满意度调研技术发展历程---第1代到第10代

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1、 与作者联系：020- 37620857 EMAIL: 1 满意度调研技术发展历程满意度调研技术发展历程- - - 第第 1 代到第代到第 10 代代 - - - 达闻通用市场研究公司 毛创奇 满意度调研进入中国 10 多年的时间，从最初的服务落实度调查，到感知质量调查，到满意度指数模型调查， 不断与多种研究技术和理念相结合， 发展出满足不同需求的满意度调研技术。根据满意度调研关注点和解决问题的不同，到目前为止，满意度调研技术可归为10 代。 整个 10 代的满意度调查，前 3 代是基础，经历了从服务过程调查（第 1 代）到服务效果调查（第 2 代） ，从服务质量调查到满意度指数调查（第 3

2、 代）的发展过程。后 7 代是在前 3 代的基础上，根据不同应用要求延伸发展而来。以提升不满意客户为关注点，发展了不满意度调查 （第 4 代） 、短板改进调查 （第 5 代） ；为优化资源配置策略、确定资源投入边界，应用发展了 KANO 模型（第 6 代） ；为分析差异化服务需求，将 U&A 研究（第 7 代）融入了满意度调查；第 8 代满意度重点关注高满意人群，第 9 代将提升用户体验作为调研重点，第 10 代强调以满意度调查为核心建立服务管理体系。 第 1 代到第 10 代的满意度调研技术，并不是一个替代关系，各代技术适用不同类型、不同发展阶段的企事业单位需求。 循序渐进地采用有针对性的技

3、术级别， 可显著有效地管理和提升服务水平。 各代满意度技术的具体介绍如下： 第第 1 代，落实服务标准，规范员工行为代，落实服务标准，规范员工行为 - - - - - - 服务落实度调查服务落实度调查 1965 年，美国学者 Cardozo 首次将“顾客满意”概念引入商业领域，服务质量研究在西方国家逐渐兴起， 企事业单位认识到服务质量的重要性， 开始接受和应用服务质量方面的市场调查。满意度调研作为服务质量的测评工具，最初关注的是对服务过程的调查，检查工作人员是否按照服务规范操作，所以也被称为“服务落实度调查” 。 服务落实度调查通过服务规范的落实检查， 将调查数据作为通报或考核的依据， 从而传

4、递服务压力，督促员工落实服务标准，规范员工行为，培养员工良好的服务习惯。 服务落实度调查主要采用两种方式，一是以问卷方式，在门口拦截或用电话回访，让客户确认之前工作人员是否有按规范操作；另外一种方式是神秘顾客检测（暗访） ，如营业厅、汽车 4S 店、百货商场等的暗访，主要针对一线窗口部门，假扮客户接受服务，全程录音录像作为证据。问卷方式覆盖面广，成本低，但考核证据力较弱；神秘顾客成本高，但有录音与作者联系：020- 37620857 EMAIL: 2 录像，考核证据力强。 第第 2 代，衡量服务效果，评价前后端服务绩效代，衡量服务效果，评价前后端服务绩效 - - - - - - 感知质量调查

5、感知质量调查 随着众多学者对客户满意研究的深入，1985 年开始，学者们发现消费者对质量的理解与企业对质量的理解不同，服务质量分为“客观质量”和“感知质量” ，客观质量是生产导向，感知质量是顾客导向，两者存在明显差异，客观质量好的服务，感知质量不一定好。感知质量是消费者感受到的服务质量， 受消费者背景和偏好的影响， 在事实上影响消费者决策行为。在这样的背景下，顾客导向型的满意度调查开始普及，因为是把消费者的感知质量评价作为服务质量的评价标准，所以这时的满意度调查也被称为“感知质量调查” 。 与服务落实度调查的是“服务过程”不同，感知质量调查不是向客户询问确认工作人员做了什么，而是直接询问服务感

