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1、改革重组成就跨越式发展记 2009 年全国国企典型首旅集团本报记者吴晓梅多年前，全国各地出现了一批用行政手段重组起来的旅游集团，这些“旅游航母”肩负着将旅游产业做大做强的使命。11 年过去了，首旅集团不负众望，在资产不断翻番的同时，也用实践回答了一个问题，那就是首旅集团董事长段强所说的：“国有企业在纯粹竞争性行业中，是可以大有作为的。在参与和民营企业、外资企业的市场竞争中，做到了三分天下有其一。”由此，首旅集团在中国旅游业的发展史上，注定会留下浓墨重彩的一笔。 建立起涵盖“吃住行游购娱”旅游业六大基本要素的产业链，企业抗风险能力和应对挑战的能力大大增强 走在北京街头，众多耳熟能详的名字会不时闯
2、入眼帘：北京饭店、北京展览馆、首汽集团、建国饭店、长城饭店、全聚德、东来顺、新燕莎集团、如家快捷但许多人却不知道它们还有一个共同的名字首旅集团。不光是在北京，首旅集团旗下企业已遍布全国各地，老字号全聚德通过向现代品牌转变，已在国内外拥有直营店和加盟店 83 家；首旅建国成功管理了 70 多家酒店，2 万多间客房，成为国内极具竞争力的酒店民族品牌 经过 11 年尤其是重组以来 5 年的发展，首旅集团建立起了涵盖“吃住行游购娱”旅游业六大基本要素的产业链，形成了以酒店服务业为先导，以新型旅游商业、餐饮服务业、旅游旅行业、汽车服务业、景区景点业六大主营业务和相对完善的综合旅游服务产业体系，形成了以首
3、旅品牌为核心的十大旅游业知名品牌。无论是首旅集团自身的社会形象，还是面向市场的十大品牌，都已经具备了较强的社会影响力和市场竞争力。 通过 11 年的改革发展，首旅集团资产总额由 1998 年成立初期的 83.26 亿元，增加到 2008 年的269.75 亿元，年均增长率为 11.23%；净资产由 39.80 亿元增长到近 78.34 亿元，年均增长率为 5.88%；营业收入由 1998 年成立之初的 26 亿元增长到 2008 年的 222 亿元，年均增长率为 21.53%，占北京市旅游总收入的 10%；利润总额从 1 亿元增长到 12.57 亿元，年均增长率为 25.88%。另据 2008
4、 年国家统计局公布，首旅集团位居全国 500 家大型企业第 188 位。六大专业板块的优势互补，使首旅集团的抗风险能力和应对挑战的能力大大增强，在应对国际金融危机等其他破坏性因素的挑战中，得到了充分证明。2008 年，面对南方冰雪灾害、西藏 314 严重暴力事件、512 汶川地震和国际金融危机给旅游市场造成的严重影响，首旅集团兼顾国际国内两大市场，有效统筹六大板块，经过顽强拼搏，依然实现营业收入 220 亿元，比上年同期增长 16 亿元，增幅 7.84%。取得了比较好的经营业绩。2008 年，首旅集团收入、利润均列市国资委监管企业第四位。 今年上半年，旅游业继续在煎熬中前行。前不久爆发的甲型
5、H1N1 流感又给持续低迷的旅游市场雪上加霜。从集团今年前 6 个月的经营情况看，共实现营业收入 101.33 亿元，比去年同期的 108.01 亿元减少6.68 亿元，减幅为 6.19%，完成同期预算 104.17 亿元的 97%，完成年度预算的 45%；利润总额实现 4.36亿元，比去年同期的 6.87 亿元下降 2.51 亿元，降幅 36.51%，完成同期预算 7.02 亿元的 62%，完成年度预算的 31%。其中酒店板块实现营业收入 16.42 亿元，比去年同期的 20.73 亿元减少 4.31 亿元，减幅20.79%；汽车运营业相对平稳、商业百货业、餐饮业、景区业依然保持不同程度的增
