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1、美国企业加强安全管理的做法和经验美国企业加强安全管理的做法和经验2010-7-20 10:57:39 来源：致信网 发表评论 进入论坛 字号：大 中 小 安全是人类最重要最基本的需求，也是企业生存发展的永恒主题。企业安全管理是一门科学，是一项专业性、政策性、群众性、综合性非常强的工作。随着社会发展和科技进步，安全管理自身的内涵要求正在不断丰富和延伸，外部环境和条件也在深刻变化。打造安全环境、实现安全发展，推动社会和谐不仅是党中央的殷切期望，也是人民群众的共同需求。美国联合航空公司、阿美科地质和环境公司、西麦斯公司水泥管公司、美敦力公司、杜邦公司等著名企业在安全管理上积累了许多经验和管理理念，非
2、常值得我国企业学习借鉴。联合航空公司：强化培训，建立全面的航空安全计划系联合航空公司：强化培训，建立全面的航空安全计划系统统美联航在美国民用航空运输业内具有十分重要的地位。美联航服务公司是在原来美联航维修工程部的基础上重新改组成立的维修公司，目前拥有 8200 名雇员，每年完成 359 架次飞机检修、444 台次发动机修理、约 30 万件次附件修理，具备很强的维修技术能力。美联航的厂房设施及人员管理遍布全美国，怎样实施有效的安全管理的确是一项挑战。美联航首先通过培训使每名员工建立安全意识，从而形成安全管理系统中基础和重要的一个环节。通过实施飞行运行质量保证（FOQA）、飞行安全意识计划（FSA
3、P）、维修安全意识计划（MSAP）、签派安全意识计划（DSAP）、航站运行安全意识计划（SOSAP）等，建立全面的航空安全计划系统（SafetyPrograms）。根据 FAR121.373 规章要求，公司建立了持续分析及监督系统（CASS），该系统由公司质量保证部门负责具体实施。通过收集年度审核中发现的系统性问题、工程及维修可靠性分析数据、运行性能数据、问题根源分析等信息，借助 ATOS 要素分析表，分别从适航和运行两方面进行分析和评估，最终以季度 CASS 报告和可靠性回顾委员会报告的形式提供趋势分析及总结报告。目前美联航维修基地从工作内容上正在逐步剥离缺乏竞争力和低附加值的维修项目，尽管
4、从现实情况看是很无奈和可惜的（涉及到相关项目的熟练工人、设备、厂房设施等），但是为了公司的长远发展利益，美联航已将部分维修工作外委和转包出去了。美联航保留了其波音 737、777 飞机 C 检项目，40774090 发动机大修（与 PW 及 Chromalloy 达成合作伙伴关系），A320319、波音 777747400 飞机电子附件维修，起落架大修等具有较强市场竞争力的项目。美联航服务公司正由以前的“大而全“向“专而精“转变。美联航服务公司旧金山基地每月与丹佛、芝加哥定期通过远程通讯召开三方异地可靠性会议，对美联航 737 机队的整体安全运行情况进行评估分析。由于美联航自“9.11“事件以
5、后一直未能恢复元气，目前仍处于破产保护期内，为使公司尽快摆脱困境，美联航聘请专家在全公司内开展精细化工程（LEANPROGRAM），主要着眼于减少工时、材料、人力资源等诸多方面的浪费，以达到优化程序、提高效率的目的。专家向考察团详细介绍了关于此项工程的进展情况。阿美科地质和环境公司：目标是阿美科地质和环境公司：目标是“超越零事故超越零事故“阿美科地质和环境公司位于美国宾夕法尼亚州，是北美顶级环境工程公司，提供建筑、修缮服务咨询。该公司相信，简单便捷是实现“超越零事故“目标的最佳途径。该公司安全健康环境总裁伊文斯基说：“很多公司采取的管理战略是，采取任何方式，最大限度地降低成本，用最低价的标的赢
