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1、中层管理干部管理 技能训练主讲:周家兵我发誓: 我是一个勇于承担责任的人,我遵守自己的诺言! 承 诺 人:_ 日 期:_对人知感恩; 对己知克制; 对事愿尽力; 对物懂珍惜.训练承诺:课程中我们共同的遵守o准时上、下课o调整手机到振动或静音模式o参与-是学习的最好过程o保持归零心态o不在课堂上吸烟、吃零食o积极配合老师、同事、同伴(魔鬼)自我管理十则中高层干部训练导语1.工作是自己创造的,不是人家给的; 2.工作不是被动的,应该领先别人做下去; 3.从事大工作,小工作会把自己变小;(小工作我已经经历过) 4.找难事做,完成难事才有进步; 5.着手做了就不得放弃,除非达到目的就是杀死也不放弃;
2、6.推动周围的人推动与被推动之间,久而久之即有天壤之别 ; 7.要有计划,有了长期计划,才能忍耐,才会想出新的创意,才能有 正当的努力方向及希望; 8.做事要有自信,加上魄力,工作才能成功; 9.头脑要设想周到,绝不能有隙可乘; 10.不要怕磨擦,磨擦是进步之母.本次课程的结构 角色认知 时间管理 沟通管理 目标管理 激励 领导力团队构建培育下属激励告示：n我的对手在学习和进步！我在做什么 ？n我的目标是高层管理,因为我一直在为 此而奋斗不息,学习不止!n天生我才必有用,我一定将成为一个优 秀的职业经理人!n我深信:我是最棒的!第一章：角色认知单元一 作为下属的部门经理/主 管 作为下属的角色
3、-职务代理人作为下属的四项职业准则 准则一：你的职权基础是来自于上司 的 委托或任命 准则二：你是上司的代表，你的言行 是是一种职务行为； 准则三：服从 并执行上司的决定 ； 准则四：在职权范围内做事;作为下属部门经理/主管常见的色错位 错位一：民意代表 错位二：领主第一种：有些经理人往往是善意者第二种：是无意的第三种：是有意的 错位三：向上错位 错位四：自然人同情/沉默/反对/支持注 意首先我们去做去实现，其次在过程当中和我们的上司去沟通，一个目标的制定就相当于你和上司 建立一个合约一样，当这个合约没有更改的时候， 我们应该尽量地去履行这个合约，去实现这个合约 ，然后在过程当中去影响你的上司
4、，有可能的话让 他做出改变。在没有做出改变决定之前，第一不应 该在下属面前抱怨；第二我们要坚决去做。这才是 一种职务行为，这才是部门经理/主管人的本分。单元 二 作为同事的部门经理/主 管2.1部门经理/主管之间是内部客户 关系2.2为什么不能把对方看成客户2.3内部客户原则的要点2.4内部客户服务的四个特性2.1部门经理/主管之间是- 内部客户关系如果公司里的全体经理，都能够以对方为客户，都将对方的满意视为自己职责 履行好坏的标准，根据对方实现工作目标 所需要的相应支持安排自己的工作。那么 ，这将是一个不可战胜的、高绩效的团队 ，一个“梦之队”、一个“胜利之师”良好的客户服务的特征 充分了解
5、客户的需求 及时、周到 让客户满意2.2为什么不能把对方看成客户 原因之一：经理们都清楚：外部客户 是我们的“衣食父母”，得罪不起 原因之二：一般来说人们对于“ 管” 和“被管”的角色较为认同 原因之三：自己职责的价值最大 原因之四：对职责理解的偏差2.3内部客户原则的要点 要点一：其他经理与我之间是客户关系， 他是客户，我是供应商； 要点二：同事是我的衣食父母； 要点三：将同事当作外部客户； 要点四：克服“客户”陷阱； 要点五：从以职责为中心，向内部客户的需 求为中心转变； 要点六：“让内部客户满意”如何向以内部客户需求为中心 转换 方式一：“让用户订货” 方式二：“从客户那里发现商机 ”成