6、受或满意程度，关注的是客户“感受到的服务质量”和最终的“服务效果” 。 感知质量满意度因为是对服务效果的评价， 所以与服务落实度调查只能评价前端部门不同，不与客户直接接触的后端部门也能被评价，构成完整的前后端服务评价系统。感知质量满意度指标体系根据客户与企事业单位接触的服务流程、环节、触点，按照逻辑包含关系，分为一、二、三级指标，逐一对应、关联到各相关责任部门。 具体测评模型如： 与作者联系：020- 37620857 EMAIL: 3 感知质量调查特别关注客户关心什么，哪些是关键影响因素。利用统计技术，可计算出各级指标对上一级指标的影响强度， 从而找出关键影响因素； 结合指标满意度表现和影

7、响程度，找出服务短板，优化资源配置。 如下图所示： 同时， 由于服务落实度调查对规范员工行为特别有效， 所以并没有被替代， 还发展出 “神秘顾客”这样新的调查方式，仍被广泛应用于各个企事业单位，尤其是窗口部门。 第第 3 代，宏观角度衡量服务，跨行业代，宏观角度衡量服务，跨行业 /企业可比企业可比- - - - - - 满意度指数模型调查满意度指数模型调查 1988 年，美国学者 Fornell将结构方程和满意度形成心理路径相结合，提出了新的满意度模型，成为世界各国制定国家满意度指数模型的基础，瑞典最先应用推出 SCSB，之后不断发展为 ACSI、ECSI。满意度指数模型认为影响客户满意的因素

8、，除了感知质量，还包括品牌形象、客户预期、价值感知等。2001 年开始，原信息产业部开始对全国各电信运营商进行顾客满意度指数研究，并逐年公布电信行业顾客满意度指数(TCSI)，并把满意度测评分数纳入 KPI，这大大推动了满意度指数模型在中国的推广应用和技术发展。 服务质量不等于满意度，满意度指数模型认为除了“感知质量（即服务质量） ”外， “品牌形象” 、 “用户预期” 、 “价值感知”都是影响客户满意度的因素，并且在 4 个满意度影响因素之间存在路径和因果关系，形成一个结构方程。 满意度指数模型适用于国家、 行业层面的满意度调查。 因为企事业单位存在明显的差异性， 一个单位的感知质量满意度模

9、型不能适用另一个单位， 所以如果要对整个国家或整个行业进行满意度调查， 就必须有一个无关企事业单位差异性的模型。 满意度指数模型是根据客户满意度形成的心理路径设计， 与企事业单位服务的差异性无关， 因此满意度指数调查具有跨行业、跨企业可比的特点。如中国电信行业的指数模型 TCSI： 指标1指标2指标3指标4 指标5指标6指标7指标8指标9指标100.000.050.100.150.200.252.002.503.003.504.004.505.00优先改进优先改进等待观察等待观察竞争优势竞争优势保持现状保持现状高高低影影 响响 程程 度度满意度满意度满意度满意度- 影响力交叉矩阵图影响力交叉矩

10、阵图指标1指标2指标3指标4 指标5指标6指标7指标8指标9指标100.000.050.100.150.200.252.002.503.003.504.004.505.00优先改进优先改进等待观察等待观察竞争优势竞争优势保持现状保持现状高高低影影 响响 程程 度度满意度满意度满意度满意度- 影响力交叉矩阵图影响力交叉矩阵图与作者联系：020- 37620857 EMAIL: 4 对于企事业单位的满意度测评来说时， 满意度指数模型的好处在于更完整地揭示了满意度的影响因素，站在一个更高的层面看问题；不足之处在于，满意度指数模型的设计消除了单位差异性的影响，使得单位在许多个性化、细节上的问题得不到

11、体现，而且“品牌” 、 “预期” 、 “价值”等因素属于很难控制甚至不可控的因素，需要企业高层跨部门联合才能推动，对于企业的服务管理部门来说，其服务改进重点仍只能着落于“质量”部分。因此，企事业单位在应用满意度指数模型时，仍要结合感知质量模型，使得问卷长度大大增加。 第第 4 代，关注不满意客户，了解客户为什么不满意代，关注不满意客户，了解客户为什么不满意 - - - - - - 满意度满意度+不满意度调查不满意度调查 通过感知质量满意度或满意度指数模型调查， 管理者清楚了单位的服务水平和客户不满意的方面，在此基础上，管理者自然会非常想了解客户为什么不满意。 2004 年前后，不满意度调查的概