6、得发展机会。但是我们公司的战略是，首先确认这项工作是否安全，只有在得到肯定的回答后，我们才会出价竞标。安全从工作的第一(续致信网上一页内容)天起就计入了我们的经营成本。“该公司在全世界共有 4546 名员工、140 个分支机构，向全球提供工程建设、环境咨询、建筑材料测试等服务。该公司各分支机构坚持的共同安全理念就是“超越零事故“.伊文斯基解释，“超越零事故“就是必须将安全整合进所有该公司分支机构，不但要在工作场所实现零事故，还要在员工家乡、社区和家庭实现零事故。“超越零事故“理念包括三个模块和六个要素。三个模块即：第一，公司坚信安全行为最终会影响员工的生活，包括事业和个性；第二，安全是一种选择
7、，也是一种态度，公司倡导积极的安全文化；第三，公司发展战略提出了公司的整体安全法则。安全六要素是指通过应用一些通用的安全行为准则，提高各个分支机构的安全执行力。六要素包括-时刻保持谨慎。花费一些时间和精力注意观察，遇事首先思考安全，如果没有时间思考安全，那么什么也不做是员工最好的选择。遵守规章制度。如果某条安全操作规程的规定模糊或是操作性不强，那么员工有权利立即向上级报告。安全评估。工作前，企业必须进行必要的安全评估，辨识工作中存在的潜在风险，制定相应的对策。如果员工有疑问，必须马上向上级汇报。常规工作的风险评估，需要定期反复进行。强化避险。如果员工认为自身或他人的人身安全受到威胁，有权利和责
8、任要求停止作业。员工应该毫不犹豫地行使这项权利。动态管理。如果发现实际工作同计划相比有所不同，员工必须停止工作，要求有关部门重新进行风险评估，制定新的预防措施。正确穿戴个人防护用具。工作时，员工必须根据风险评估的要求，正确穿戴个人防护用具。该公司管理层提醒员工，在任何环境下，必须严格遵守公司的各项安全法则、牢记公司的安全六要素。该公司鼓励员工向公司提出安全方面的建议和意见。员工有权利检验个人防护用具的舒适性、适用性。伊文斯基表示：“安全不是仅仅停留在口号上，而是与我们公司共生共荣。我们公司经常向员工学习，听取员工的意见。比如，有些员工不愿佩戴个人防护用具的原因之一是这些个入防护用具的舒造性较差
9、，所以我们赋予员工自主选择个人防护用具的权利。“西麦斯公司水泥管公司：将安全信念发展成道德责任西麦斯公司水泥管公司：将安全信念发展成道德责任15 年前，西麦斯公司（美国最大的水泥生产商）的水泥管子生产机构-水泥管公司将安全写入了公司章程，认为安全是一种责任；15 年后，水泥管公司制定了完善的安全规程，将安全视为工作的灵魂。水泥管公司仅在北美就拥有 1163 名员工、40 个分厂。该公司安全健康环境总监休士顿说：“我们在过去 7 到 10 年时间里，将安全信念发展成道德责任，将安全融入每个人的思维方式之中。我们向员工灌输的安全理念是“目标零事故，我们没有权利让任何人在工作中受伤“.“ 作为安全新
10、政的一部分，该公司最近推出了 2 个新项目-“零 4 生命“和 LEGACY系统。“零 4 生命“彰显了该公司全力消除职业伤害和职业病的决心。“零“代表零伤害、零隐患、零容错能力；“4“，代表 4 项与安全有关的重要因素，即责任、行为、交流和风险；“生命“代表安全是员工同家人、朋友共同享受生活的基础。休士顿说：“零 4 生命“代表了我们公司的安全文化愿望。公司不会让员工受至到任何伤害。“该公司还开发了一套安全专项培训系统，即 LEGACY 系统，该系统具有以下功能：强化安全执行力，完善安全生产管理，明确安全生产责任，提供安全生产教育培训，交流安全规程的合理性，建立员工关怀机制。休士顿介绍，“员
11、工参与的积极性很高，都在关注管理者如何履行自身的安全责任，安全必须是必须成为我们工作的一部分。“该公司开展的增强安全意识活动已有 20 年历史了，经历了员工从被动参与到主动参加的过程。该公司的特色安全生产管理措施还包括，设立安全生产管理奖，建立安全健康环境管理系统，编制重要安全法则列表隐患管理手册，举办安全健康展览，等等。美敦力公司：让员工拥有安全与健康环境美敦力公司：让员工拥有安全与健康环境美敦力公司总部位于美国明尼苏达州明尼阿波利斯市，是全球顶尖的医疗科技公司，致力于为慢性疾病患者提供终身的治疗方案。该公司章程规定：“美敦力公司致力于遵守所有的安全健康环境法律规章。所有的员工将拥有预防性和
