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1、第 25 卷第 9 期外国经济与管理Vol. 25 No. 9 2003 年 9 月Foreign Economies 21 华南农业大学 经贸学院, 广东 广州 510642)摘 要: 本文以西方研究框架为基础, 对华人家族企业的国际化动因与特征进行了全面的分析。关 键 词: 华人; 家族企业; 国际化一、 西方家族企业国际化研究的理论框架本文采用 Gallo 和 Pont( 1996) 的理论框架来分析家族企业的国际化过程。Gallo 和 Pont首先遴选家族企业国际化过程中的一些影响变量, 然后对它们进行分析。下面对它们进行详细介绍。Gallo 和 Pont 通过对刚性变量的分析, 按重
2、要性程度排列, 得出以下三组因素群: 第一重要因素群( R1) : 家族成员与非家族成员缺少国际化准备, 家族内缺少跨国文化知识及相关经验, 缺少最高管理层的支持和没有与第三方联盟的部署, 缺少金融资源, 管理层与所有者对国际化的抵制。第二重要因素群( R2) : 对他国机会的消极感知, 即家族企业主通常认为, 本地市场给家族企业提供了发展机会, 因此基于本土市场( 非国际市场) 提供产品与服务。第三重要因素群( R3) : 家族企业在/ 技术系统0方面以及/ 企业家系统0方面的内在缺陷, 主要包括两个方面: 一是当地政府认为国际化会降低本地就业水平与经济活动, 因而对国际化有抵触情绪;二是不
3、同所有者之间的权力争斗, 导致决策过程出现严重障碍。21 弹性变量分析。Gallo 和 Pont 通过对弹性变量的分析, 按重要性程度排列, 得出以下四组因素群: ( 1) 第一重要因素群( E1) : 企业主的长期承诺; 家族成员的兴趣; 准备推进国际化并愿意担任相关职务; 快速决策机制; 存在一个对国际化感兴趣的企业主并掌握企业实权。E1与R1为促进和抑制国际化的对立因素, 呈负相关关系。( 2) 第二重要因素群( E2) : 家族希望降低只在一个国家运营的财务风险。( 3) 第三重要因素群( E3) : 有家族成员生活在国外,收稿日期: 2003 -06 -15* 本文系国家自然科学基金
4、资助项目( 70173045) 和广东省自然科学基金资助项目( 000587) 阶段性成果之一。作者简介: 苏启林( 1971- ) , 男, 暨南大学管理学院博士生;欧晓明( 1958- ) , 男, 华南农业大学经贸学院教授、 博士生导师。#43#从而为家族企业提供了国际化便利。( 4) 第四重要因素群( E4) : 评估同他国家族企业合作建立 联盟的可能性。因为家族企业具有共同的特征并享有相同的价值观, 有助于避免直接竞争。表 1 家族企业国际化过程中的关键变量刚性变量弹性变量#战略因素 ) 在国内市场拥有较高的市场份额 ) 产品与服务为国内主导型 ) 产品技术含量低, 不符合国际要求
5、) 缺少金融资源 ) 政府阻碍企业国际化 #家族因素 ) 家族成员缺少国际化准备 ) 非家族成员缺乏国际化经验 ) 管理团队对国际化的抵制 ) 缺乏国际文化经验 #管理层态度取向 ) 没有部署与第三方的合作 ) 缺少董事会对国际化的支持 ) 内部权力争斗 ) 控股股东反对国际化#战略因素 ) 降低只在一个国家运营的财务风险 #家族因素 ) 通过国际化为其他家族成员提供工 作机会 ) 年轻家族成员对国际化有所准备 ) 有家族成员居住在国外 #管理层态度取向 ) 存在一个对国际化感兴趣的企业主, 并掌握实权 ) 关心企业长期发展 ) 决策迅速 ) 家族成员对国际化感兴趣 ) 同其他家族企业存在联盟