12、念一经推出，马上得到了众多企事业单位的认同和应用。不满意度调查，深化了对“不满意客户”的访问，具体深入了解客户不满意的方面和原因，管理者能场景式感知客户的不满和抱怨。 第第 5 代，关注企业内部服务缺口，推动短板改进代，关注企业内部服务缺口，推动短板改进 - - - - - - 满意度满意度+短板改进短板改进 不满意度调查是从客户角度收集意见， 短板改进是要从企业内部寻找原因。 客户的不满总是来源于企业行为，短板改进要把导致客户不满的企业行为找出来，分析原因，从而针对性的改进。 短板改进的概念在质量管理体系早已存在， 但之前更多是在工业领域， 针对产品生产流与作者联系：020- 3762085

13、7 EMAIL: 5 程和工艺的改进。2005 年开始，中国移动各省市公司纷纷进行服务短板改进，巨大的调研需求大大推动了短板改进调研技术的发展。 短板改进根据六西格玛理念进行短板管理，利用 GAP 模型分析，找出导致短板的企业内部原因，据此提出针对性的、可操作性的改进意见和改进方法；并关联责任部门，跟踪衡量改进效果，考核督促问题改进。 第第 6 代，优化资源配置策略，确定资源投入边界代，优化资源配置策略，确定资源投入边界 - - - - - - 满意度满意度+KANO 分析分析 满意度并非是越高越好，满意度的提升需要巨大的资源投入。之前的满意度调研分析，重点在于找短板， 改进短板， 但对短板

14、应该改进到什么程度、 优势因素应该保持在什么水平、各个因素应该采取什么样的投入策略等， 并没有给出答案。 管理者在持续的服务提升过程当中会产生问题： “某某方面，年年都在增加投入，究竟要提升到什么水平才够？某某方面，客户已经很满意了，那我是不是可以缩减投入？” KNAO 分析通过把各服务要素分为三类，明确三类要素的意义及目前所处位置，优化资源配置的策略，确定资源投入的边界，解决管理者上述的问题，实现更精细地资源优化配置，让投入的资源产生最大的效益。在管理者做下一年度的预算决策时，哪些方面需要加大资源投入，哪些方面维持即可，哪些方面要缩减投入等等这样的问题，可以从 KANO 分析与作者联系：02

15、0- 37620857 EMAIL: 6 得到一个量化的资源投入参考依据。 KANO 模型，东京理工大学教授狩野纪昭(Noriaki Kano)和他的同事 Fumio Takahashi于1979 年推出，迅速得到全球性的传播和认同。但 KANO 是一个典型的定性分析模型，难以被量化判断，所以在满意度调研领域经常被提及但很少被应用。 2006 年，在笔者的努力下，KANO 的量化技术问题得到解决，在原有问卷问题的基础上， 不需要单独设计问题， 就能有效地量化、 判断各服务要素的属性， 并确定资源配置边界，KANO 模型真正出现在调研报告中。下面是从达闻通用市场研究公司报告中摘取的 KANO分

16、析图，从中可以清楚地判断出服务要素的属性和边界。 第第 7 代，差异化服务代，差异化服务- - - - - - 满意度满意度+U&A 服务管理最初的重点是服务的标准化，如服务落实度调查的目的就是要规范员工行为，让员工服务标准化。但是，标准化的服务，有些人满意，有些人不满意，在服务标准化达到与作者联系：020- 37620857 EMAIL: 7 一定水平后，企事业单位自然就有了差异化服务的需求，以满足不同客户群体的需求，比如VIP 服务、大客户服务等纷纷出现。 分析不同背景、不同消费行为和态度客户对同一项服务感知的差异性（既 U&A 调研） ，找出导致差异的关键影响因素，这是实施差异化服务的基础。 2006 年，各行业