12、合作性的安全与健康环境。“该公司安全与健康总裁菲克林说：“被赋予了更多权利的管理者和员工从根本上改变了我们的安全文化。“菲克林举例说，该公司有一个分厂曾经因盲目迅速扩张导致工伤率很高。该分厂经理痛定思痛，提出了“安全第一“的管理理念，并在分厂大力推广。在此后的近 5 个季度里，该分厂没有发生一起职业伤害事故。该公司的另一家分厂位于西班牙。最初，该分厂的安全生产管理比较松散，所以，该分厂每年都要为各类安全事故支付大量的赔偿金。几年后，该分厂的管理层猛然醒悟，加强安全生产管理，增加了 4 名安全健康环境管理员，实行安全绩效卡片制度，6 年后该分厂的因伤休假率降低了 90%.该公司的很多分厂还建立了
13、操作简单的未遂事故报告系统，鼓励员工上报未遂事故。菲克林说：“建立事故报告和分析制度非常重要，计算机在线报告和分析系统支持早期事故报告和预警，管理者可以立即参与事故，调查和分析，以最快的速度作出结论，更正生产计划，提出预防措施。近些年，我们收到的未遂事故报告每年增加 38到 50%，这些未遂事故案例对减少事故发生和降低事故严重程度起到了非常重要的作用。“安全与健康的理念已经融入到该公司生产经营活动的各个阶段。公司所有的运营项目都必须进行安全健康环境评估。安全评估贯穿生产经营活动的全过程，并在其中扮演非常重要的角色。该公司推出的一个最有影响力的举措就是组织“安全健康奖“活动，和其他公司的安全福利
14、活动不同的是，该公司员工还能够得到专业的营养咨询。该公司推出的一些安全健康活动项目还获得了大奖，例如美国国家心脏协会为其颁发的“2009 年最佳生活方式的雇员群体“奖。菲克林说：“员工每天为患者提供安全的医疗器械和治疗规划，所以，员工很自然地希望公司能够为他们提供一个安全与健康的工作环境。我们也正是这样做的。“杜邦公司：预防为主，一切事故都是可以预防的杜邦公司：预防为主，一切事故都是可以预防的美国杜邦公司有着 207 年的历史，公司在全球 500 强大企业中名列前茅，高居化工行业榜首，其安全业绩举世闻名。杜邦公司在后 100 年间形成了完整的安全体系，取得了丰硕成果并获得社会的广泛认同。杜邦公
15、司一直保持着骄人的安全记录：安全事故率比工业平均值低 10 倍，杜邦公司员工在工作场所比在家里安全 10 倍，超过 60%的工厂实现了零伤害。杜邦公司在世界范围内的许多工厂都实现了 20 年甚至 30 年无事故，此事故是指休息一天以上的因公受伤造成的病假。30%的工厂连续超过十年没有伤害记录。杜邦已经成为“安全“的代名词，杜邦公司的安全管理已经具备了品牌价值。以上所有的成绩与杜邦建立的安全理念和安全文化有着密切联系。杜邦公司的安全管理基本理念：预防为主，一切事故都是可以预防的。公司各级管理层共同认为工作场所从来没有绝对安全，决定伤害事故是否发生的是处于工作场所中员工的行为。在很多情况下，是人的
16、行为而不是工作场所的特点决定了工伤发生的频率、伤害的程度以及健康、环境、财产的损坏程度。因此，应使行为能够被不断的指导变成更安全的行为，杜绝不安全行为，抓事故预防就是抓管理者、抓员工的意识和参与，预防事故的发生。从杜邦的做法看，杜邦建立了一整套安全管理体系。杜邦要求每一位员工都要严守十大安全信念：一切事故都可以防治；管理层要抓安全工作，同时对安全负有责任；所有危害因素都可以控制；安全地工作是雇佣的一个条件；所有员工都必须经过安全培训；管理层“必须“进行安全检查；所有不良因素都必须马上纠正；工作之外的安全也很重要；良好的安全创造良好的业务；员工是安全工作的关键。杜邦坚持安全管理以人为主的信念，并制定了一套十分严格、近乎苛刻的安全防范措施。但是正是这些苛刻的措施，令杜邦的员工感到十分安全。在杜邦全球所有机构中，均设有独立的安全管理部门和专业管理人员。这些专业人员与在各部门中经过严格培训的合格安全协调员，共同组成完整的安全管理网络，保证各类信息和管理功能畅通地到达各个环节。同时，杜邦有一整套完善的安全管理方案及操作规程，全体员工均参与危险的识别和消除工作，保证将隐患
