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1、Be coming a leader 卓越管理者Motivation & Satisfaction Management 高绩效团队建设 与 管理领导力提升与塑造课程的主旨在于帮助管理者如何通过自身的管理行为提升员工动机和满意度，并且避免由于管理失当带来的负面影响。我们用沙盘的形式向您呈现典型管理情境下运用典型管理手段带来的最大可能结果，使抽象的管理规律可视化，在管理实务和管理人之间找到一个完美的平衡点。高绩效团队建设与管理是一门关于领导力的管理课程一、员工积极性不高500强企业国有企业员工缺乏自主 精神员工消极对待 工作民营企业信息爆炸的时代，员工不会 轻易的被灌输理念，打鸡血 式的激励能够
2、维持的时间越 来越短。需要用更加精细化深层次挖 掘员工的内部动机，促使其 主动工作。课程定位尤其是对于80、90后员工，他们的生长环境造就了价值观的多元化，他们更注重工作与生活的平衡。权威式的领导风格造成了员工私下的不服，朋友式的风格又带不来绩效.想要有差异化的管理则更要深入了解他们的各种工作动机类型。二、员工服从性差课程定位三、激励了一个，打击了一群将利益分配了一些人，损失另一些人的利益，而这是他们工作消极的根本原因。管理者需要了解管理手段带来的蝴蝶效应，更有效的打造你需要的团队类型。课程定位四、对待不受约束的员工管理者需要了解他们 的心底在想些什么， 正确理解和传播规章 制度的作用。将这些
3、员工用好不仅 是公司巨大的财富， 更体现了你在管理上 的高阶水准。课程定位一次偶然的调研： 动机的秘密麦肯锡通过长达十 年的数据研究，得 出了一些关于动机 和工作表现的事实 关系。背景团队业绩贡献模型员工绩效取决于动机（意愿）与能力能力决定了我们的效率。动机(意愿)决定了我们能 够付出多少努力。强动机水平弱动机水平零动机水平负弱动机水平负强动机水平工作动机水平模型（员工意愿）Lever1：负强动机水平这种动机水平来源于缺乏安全感和基本保障所带来的自我保护意识。他们认为 自己受到了不公正的待遇和严重的低估，这种意识会导致员工特别地敏感和警 觉，对于负向信息会过分地解读，并且为此产生焦躁不安等负面
4、情绪。行为特征：负强动机水平的员工与企业的核心价值观背离与冲突，对此表现有强烈的敌意。负强动机的员工对管理者表现出攻击性，例如嘲讽与鄙视、三步谣言、反对规章制度、夸大事实等。负强动机员工并不一定会表现出长期的抑郁、焦虑等现象，过激反应普遍较强。通常，只有陷入认知失调的负强动机员工才会出现这一情绪，88.6%的概率是出自于自我否定。Lever2：负弱动机水平员工感到不安全感和孤立感，他们认为自己没有受到信任和尊重，并且很容易 从遭受的挫败中产生负面和消极的情绪。出于自我保护，他们几乎不会在工作 中尽自己的全力。很多时候，管理者对这类员工感到迷惘，因为他们不会主动地寻求发展和挑战， 但却会对没有这
5、样的机会而感到愤怒，甚至产生对未来的恐惧。行为特征：负弱动机水平的员工与他人 缺乏深度交流，非常注意建立自己的形象，对于透 露自己的信息非常谨慎，与团队一起时，和自己的私人生活中的形象有很大的差距。这时，他们可能会由于缺乏关注和安全感 而感到痛苦。值得注意的是，关注和呵护负弱水平动机的员工并不会给他们带来实质性的提升。Lever3：零动机水平零动机水平对于企业员工来说，常现于工作时间较久而未主动寻求变革的老员工。零动机水平表明该员工对于工作的态度就是等价交换，倾向于拒绝过量的付出，也不允许自己偷工减料。行为特征：对公平性非常在意，会坚持认为自己的付出和回报应当得到平衡，只要能够满足自己的平衡预
