。中海模式：以ERP项目管理系统为主要监控手段，总部 各相关
9、部门和各地区公司应根据管理所需的细化程度对不同 科目级次设立预警和控制参数，确保预警信息的及时反馈和 对超支情况的有效控制。2、动态成本管理（1）在项目的可行性研究、市场定位、规划设计、施工等各个 阶段，分别建立成本控制目标，实行全过程目标成本管理。（2）对处在不同阶段的项目，地区公司应编制并上报成本、 盈利测算资料,确定为下一阶段成本控制的目标值。2、动态成本管理（3）.成本预警项目施工阶段出现总成本预计超支2或建安成本超支5%的情况时，应及时上项目成本超支审批表或建安成本超支审批表，并附上成本超支分析告，说明超支的具体内容、原因、超支成本的消化途径、应汲取的教训和改进的措施，批准后相应调整
10、成本控制目标。2、动态成本管理过程监督控制总部对地区 公司的工程物资 合同有监管的权 利和责任，并直 接参与大额工程 物资合同（超过 500万以上的合同 ）的招标、定标 等工作；总部通过ERP系统对工程合同的增补 实行审批管理。固定总价的工程合同，其增补合同 额累计每达到：主包合同200万元、其他 合同100万元，应上报总部发展管理部履 行审批手续，经审批后的增补合同方能 办理款项支付；暂定总价的工程合同,暂定总价达到 100万元的,地区公司应在签订合同前上 报总部发展管理部核定暂定总价，暂定 总价未转换为固定总价前，该合同不得 确认增补合同；2、动态成本管理过程监督控制总部对地 区公司的大额
11、 工程物资付款 （超过200万） 实行审批管理 ；总部对地区公司 的合约安排模式 作出统一规定： 包括合约策划、 工程分判模式、 报价及定标、甲 供材管理、进度 款支付等。（三）房地产开发项目成本管理的思路成本管理总思路：以统一成本科目为前提， 以全过程成本管理为主线，以建安成本动态监控 为重点，以建立成本经验数据库为支撑，以统一 合约安排模式及ERP项目管理为手段，构建有效的 成本管理体系。房地产开 项目成本 管理的总 思路建立成本管理目标公司成立成本管理小组设计是成本管理的关键严格规范工程分判程度， 及早进行招标策划完善设计变更、现场签证程序开源节流，严格控制 各项管理费用开支（三）房地产
12、开发项目成本管理的思路三、前期开发成本及控制简述土地费用勘察费用报建费用前期开 发发成本土地土地 成本成本 管理管理设计设计 费用费用 管理管理前期成本分类（一）土地成本管理土地成本（约占项目总成本的20-80%左右均有 可能），主要指土地获得阶段形成的种类费用支出 ，包括地价、土地动拆迁补偿费、各类补偿费、土 地契税等。概念（二）设计费用管理设计费用（约占项目总成本的1%左右），主 要包括了项目开发前期各专项的设计费用，如施工 图设计费、环境设计费、装饰设计费等。概念（二）设计费用管理对于设计费用，主要从以下几方面进行控制：（1）无论是规划设计还是一般的装修设计，均采取多单位、多轮次招标，以
13、争取最佳的性价比；（2）严格控制设计质量，在项目前期即尽可能确定有关技术经济指标参数，防止因设计自身失误原因导致成本增加，设计费用的审核、支付亦与之挂钩；（3）在满足设计质量的前提下，限制钢筋含量、砼含量、节点设计等对工程造价影响大的内容；（4）在满足建筑效果的前提下，控制装饰用料和建筑材料封样对工程造价的影响。（5）对设计费用进行限额控制。（三）对设计费用进行限额控制建筑类类型档次设计费 限额 （元/m2）备备注多层层中高档 /高档6073超高档次项项目设计费设计费 可上浮10%中档档次项项目设计费设计费 可下浮10%小高层、高层中高档/高档6580超高档次项项目设计费设计费 可上浮10%中
14、档档次项项目设计费设计费 可下浮10%联排别墅高档90110超高档次项项目设计费设计费 可上浮10%独栋别墅高档/超高档120130设计费总额超过批复值10%的，地区公司需重新上报审批。（三）对设计费用进行限额控制一方面，合约及项目应积极配合参与结构选型设计、基础设计等的评估，参与材料、设备的经济性评价，尽可能为设计提供全面客观的经济性建议；另一方面，设计部门自身应以项目定位为原则，在保证设计质量的前提下尽可能做到限额设计，注重进行设计成果性价比分析，着重抓好事前的设计修改、多选样、多分析、避免完工后的返工及不必要的成本浪费。控制设计的意义四、设计阶段的成本管控房地产项目成本管理的主要过程在于
15、初步设计阶段、采购分包阶段、项目建造施工阶段、竣工结算阶段。成本管理最有效是在初步设计阶段，项目成本确定比重最大的发生在招标阶段，成本管理最复杂、变更工作量最大的发生在项目施工阶段，竣工结算阶段则是确定项目最后收入和成本的阶段。四、设计阶段的工程成本管控初步设计阶段的成本管理开展限额设计，有效控制造价采用合同措施，有效控制造价设计阶段 成本管控设计方案经济性比较是指在多方案选择的情况下，由设计人员提出满足业主要求的多种设计思路，成本控制人员进行经济比较，寻找造价最低的设计方案。多种设计方案 经济性比较。推行限额设计 （一）初步设计阶段的工程成本控制 （一）初步设计阶段的工程成本控制通过设计方案
16、的经济性比较从而降低工程造价是发挥项目优势的一个主要方式。具体操作方法大体的思路是：规划设计中心负责总体规划，在仔细研究营销和客服提交市场调研和客户反馈意见的基础上，找出可进行多方案设计的专业和环节，根据初步设计专业分工，明确多方案设计的专业和人员。由规划设计中心（结合营销和客服）向设计单位提出主要方案和可替代方案，成本控制中心负责根据这些方案进行造价比较，确定费用最低的设计方案。成本控制中心向规划设计中心提出成本控制建议，考虑最低造价方案的可行性。（二）开展限额设计，有效控制工程成本中海材料成本经验数据.ppt 中海材料全过程成本经验数据及分析.ppt 中海地产限额设计标准： （1）项目档次界定 超高档：售价为当地平均房价200%以上的项目。 高档：售价为当地平均房价140%以上的项目。 中档：售价为当地平均房价80140%的项目。 低档：售价为当地平均房价80%以下的项目。 别墅项目，以与当地别墅的平均房价相对比，参
