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1、人力资源规划包括五个方面 1 战略规划 是根据企业总体发展战略的目标,对企业人力资源开发和利用的 方针,政策和策略的规定,是各种人力资源具体计划的核心,是事关全局的关键性 计划 2 组织规划 组织规划是对企业整体框架的设计,主要包括组织信息的采集,处 理和应用,组织结构图的绘制,组织调查,诊断和评价,组织设计与调整,以及组织机 构的设置等等 3 制度规划 制度规划是人力资源总规划目标实现的重要保证,包括人力资源 管理制度体系建设的程序,制度化管理等内容. 4 人员规划 人员规划是对企业人员总量,构成,流动的整体规划,包括人力资源 现状分析,企业定员,人员需求和供给预测和人员供需平衡等等 5 费
2、用规划 费用规划是对企业人工成本,人力资源管理费用的整体规划,包括 人力资源费用的预算,核算,结算,以及人力资源费用控制招聘与录用招聘与录用招聘是当用人单位出现人员需求后，采取一定的方法吸引或寻找具备任职资格条件的 求职者，并采取有效的方法选出合适的人予以聘用的过程。 基本流程： 招聘准备 招聘实施 招聘评估 招聘的原则： 合法 保质保量 公平 竞争 职能匹配 招聘方式选择的原则： 快速发展时应广开外部渠道 中高级管理人才内部优先 文化类型决定选拔方式 无论内外公平公正 招聘需求分析的方法 人员需求分析方法： 经验预测 现状规划 自下而上 德尔菲 全员生产率估算法 趋势 分析法等 内部供给预测
3、法：技能清单 人员核查 管理人员替代法 马尔科夫预测法内部招聘的方法：工作张贴法 内部储备人才库 外部招聘的方法： 广告媒介法 员工推荐计划 院校预定 中介机构 猎头公司 网络 招聘甄选的基本方法 笔试： 专业知识笔试 综合知识笔试 层次: 记忆 理解 应用 面试：1.结构和非结构化 2.压力式面试和评估式面试 3.情境式面试和工作相关性面试 4.单独和小组面试 面试方式： 个人 小组 集体 结构式 渐进式 复合式 非常规（不考即考 明暗结合 即席发言 角色扮演 小组讨论）人才测评的功能：鉴定 预测 诊断 导向 人才评价中心的主要形式： 无领导小组讨论 公文处理测验 管理游戏 角色扮演 演讲
4、案 例分析 事实判断 录用程序：入职培训 试用 考核 正式任用 招聘计划编写步骤： 获取人员需求信息 选择时间渠道 确定小组 确定方案 预算 时间表 广告样本 招聘评估标准： 准确 可靠 客观 全面 适用 招聘成本效用评估：总成本效用 招募成本 选拔成本 人员录用效用 录用人员评估：应聘比 某职位选择率 录用比 招聘完成比培训开发培训开发流程流程 需求分析设计与执行 定义目标 甄选培训者 课程开发 选择方法与技术 准备教材 课程计 划表 计划实行效果评估 评估标准选择 方案选择 执行 评估方案 培训需求分析的层次：组织分析 任务分析 人员分析 培训需求分析的方法： 观察法 问卷法 咨询法 访谈
5、法 团队讨论法 测验法 评价中心法 书面资料研究法 培训方式选择： 演讲 讲授 问答 录像带 案例分析 角色扮演 问卷 商业游戏和模 拟 小组讨论 篮中练习 行为模仿 拓展训练和冒险学习 头脑风暴 培训的类型： 入职培训 业务技能培训 管理技能培训 工作指导培训 培训效果评估模型： 反应 学习 行为 结果 人力开发项目评估的数据采集方法：访谈 问卷调查 直接观察 测验和模拟 档案记录分析 确保培训成果转化的方法： 明确关键人员在培训效果转化中的作用 通过激励 强化受训者学习动机 改进培训项目设计环节 积极培育合适的工作环境 及时跟踪调 查 培训前中后的沟通绩效管理绩效管理流程： 绩效计划与指标