6、的可能性资料来源: Gallo ( 2) 企业主出售部分 家族企业股份取得现金从事国际化活动, 以确保财务安全。31 回归分析。指标 ( 国际销售额/ 总销售额) 可以用来分析家族企业的国际化程度与代际升高的相关程度, 家族企业的接班人/ 后代由于在国际化业务中受到良好的锻炼, 使其能够 运用国际化途径摆脱上代的影响。指标 ( 出口额/ 总销售额) 与 R2呈现明显的负相关关系,因为 R2为企业的本土化导向战略, 不利于扩大出口, 指标 也与 E3负相关, 即住在国外的家 族成员并不能促进出口, 其原因在于家族企业通常只是通过该成员去负责投资业务而不是建立出口机构。此外, 指标 与家族企业在本
7、土市场的主导地位负相关, 作为本土市场的领导者, 家族企业通常致力于本土市场, 而非领导者则更愿意开拓国际市场。指标 ( 国际销售额 - 出口额) / 总销售额 则表示来源于 FDI 的销售收入占总销售额的比例, 反映家族企业国际化的深度与持久性, 但与上述变量不存在明显的相关关系。由此可以得出两个重要结论: ( 1) 产品面向本土市场的战略导向与技术含量低是阻碍家族 企业国际化的主要障碍, 克服这种刚性因素的不利影响其关键在于提升家族国际化知识, 安排家族成员到国外生活, 积极建立与国外家族企业的战略联盟。跨国家族企业的国际化程度最高, 国际化是家族企业管理发展的工具, 对其发展具有持久的影
8、响。( 2) 在评估 FDI 时, 战略 因素以及由 FDI 延伸出来的企业数量不再重要。而以下因素非常重要: 家族企业可以通过其居住在国外的成员降低国外不确定性风险, 也可以通过建立战略联盟依靠职业经理人来消除 不确定性。二、 华人家族企业国际化动因与特征分析( 一) 华人家族企业国际化动因分析#44#华人家族企业国际化动因主要包括以下四个因素:11 取得家族企业国际化的经验。对于大部分华人家族企业创始人而言, 由于国际化方面的知识不足, 因此其对国际化业务没有把握。在这种背景下, 他们通常在国外开设分支机构,以取得国际化经验。对华人家族企业而言, 试验田的选择通常是在香港特区, 然后是美国
9、华人 集中的区域。通过这块试验田, 家族成员可以取得国际化管理经验, 确立家族企业的海外网络关系。21 培养家族企业接班人。设立海外分支机构有助于创始人( 上代) 锻炼继承人的国际化经营能力, 使其积累一定的业绩, 树立他在家族企业中的威望; 即使犯了错误, 也可以人不知鬼 不觉, 不会影响到继承人的声誉和信任度( Yeung, 2000) 。这种以国际化为途径培养接班人的方式是华人家族企业最突出的一个特点。这种国际化与西方家族企业明显不同的地方在于不追求业绩增长。即使继承人不愿直接接班, 也可以给予支持, 如台湾神通集团在美国的 As -cend Vision 公司就成为独立创业的家族长子创
10、办的 WebEver 公司的第一个客户, 更重要的是 由于神通集团的背景使得国际风险投资商投资入股。31 分散本土经营风险。西方家族企业国际化的重要原因在于分散单一市场经营风险, 华人家族企业也同样如此。因为不同地区的市场受经济周期的影响不同, 且产业竞争程度也不 同。香港的李嘉诚家族通过业务全球化来分散经营风险, 确保整体收益。如其控股的和黄移动电话业务就充分说明了这点。该公司第二代移动电话 GSM 在以色列与澳大利亚市场日益饱和时, 其在印度等移动电话普及率低的新兴市场上大力推进 GSM 业务, 因此和黄在以色列、 澳大利亚、 印度等市场上同时经营, 避免了以色列等地移动电话升级为 3G
11、以后盈利水平 的下降( 郎咸平, 2003) 。41 政治因素。政治因素在华人家族企业国际化过程中扮演着重要的角色, 最典型的是台湾家族企业。台湾当局对抗祖国统一, 阻止台商回祖国大陆投资, 推进所谓的/ 南向政策0, 鼓 励台商到东南亚国家投资。此外, 我国大陆自 1992 年邓小平同志/ 南巡讲话0以及确立社会主义市场经济体制以来, 东南亚华人家族企业掀起了投资我国的热潮。( 二) 华人家族企业国际化特征分析11 家族色彩浓厚。以外商直接投资( FDI) 行为为例, Tsang( 2002) 比较了新加坡华人家族 企业和非华人家族企业投资中国大陆的国际化过程( 参见表 2) , 华人家族企