6、长。 “如果没有较为完善的产业链，没有较为合理的产业布局，没有其他板块的协调互动，首旅集团将在此次冲击中面临严重的生存问题。”首旅集团总裁刘毅说。 完成外部和内部的一系列重组，将国企规模化和专业化的两大优势发挥到极致 “大型国有企业要想快速具备相当规模，除靠自身发展外，必须靠外部重组来完成，外部重组完，还要进行一系列的内部整合。光有规模也不行，必须专业化，规模化和专业化是国企的两大优势。”段强说。1998 年 2 月，北京市委、市政府为推进旅游业体制改革，组建了首旅集团。经过几年的发展，首旅集团完成了市委、市政府赋予的“资产重组、业务整合、创新体制、转变机制”的重要任务。实现了从行政“翻牌”公
7、司逐步向现代企业的转变。首旅集团成立后，先后又进行了三次大规模的资产重组：一是 1998 年 2 月 28 日，北京市委、市政府率先主导了市旅游局与其所办的数十家企业脱钩的改革重组方案，组建了北京首都旅游集团有限责任公司；二是 1999 年，国家旅游局及国家各部委与其所属企业脱离行政隶属关系，部分在北京的旅游类企业并入首旅集团；三是 2004 年 4 月，在北京市委、市政府和市国资委的支持下，首旅集团实现了与北京新燕莎集团、全聚德集团、古玩城集团和东来顺集团的资产重组和业务整合。这两次重组，进一步完善了首旅集团的经营业态，初步构筑了涵盖“吃住行游购娱”旅游业六大基本要素的六大专业板块，成为国内
8、具有较强竞争实力的大型旅游企业集团。 在大规模的资产重组过程中，首旅集团按照“品牌+资本”和“走国际化路、创民族品牌”的战略构想，坚持以市场为导向，按照剥离辅业、做强主业的方式，最大限度地发挥各自板块的规模化、专业化的优势。 在商业板块，按照建设新型旅游商业专业化公司的目标定位，重点开展了对新燕莎集团原有资产的重组与整合，将新燕莎集团原有的 24 家企业中的 17 家非主业企业进行剥离，并入首旅集团其他各专业板块。重组后，新燕莎集团形成了以燕莎商城为代表的“高档都市百货”、以贵友大厦为代表的“主题时尚百货”、以燕莎金源店为代表的“大型购物中心”和“燕莎奥特莱斯”等四大商业经营模式。通过剥离非主
9、业资产，新燕莎集团资产总额虽然减少 15.46%，净资产减少 40.84%，但营业收入从 2004 年的 23.78 亿元，提高到 2008 年的 50.37 亿元，增幅 111.8%，利润总额从 2004 年的 1.7 亿元，提高到 2008 年的 4.92 亿元，增幅 189.4%；主业优势更为明显，在国内零售百强企业评比中由 4 年前的第 51 位，上升至现在的第 44位。同时开始实现向北京周边以及全国重点城市拓展，进入了发展的快车道。 在餐饮板块，围绕将传统老字号企业建设成为现代品牌企业的目标，确定了“以全聚德为餐饮板块牵头企业，带动首旅集团餐饮企业的发展与整合，做强首旅餐饮板块”的思
10、路，全力支持全聚德进行了股份制改造，将原首旅集团和新燕莎所属优质餐饮企业资产，通过并购方式重组到全聚德集团（四川饭店、丰泽园、仿膳）。2007 年 11 月，全聚德成功登陆资本市场，募集资金 3.88 亿元，为全聚德的后续发展提供了强大的资金支持。 “进入首旅集团，对全聚德的最大好处是解决了体制上的困惑，使之成为公众公司”。全聚德集团董事长姜俊贤称。 重组前，全聚德集团、东来顺集团资产规模分别为 1.9 亿元和 1 亿元，均属北京百年老店，在全国餐饮业有着很高的知名度。但由于历史原因，两家企业的主力门店基本集中在北京地区，发展势头受到制约。首旅集团认识到，餐饮在旅游业整体发展中具有非常重要的特
11、殊地位，在经历了一系列内部重组之后，截至 2009 年 6 月，全聚德集团成员企业数量已达 83 家；东来顺集团直营及连锁加盟企业数量达到 140 家。目前，全聚德集团营业收入从 2004 年的 4.4 亿元，提高到 2008 年的 11.12 亿元，增幅 152.7%，利润总额从 2004 年的 0.5 亿元，提高到 2008 年的 1.06 亿元，增幅 112%；东来顺集团营业收入从 2004 年的 0.7亿元，提高到 2008 年的 2.24 亿元，增幅 220%，利润总额从 2004 年的 342.6 万元，提高到 2008 年的1887 万元，增幅 450.8%；两家餐饮企业为首旅集