6、期，就会乐于维持现状。在工作中，零动机表现得中规中矩，很少对企业抱有乐观而理想化的预期，也很少过度悲观。零动机常常被诟病为缺乏主动性，但拥有主动性就是好员本身就是个假设。Lever4：弱动机水平弱动机水平常现于新员工、新晋管理者和中高层管理者，这一类动机水平来自于对于归属的追求。 我们发现弱动机水平员工更加在意自己服务的企业的名望和成就，并能接受更低的薪资，他们更倾向于把自己和企业的品牌联系在一起行为特征：弱动机成员的行为是会尝试追求挑战和成就，但需要他人的肯定和支持，以及他人的激励。弱动机成员是企业团队中一股正面力量，是企业文化的主要推动者，他们乐于成为企业文化的一份子 ，甚至成为企业文化的
7、代表。他们往往乐于按照企业文化和价值观所描述的方向那样行动，但却不轻易寻求突破，在追求担任领袖 角色上，表现不明显。Lever5：强动机水平强动机多现于企业的创始人、高级合伙人、高层决策者。这一类动机水平实际上表现为该人所处的需求层次处于较高的水平。该类员工拥有对挫败自我激励的能力。他背后可能是非常明确的目标或非常高的自我预期。行为特征：强动机成员行为特征主要体现在对于困难的自我排除、应对挫折时的自我激励。普通员工也存在强动机者，这样的情况在创业期的团队尤为明显。强动机者的离职率并不比弱动机者更低，仅次于负强动机和负弱动机，这可能是由于目标的改变，因此强动机并不代表员工的状态更加稳定。总体 而
8、言，强动机者的服从性和主动性 非常出色，在实际管理中，我们需要评估他们目标的稳定性。4 潜在能力3 人岗匹配2 团队能力1 个体能力有能力，得不到施展和锻炼独立完成于岗位匹配的任务能够与他人配合协作完成任务个人的能力与组织目标不相符5 专家能力能够完成他人不能完成的任务工作能力分级模型团队建设与管理1、员工工作状态并非是一成不变的东西，需求、金钱、信念都会影响员工的工作状态，而其中的80%来自于外界；2、研究表明，90%员工状态的负面影响因素实际上来自于管理者的日常管理行为，因此，提升员工状态的核心手段实际上来自于改善管理行为。3、对于管理者而言，通过管理手段来维持或提升员工的工作状态是未来管
9、理水平的重要标准。用沙盘来实践管理，包含了33000多个管理的样本，我们将会在两天的时间内一起经历8类24个事件，来判断我们不同的管理方式会带来的不同的结果。24个管理事件了解沙盘实施流程 管理者面对的团队是25个典型员工平均分配的团队。 这25个员工的绩效水平和动机水平各不相同。 每一个人有一个编号，如（2，3）代表他在初始时停留在 动机水平为2，绩效水平为3的位置。 每一轮的事件推演之后，我们都将会计算团队的绩效、团队 士气和人际关系。 最终的胜者是由数据决定。管理决策的四个要点 深入判断管理事件 精准设定管理目标 敏锐洞悉员工需求 正确实施管理动作事件2-1：对于销售目标的超越请仔细阅读
10、下列场合背景，并做出 相应的决策。（可多选）马上就是年末了，今年你所在的团 队总体已经完成了销售指标，（只 有那些能力低于3的成员没有完成指 标）但你知道团队只要在加把劲， 一定能够超越今年的目标。而完成 目标之后，将会有一笔团队奖金给 你分配，于是，你会怎么做？A、对于所有人进行鼓励，号召他们加劲努力。团队团队 业绩业绩55团队团队 士气3.0人际际 关系1.44B、告诉所有人，今年已经出色地完成了任务，但还没有达 到你心目中的要求。团队团队 业绩业绩55团队团队 士气3.0人际际 关系1.66C、告诉所有人，今年已经出色地完成了任务，之后可以没 有任何压力地轻松工作。团队团队 业绩业绩54
11、团队团队 士气3.04人际际 关系1.40D、告诉所有人，虽然总体已经完成了任务，但实际上仍 然有人没有完成指标，要求每一个人都要完成指标。团队团队 业绩业绩55团队团队 士气3.08人际际 关系1.53E、告诉完成业绩的人，今年已经出色地完成了任务，但他 们还可以做的更好。团队团队 业绩业绩55团队团队 士气3.08人际际 关系1.53F、告诉所有人，将奖金平均地分配给整支团队，用来表彰 整支团队今年的表现。团队团队 业绩业绩48团队团队 士气2.94人际际 关系1.06G、告诉所有人，将奖金根据今年的业绩来分配，用于表彰 业绩出色的成员。团队团队 业绩业绩55团队团队 士气3.0人际际 关