6、体系的构建 绩效管理的过程控制 绩效考核与评价 绩 效反馈与面谈 绩效考核结果的应用 绩效考核技术 相对评估法：简单排序法 交错排序法 配对比较法 强制分布法 绝对评估法：自我报告法 业绩评定表法 因素考核法 360 考核法 劳动定额法 自我考核法 短文法 面谈考核法 特征导向评估法：图尺度考核表 行为导向评估法：行为锚定等级评定表法 行为观察评价法 以关键事件为基础的绩效考核 结果导向评估法：个人绩效合约法 产量衡量法 目标管理法 薪酬管理薪酬管理流程： 制定本企业的薪酬原则和策略 工作分析 工作评价 定薪酬结 构 市场薪酬调查 确定薪酬水平 薪酬评估与控制 薪酬管理的原则： 对内具有公平性
7、原则 对外具有竞争性原则 对员工具有激励性原 则 薪酬成本控制原则 合法性原则 薪酬管理的内容： 工资总额管理（工资总额的计划与控制、工资总额调整计划和控制） 企业内部各类员工薪酬水平的管理 确定企业内部的薪酬制度 日常薪酬管理工作 企业薪酬政策的框架 薪酬水平 内部薪酬等级划分 薪酬组合形式 薪酬管理与控制方式 岗位评价的方法 岗位排列法 岗位分类法 要素比较法 要素计点法 薪酬计划方法 自下而上法 自上而下法传统的薪酬结构类型传统的薪酬结构类型薪酬结 构类型特点优点缺陷适用企业举例以绩效 为导向员工的薪酬主要是根据其 近期劳动绩效来决定，员 工的薪酬随劳动绩效量的 不同而变化激励效 果好重
8、视眼前利 益，不重视长 期发展； 重视自己绩 效，不重视与人合作、交流任务饱满，有超额 工作的必要；绩效 能自我控制，员工 可以通过主观努 力改变绩效等计件工资、 销售提成工 资、效益工 资等以工作 为导向员工的薪酬主要根据其所 担任的职务(或岗位)的重 要程度、任职要求的高低 以及劳动环境对员工的影响等来决定有利于 激发员工的工 作热情 和责任心无法反映在 同一职务(或 岗位)工作的 员工技术、能 力和责任心不同而引起 的贡献差别适用于工作之间 责权利明确的企 业岗位责任制、 职能工资制以能力 为导向员工的薪酬主要根据员工 所具备的工作能力与潜力来确定有利于 激励员工提高 技术、能力忽略了工
9、作 绩效及能力 的实际发挥 程度，企业薪 酬成本较高于技术复杂程度 高、劳动熟练程度 差别较大的企业， 或是处在艰难期， 急需提高企业核 心能力的企业职能工资、 能力资格工 资、技术等 级工资组合薪 酬结构将薪酬分解成几个组成部 分,分别依据绩效、技术和 培训水平、职务(或岗位) 、全面考 虑了员 工对企各种类型的企业岗位技能工 资、薪点工 资制、岗位年龄和工龄等因素确定薪酬业的投入效益工资企业不同发展期策略: 发展阶段基本工资奖金福利初创期低高低成长期可竞争高低成熟期具竞争具竞争具竞争稳定期高低高衰退期低低或无中等转型期具竞争高低三大薪酬体系： 职位薪酬体系 技能薪酬体系 绩效薪酬体系 三种薪酬模式的比较： 高弹性薪酬模式 折中类薪酬模式 高稳定薪酬模式工作分析工作分析：是全面搜集，分析和整理有关工作分析，将各项工作的性质 任务和任职资格要 求进行系统的描述与说明的管理活动。 工作分析的流程工作分析的流程 确定工作分析的目的 确定工作分析系统 确定并培训工作分析小组 搜集工作信息 分析工作分析 制定工作说明书 人员导向的工作分析系统人员导向的工作分析系统 职位分析问卷（PAQ）工作要素法(JEM) 临界特质分析系统（TTAS）工作导向性的工作分析系统工作导向性的工作分析系统 职能工作分析法（FJA）任务清单分析系统（TIA）关键事件法（CIT）