12、团的利润贡献率达到 11%，位居各业务板块第四位。 在汽车服务业板块，2005 年初，首旅集团以原首汽股份为主体，采取内部收购、整合的方式，合并重组了原新燕莎集团旗下的友联汽车公司，使友联汽车出租公司 1300 辆运营车辆并入首汽股份。通过这一运作，重组以后的首汽股份，目前拥有运营车辆 1 万辆，品牌销售门店 6 家，营业收入从 2004 年的17.19 亿元，提高到 2008 年的 33.77 亿元，增幅 96.5%，利润总额从 2004 年的 0.61 亿元，提高到 2008年的 0.92 亿元，增幅 50.8%；位居北京市汽车服务业龙头位置。 在首汽工作多年的梁海晨，现任首汽集团的副总经
13、理，他由衷地说：“加入首旅集团，首汽才抛弃了原来与主业不相干的业务，一心一意在汽车服务上做专、做精，做到极致。” 在酒店板块，向高端化挺进，初步实现了在一线城市与核心城市的产业布局。酒店板块是首旅集团的核心板块。目前，首旅集团在北京地区拥有三星级以上酒店 29 家，客房数量 13000 间，其中，五星级酒店 10 家。集团自主品牌如家快捷酒店拥有直营和加盟酒店 547 家，客房总数 63968 间；欣燕都连锁酒店25 家，客房总数 1885 间。目前，在广州、深圳、西安、郑州、三亚等重点旅游城市拥有 6 家酒店，其中五星级酒店 4 家，客房总数 2241 间，别墅 61 套；拥有境外全资、参股
14、饭店各 1 家；通过北京饭店二期工程和颐和安缦酒店的建设开业，使首旅集团在北京酒店高端市场居于领先地位；通过海南三亚悦榕庄、深圳凯宾斯基饭店、广州天伦万怡、河南兴亚大酒店、西安建国饭店的收购和建设，实现了首旅集团优势主业在海南、西北、中原和珠三角地区的战略展开。 2005 年初，在对原新燕莎集团所属饭店类资产进行重组的同时，也对首旅集团所属首旅建国酒店管理公司进行了梳理，对品牌进行统一管理，坚持做大、做强自主品牌的原则，把首旅建国品牌确定为集团集中力量发展的自有、独立的酒店品牌。首旅建国作为首旅集团酒店管理品牌发展战略方面的主力军，已经具备兼顾不同酒店品牌的市场开发和经营管理实力，做到了“顾此
15、而不失彼”。酒店板块做为首旅集团的核心业务，仅产权酒店总体营业收入从 2004 年的 32.92 亿元，提高到 2008 年的 44.89 亿元，增幅36.4%，利润总额从 2004 年的 5.62 亿元，提高到 2008 年的 7.8 亿元，增幅 38.8%，高于行业平均水平。 在旅行社板块，完成了在全国的资源布局。旅行社业居于旅游产业的上游，也是竞争性非常充分的行业，对产业内其他业态具有辐射和带动作用。针对行业特点，制定了“产权多元化，管理市场化，发展连锁化”的促进政策，取得明显效果。首旅集团所属康辉国旅在全国各地的控股分公司由 10 年前的 20 家，发展到现在的 108 家，营业收入总
16、额连续多年排在全国十强旅行社的前三名；所属神舟国旅集团，在北京的门店数量目前已发展到了 76 家。2008 年旅行社板块的营业规模近 70 亿元，是 2004 年 40 亿元的 1.75倍。 在景区景点板块，实现了向旅游目的地的业务拓展。首旅集团成立的第二年，就调集优质资产组建了首旅股份公司，并于 2000 年在上交所成功上市，成为首旅集团首家上市公司。并以首旅股份为投资主体，向旅游目的地实施业务拓展，先后投资并参与管理了海南南山文化景区、宁夏沙湖景区、长春影视城等重点景区景点，使首旅集团聚集了更加丰富的旅游资源。其中，南山景区开园 10 年来共计接待游客 1500 万人次，游客数量呈逐年增加势头，仅 2008 年就接待游客 232 万人次，比 2007 年增长 17%；实现经营收入30090 万元，比 2007 年增长 17%；实现利润 16100 万元，比 2007 年增长 24%，已经成为首旅集团景区景点板块的标志性企业。 先后制定了三个五年发展规划，用正确的战略，很好地解决了集团的发展方向问题 “在整合过程中，必须解决发展方向的问题，按照国际上连锁化、
