如何管理你的团队

《如何管理你的团队》由会员分享，可在线阅读，更多相关《如何管理你的团队（2页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。

1、48 SHANGHAI & HONG KONG ECONOMY OCTOBER/2007团队发展周期的 4 个阶段团队领导力日益成为杰出领导者必备的能力。高效率的团队合作能够提升领导者的个人效率。团队的发展周期包括4 个阶段： 形成（F O R M I N G ）团队发展的形成阶段始于招募合适的团队成员，而团队成员的变化也会使团队重新回到这个阶段。判断招募的新成员是否合适，不仅要考虑他们用于完成任务的技能和知识，而且要考虑他们是否能和团队中的其他成员和睦相处，以及是否能承担别人期望他们承担的具体的团队角色。 调整（S T O R M I N G ）出于任何原因而聚集到一起的人群，都会经历一个确

2、立关系、建立联系、寻找自己的等级位置的过程。这既是一个感性的过程，也是一个理性的过程，这个过程被称为调整。调整通常会以一种比较微妙而礼貌的方式进行，但是隐藏的冲突有时也会浮上水面，掀起轩然大波。一个精明的团队领导者能够意识到调整是团队发展中一个非常重要的阶段，他会监测并试图对关系的发展施加影响，以确保冲突是建设性的，而非破坏性的。如果团队领导者不想让别人觉得自己干涉得过多，他就需要进行微妙的控制。 规范（N O R M I N G ）一旦一群人确立了等级制度，他们就会希望权威人士制定整个团队必须遵循的标准和价值观。所有的团队成员都会有意或无意地受到来自同僚的强大压力，任何不接受团队标准的观点或

3、态度的人都可能受到排斥。这个确立团队标准的价值观和态度的过程被称为规范。团队成员会将他们的标准强加在新人身上，所以，一个团队在最初阶段就确定令人满意的态度显得非常重要。确立恰当的观点和价值观，比改变不恰当的观点和价值观要容易得多。 运作（P E R F O R M I N G ）只有当团队经历了形成、调整和规范阶段，才能真正开始运作。当一个稳定的团队运作良好时，同事之间能互相支持，没有必要进行严密的控制。但是，团队领导者必须定期监测，以如何管理你的团队9 种团队角色的强项和弱项OCTOBER/2007 SHANGHAI & HONG KONG ECONOMY 49了解是否需要一个更有推动力的领

4、导风格。如何挑选团队成员个人对团队的贡献受到3 个互相作用的关键因素影响： 才能如果能根据个人的技能和才能挑选团队成员，并且根据需求培养团队成员的能力，那么，团队目标就更加容易达到，团队成员也能被分配到最适合其技能或知识的任务。 个性要想让整个团队通力合作，每个人都必须相信并接受其他同事自愿作出的情感承诺。人际关系可能会受到年龄、性别、肤色、国籍、个人背景等因素的影响。 主要的团队角色完美的团队必须包容两种不同的角色类型：职能角色（比如工程师或会计师）和团队角色。团队角色是指在某种特定的方式下，个人的行为、贡献以及与其他人产生互动的倾向。一个团队的有效运作需要众多角色的共同参与，尽管根据情况，

5、 这些角色的重要性会有很大的不同。 例如， 在一个项目的早期，“研发” 的角色可能会比较重要； 而当成果逐渐变得清晰时，“公关” 的角色则可能会变得更加重要。团队中有9 种不同的角色这并不是说理想的团队中必须包括9 位成员。没有必要在团队中安排9 位成员，也没有必要让每一位成员分别去扮演每一种团队角色。把能够扮演9 种团队角色的4 - 6 人融入一个团队， 就能组成一个干练的团队。通常很难让某位团队成员去扮演这个团队中缺少的某种角色。如果团队成员对这种团队角色的扮演并不得心应手，强迫让他/ 她去扮演这个角色， 只会导致失败。在完美的团队中，团队成员应该对彼此存在的弱项进行综合管理而不是试图进行

6、纠正。对下属进行辅导的 5 个步骤为了确保团队高效运作，经理们还必须对员工进行辅导。辅导通常有5 个关键步骤：步骤一 ： 明确目标 （I d e n t i f y i n g g o a l s ）首先需要确定主题。你所在的部门可能需要扩张或重组，而这些变化可能要求针对某些人员提供辅导。如果你希望获得员工承诺，就应确保他们在起始阶段了解在较长一段时期内需要进行哪些工作。一旦确定了主题，你就需要明确和认同目标。你需要强调两种类型的目标：长期目标（例如： “4 周后，我将决定设立北方办事处所需的预算。 ” ）和阶段目标（例如： “会议结束后，我将制定一份行动计划。我将知道从何着手启动预算程序。

7、” ） 。目T A C K 由秦业企业管理咨询有限公司在大中华区独家代理 垂询热线 ：（0 2 1 ） 6 3 9 1 6 6 2 2 网址 ： w w w . t a c k . c o m . c n标应该切实可行，并可以定性、定量，从成本上或从时限上进行衡量。步骤二：鼓励员工去发现（P r o m o t i n g d i s c o v e r y ）为何需要鼓励员工去发现呢？当一位员工正在学习一项新技能或任务时，让他们了解有关处境很重要。他们将获得新的机遇，无论是制定北方办事处预算还是学习文案技能，头脑中一方面会思考相关的信息（通常是错误的） ，一方面又担心未知的信息。辅导者的作用

8、在于促使员工发现所做工作的困难、要求和含义。如果一味地灌输，员工将无法学会如何自行解决问题。你需要促使员工思考各种相关备选方案。他们需要掌握如何评估备选方案。该项工作包括3 个组成部分： 积极倾听：要让发言人感到听众正在倾听他们的发言。 要注意某些“禁止事项” ： “没有刻意的批评，没有不耐烦的姿势，没有坐立不安，没有催促的语气。 ”一旦接受辅导的人员结束了他们的发言，辅导教练必须对辅导主题进行总结，并且检验接受辅导的人员是否理解辅导内容。 发掘后果：如果我们知道了以“为什么”开头的问题的答案时，我们就能取得最佳的学习效果。 分享你的经验：口头沟通方式是非常重要的信息传递方式。某些经理不想让他

9、们手下的员工知道他们犯过哪些错误、在哪些方面做得不够好。但是，员工究竟会更加尊敬一位敢于承认自己错误的上司，还是一位虚伪的谎言大师呢？步 骤 三 ： 设 定 权 限（S e t t i n g p a r a m e t e r s ）目前，你已经确定了任务、制定了长期目标和短期目标、探讨了备选方案并进行了经验交流。现在，需要继续进行下一步的工作， 针对现有工作任务设定权限。 权限是一种 “安全保障”辅导者要进行控制，而不是干涉。你需要确定工作内容及其时限，这样可以监督工作进度。步骤四：授权（A u t h o r i s i n g a n d e m p o w e r i n g ）接受辅导的员工不能看上去就像是在马戏团驯兽员指挥下的一只猴子，当然，如果他们遇到了麻烦的问题，必须向他们提供帮助。但是，为了他们能够真正地承担职责，必须把实权分配到他们手里。要注意以下两个方面的重要性：告诉其他相关员工，接受辅导的员工已经获得了你的授权，能代表你对某些情况进行处理；向接受辅导并且获得授权的员工提供资源，从而使该员工能够实施你和他她共同商定的各种行动。步骤五：回顾总结（R e c a p p i n g ）要求员工总结大家讨论和确定的要点，辅导者负责书面记录这些行动计划。行动的要点必须是具体并可以衡量的，是切实可行的，并具有时限性。