6、功企业的做法 让部门经理/主管明白：如果不能从内部客 户那里，特别是从其他中层经理那里发现你 的工作重心和工作内容，那么，你为什么还 要工作？或者，为什么还要你工作? 通过科学的绩效考核，使中层经理的工作成 果指向其服务的对象，而不仅仅指向上司。 建立定期的、有效的沟通机制，帮助中层经 理们互相了解对方的需求。2.4 内部客户服务的四个特性 特性一：无形性 特性二：不可分性 特性三：可变性 特性四：易消失性单元三 作为上司的部门经理/主 管3.1经理人角色的七大变化 3.2作为上司的部门经理/主管五大 角色 3.1 经理人角色的七大变化 一：在工作内容上，从做业务到做管理； 二：在实现方式上，
7、从野牛型到雁群型； 三：在工作方式上，从个性化到组织化； 四：在人际关系上，从感情关系到事业关系； 五：在目标上，从个人目标到团队目标； 六：在工作力度上，从守成到变革； 七：在管理方式上，从指挥到授权；第一大变化：从做业务到做管理 第一种：管理强，业务能力很弱的，我们 把这 种叫做“官僚型经理”； 第二种：业务员型； 第三种：业务和管理能力都很强的，我们 叫他“精英型”经理人； 第四种：管理能力很弱，业务能力很弱的 经理，我们叫他“堕落型”的经理第二大变化：在实现方式上，从 “野牛型”走向“群雁型” “野牛型”就是整个企业只有一个首领最精 明，他最正确，所有的人都跟着他走。是他 往东，大家都
8、跟着往东，他一声号令往西， 大家就往西。一旦这个首领不在了，退休了 ，那么这个企业整个完蛋了。 “雁群型”领导，就是像雁群一样，领头雁 不是永远地在前面，那样的话，由于领头雁 承受的空气阻力最大，体力消耗最大，如果 一直靠自己领飞，飞不了多远就会掉下来。第三大变化 ：在组织方式上，从 个性化向组织化转变 个性化就是：本来一悠悠精组织的设计、组织 的分工、组织的角色，有各个岗位的设置和职 责，但是许多部门经理/主管不习惯于按照组 织的分工，在组织的框架内由相关的部门或者 相应的岗位去履行各自的职责，许多事情都是 以自己的判断为标准，什么都自己说了算。 作为一个企业的发展初期还可以，但随着企业 的
9、发展，要尽快从个性化的管理方式向组织化 的管理 转化，尽快转化到发挥各个岗位、人 员的作用这样一种方式上来第四大变化：在人际关系 上，要 从感情关系走向事业关系作为一个部门经理/主管，我们应该知道到公司来是干什么来了，公司为什么需要我们，我们来最大的目 标、我们最大的责任就是为了公司创造价值，为了市 制绩效公司来的。也就是部门经理/主管的最大价值在 于达成高绩效，不断地创造价值而做工作。我们不是 “维持会会长”，我们不是“居委会主任”，我们也 不是一个群众团体的负责人，不是幼儿园的阿姨，这 所以我们的老板聘用我们，之所以老板请我们在空上 位置，不是让我们当一个维持会会长来维持秩序，不 是来搞好
10、社会关系来了，咯是来搞好人际关系 来了， 而是让我们干事来了，让我们追求企业的价值来了。第五大变化：在工作力度上，从 守成走向变革 部门经理/主管面临着守成与创新的两难。这一两难意 味着：部门经理/主管既容易成为公司创新的推动力， 也容易成为创新的“肠梗阻”。由于部门经理/主管创 新与守成的不对称性（创新的个人成本比守成的个人 成本要大得多），由于公司创新，一般来说要求打破 原有的内部利益格局，而部门经理/主管常常是既得利 益的失去者，所以许多部门经理/主管倾向于守成。在 公司中常常出现的现象是：平时谈论创新最多、牢骚 最多的是经理们（归罪于外的习惯，将自己管理上的 问题归罪于公司层面上的问题
11、），一旦公司推行一种 新管量制度，一种新的机制或方法，明里暗里抵触的 、反对的常常是经理们。第六大变化：在管理方式上， 面临着从指挥走向授权我们知道人的本性在于：没有一个人喜欢让别人呼来唤去，没有一个人愿意当别人的 下属。当我们自我感觉良好，指挥我们的下属 去做事，大有指挥千军万马、决胜千里之外的 感觉时，我们要想一想他们内心的想法，有谁 喜欢愿意被你支来支去呢？每一个人都希望按 照自己的意愿、自己的想法去做事情。第七大变化：在目标上，面临 从个人目标向团队目标的转变这就给我们提出了很多挑战，在这些挑战面前，如果我们的目标是为 了队目标的话，那我们随时关注的就 不是我现在去做什么，而是我的团队