12、系0.65H、告诉所有人，奖金将根据今年的业绩和整体表现来分 配，用于表彰整体的工作表现出色的成员。团队团队 业绩业绩59团队团队 士气2.96人际际 关系1.63I、告诉所有人，没有完成目标的成员，你将不会给予他们 奖金。团队团队 业绩业绩55团队团队 士气3.08人际际 关系1.82J、告诉所有人，没有完成目标的成员，你会给予他们很少 的奖金。团队团队 业绩业绩52团队团队 士气3.24人际际 关系1.23K、告诉人事部和上级，实际上客户因素占了很大的比重， 单纯地处罚员工是不公平的。团队团队 业绩业绩50团队团队 士气3.0人际际 关系1.44L、在剩下的时间里，不对于成员分派好的销售机
13、会做任何 干涉。团队团队 业绩业绩55团队团队 士气3.0人际际 关系1.44M、在剩下的时间里，对于销售机会做适当调整，给予没 有完成目标的成员更多的机会。团队团队 业绩业绩56团队团队 士气3.16人际际 关系1.25N、在剩下的时间里，对于销售机会做适当调整，给予没 有完成目标的动机水平更高的成员更多的机。团队团队 业绩业绩56团队团队 士气3.08人际际 关系1.59O、在剩下的时间里，对于销售机会做适当调整，给予完 成目标的成员更多的机会。团队团队 业绩业绩55团队团队 士气3.0人际际 关系0.65P、给予那些完成目标的成员更多的自由,不多做约束。团队团队 业绩业绩55团队团队 士
14、气2.96人际际 关系1.21Q、亲自帮助那些没有完成目标的成员。团队团队 业绩业绩57团队团队 士气3.16人际际 关系1.49ABCDEFGHIJKLMNOPQ休息十分钟高能力团队团队分布：向高能力区和低能力区分化原因：旗帜鲜明的关注高能力的员工优势：员工的学习意愿和竞争意识较强劣势：人员培养困难，管理风险大打造要点：赛马而不相马资源多倾向于能力强的群体高意愿团队团队分布：向高意愿区和低意愿区分化原因：喜好鲜明的关注高意愿的员工优势：团队稳定，人际关系好劣势：沟通成本高，执行强度靠关系跟进打造要点：关注人际，关注意愿多采用平均、相对公平、协作等模式精英化团队团队分布：向能力、意愿双高及双低
15、分化原因：关注高能力高意愿的精英优势：留下来的精英较易管理、人均绩效高劣势：流动率大，需要强大的人力资源支撑打造要点：营造优胜劣汰的环境资源多倾向于高能力高意愿的群体中庸式团队团队分布：绩效水平中庸原因：关注团队的整体绩效表现优势：团队的绩效水平稳定劣势：缺乏个性、个人潜力不容易发挥打造要点：规范的流程资源多倾向于低绩效的群体团队分布：动机水平中庸原因：关注每个人的感受并给予满足优势：团队氛围良好劣势：缺乏斗志、规则制度不易贯彻打造要点：营造富有安全感、归属感的环境资源多倾向于低动机的群体家庭式团队无为团队团队分布：绩效和动机水平聚拢原因：关注团队的整体绩效和动机表现优势：团队目标和文化容易得
16、到共识劣势：缺少反对意见，容易出现假象共识打造要点：资源更多倾向于低动机的群体资源更多倾向于低绩效的群体分裂式团队团队分布：向意愿低能力高和意愿 高能力低靠拢原因：关注人际、关注资源、或管 理方法不统一、管理制度伤害员工 利益劣势：人员流失率高，工作对抗， 效率低下低能力团队团队分布：向低能力方向靠拢原因：新员工、管理强度不足，制度 流程不健全、缺少有效培训和激励劣势：人员执行力低，缺乏主动性， 不关注结果低意愿团队团队分布：向低意愿方向靠拢原因：管理制度和流程不健全，缺少 有效的激励机制，管理者个人能力不 强，管理手段极端，管理措施没有效 果，不尊重下属，承诺不兑现劣势：人员士气低，人际关系差，缺 少执行力团队绩效1、定义：团队绩效是指团队实现预定目标的实际结果，主要包括三个方面：团队生产的产量（数量、质量、速度、顾客满意度等）；团队对其成员的影响（结果）；提高团队工作能力，以便将来更有效地工作。2、意义：任何成功的团队都需要建立明确的、以结果为导向的绩效目标，这意味着管理者必须对提升销售额、提高利润、有效回款做出有效