12、业在国际化过程中表现出十分浓厚的家族色彩。表 2 新加坡华人家族企业与非华人家族企业 FDI行为比较分析华人家族企业非华人家族企业信息收集与分析正规化、 组织化程度低正规化、 组织化程度高谈判团队小且只包括老板与近亲大且包括相关职业经理人外国分部经理家族成员担任轮换联系新加坡和中国的方法仅依靠老板的访问依靠详细而系统的书面报告经验共享战略经验仅在老板及其家族 成员之间分享通过会议与管理参与渠道 在经理人员之间传播资料来源: Tsang, 2002。#45#华人家族企业在国际化过程中特别注重以血缘与地缘为核心的关系网络。Tsang( 2001) 以新加坡华人家族企业的国际化过程作为案例进行研究,
13、 指出华人家族企业国际化的重要特点是非核心业务多元化, 而多元化来自传统关系网的支持。如案例中一家电子企业在中国大陆投资酒店, 这家酒店就是由该企业创办人的父亲在台北经营的一家五星级酒店所雇用的经 理转来负责经营。再如, 香港地毯公司将业务拓展到菲律宾, 左氏家族在菲律宾地毯公司的管理者是左家的一个上海同乡。当左氏家族决定建立印尼分部时, 他们用的关系是这位上海同乡熟悉的一个印尼家族, 而其新加坡的分部是由左氏家族的另一个上海老乡设立的, 泰国的分部由一个泰国家族打理( Yeung, 2000) 。此外, 华人家族企业在国际化过程中回避/ 心理距离( psychic distance)0。Ch
14、ild 等人( 2000) 利用心理距离理论对香港家族银行) ) 东亚银行的国际化过程进行案例分析, 发现东亚银行选择纽约设立亚洲之外的第一家分行, 其原因在于纽约 Flushing 社区是华人的集居区,这缩短了与香港的心理距离。随着 20 世纪 80 年代中期香港居民向加拿大移民热潮的兴起, 东亚银行在加拿大多伦多等地设立了多家分行。设立这些分行的主要动力在于满足顾客缩短/ 心理距离0的需求。21 华人家族企业国际化程度总体处于低水平。日本亚细亚大学教授杨天溢( 1993) 将国 际化分为三个阶段: 第一阶段是销售国际化, 即把产品销往国外; 第二阶段是生产国际化, 为避开贸易摩擦和本币升值
15、的负面影响在海外设立生产基地, 以大批量生产方式降低成本; 第三阶段是 R 港台地区家族企业主要采用 FDI 方式; 而北美地区华人家族企业则偏爱并购方式。最典型的如加拿大华人家族企业) ) 善美集团, 1988 年收购了美国 Consumers Distributing 公司, 1989 年又收购了美国历史悠久的跨国公司 Singer;1990 年购入香港新鸿基工业公司, 1991 年购入东茗工业集团。善美通过并购建立了覆盖全球 的生产与销售网络。值得注意的是, 华人家族企业并购开始出现新趋势: ( 1) 东南亚金融危机后, 华人家族企业#46#强化了并购方式, 如印尼林绍良家族控股的第一太
16、平集团 1998 年 4 月并购了菲律宾最大的海 运企业 Negros Navigation, 1998 年 10 月并购了菲律宾长途电话公司 17. 2%的股权, 1999 年 6月并购了印尼印多福食品公司 40%的股权, 并对海外子公司增资( 康荣平等, 2001) ; 菲律宾华人家族银行) 首都银行收购国华银行、 亚洲银行和康利银行。( 2) 我国大陆家族企业海外并 购行为有强化趋势, 如新疆德隆并购了美国机械行业三大巨头之一的 Murry 公司, 利用其销售网络和品牌拓展国际化渠道; 万向集团则成功并购了美国上市公司 UAI。31 香港成为华人家族企业国际化的桥头堡。香港作为华人家族企业国际化的桥头堡地位体现在: 香港作为国际性金融贸易中心, 是国际化程度最高的华人集居区, 实行自由的市场 经济制度与自由兑换的货币政策; ( 2) 在回归前长期由外国人管制, 因此香港的制度环境比较近似海外华人家族企业的制度环境( 云冠平等, 2000) ; ( 3) 20 世纪香港作为进入我国大陆的最主要通道, 成为海外华人投资我国大陆最重要的投资中转站。上