12、 做什么，不是我能够做好什么，而是 我的团队能够做好什么，或者团队里 面谁能够把事情做好。3.2作为上司的部门经理/主管 五大角色 角色之一：管理者 角色之二：领导者 角色之三：教练 角色之四：变革者 角色之五：绩效伙伴第二章：时间管理单元一 时间管理就是自我管理关于时间的名言 时间销纵既逝，失去的时间是永远无法追回的。 我们大都有相同的时间，真正的价值在于我们利用它做 什么事。 我们只有176个小时来完成每个月的目标，只有2112个 小时来完成每年的目标。 只要时间一流逝，我们就一无所获。 让某个人损失了时间就等于是偷了他的金钱。 你损失了你的时间就抵押了你的未来。 时间是你最有价值的资源。
13、生命有限，时间有限，金钱 无限时间管理的盲点 盲点一：忙就好 盲点二：“时间管理能有多大用” 盲点三：“身不由已” 盲点四：“江山易改、习惯难移 ”单元二 时间盘点 盘点一：时间价值 分析 盘点二：时间清单 分析 盘点三：工作清单 分析 盘点四：工作紧急 性分析 盘点五：工作重要 性分析 盘点六：高效益活动分析 盘点七：授权分析 盘点八：会见分析 盘点九：会议分析 盘点十：公出分析 盘点十一：干扰因素分析盘点一:时间价值分析 时间管理的启示 启示一：你的每一天、每一小时、每一分钟都 有很大价值。时间就是金钱，如果你浪费了这 一段时间，就意味着你增加了公司的成本，或 者减少了收入或利润。你是人，
14、不是神，当你 浪费了时间时，你无论如何也弥补宵了损失。 启示二：钱是一分一分挣来的，或者说，是在 每一分钟、每一小时、每一天的努力工作中挣 来的。当你一天中浪费（不管什么原因）12 小时的时候，就意味着其他时间中挣钱的效率要提高10%30%,显然，这是十分困难的。 启示三：你一定要用上面的两种表计算一时间 价值，并牢牢地记住：当你浪费了多少时间时 ，你浪费了多少钱。 启示四：规划你的时间，以便使你将宝贵的、 有限的时间用在可以产生最大收益的活动上。盘点一:时间价值分析 时间管理的启示盘点二：时间清单分析 特点一：他的重要工作是在快下班时才做的； 特点二：他被分心和干扰的事项较多，有来自 于下属
15、、同级、外部等，时间大概在两小时左 右； 特点三：他完全不被干扰的时间很少，只有三 十分钟； 特点四：他最有效率的时间应是上午九点左右 ，却没有得到充分的利用； 特点五：在工作效率低的时间，向上司汇报工 作，由于准备不充分和精力不集中，效果不令 人满意。盘点三:工作清单分析 设计工作清单分析表 填入具体事项 时间利用 浪费时间的统计 延误时间的统计 寻找原因与对策盘点四：工作紧急性分析分析哪几个问题？ 你每日、每周、每月最紧急的是哪三项工 作？ 非常紧急的工作事项，如果频繁发生，即 应考虑授权式管理。制度、营销策略、产 品品质等重大问题，与时间管理无关。 “紧急事项”越多，时间管理问题越大。
16、“紧急”和“非常紧急”和“不紧急”事 项，时间比重越大，时间管理问题越大。盘点五：工作重要性问题分析哪几个问题？ 你每日、每周、每月最重要的是哪 三项工 作？ 非常重要的工作，如果很紧急，则与时间 管理无关。 重要的工作事项所战友时间越多，时间管 理就越合理。 一定要消除“不重要”的工作事项，通过 授权压缩“不很重要”的工作事项。盘点六：高效益活动分析 指标一：目标（职务）贡献度 指标二：必要程度 指标三：所需时间时间管理启示 优先做高效益活动。 根据活动效益的高低安排工作顺序和时间 ，以保证高效益活动的进行。 你能说出你的前三项高效益活动吗？恐怕 不一定。 应对你每年、每月、每周、每天的高效益 活动有一个分析，以便心中有数。 高效益活
