全员生产维修 (tpm)及其应用案例

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1、 全员生产维修全员生产维修 (TPM)及其应用案例及其应用案例 企业班组 TPM 各显神通大众汽车有限公司：找到导入的方法 要找到导入的方法，让员工了解 TPM，才能有效推进工作。上海大众从培训、先进经验交流和研讨会、班组评审、班组评优、班组建设工作指南、上海大众班组管理案例集6 方面入手推广 TPM 班组管理的工作。 三电贝洱汽车空调有限公司：目视、色标管理 三电贝洱汽车空调有限公司：目视、色标管理 SE 装配工段的 TPM,推行 TPM 目视管理板,公布挂牌管理图、个别改善提案、微小缺陷改善计划、质量分析、作业指导等信息。针对工段生产设备多、型号多等情况，班组人员在维修人员的帮助配合下，预

2、先给每台设备及每根电线电缆编号，便于维修时能对号入座、快速修理。为减少操作工的点检时间，他们开展了色标管理活动。对螺母螺丝等紧固件在正常状态下用白漆作好拧紧的标记，点检时是紧是松可一目了然。挂红、蓝牌是该班组开展 TPM 活动的特色之一。 纳铁福传动轴有限公司：加强全员意识 纳铁福传动轴有限公司：加强全员意识 经过 TPM 六项管理工具的全员培训，员工对最佳运行管理模式的知识有了了解。同时，公司还通过电视新闻、公司网络等途径，宣传报道 TPM 活动中的好人好事，树立员工的荣誉感，提升员工参与的热情。 汽车锻造有限公司：建立了“巡查员”制度 汽车锻造有限公司：建立了“巡查员”制度 上海汽车锻造有

3、限公司发动全体机修人员和部分操作人员共同参与设备维护工作，改变了“我只负责操作”的观念。同时，机修组还建立了“巡查员”制度，每天在生产线周围观察巡视，一旦发现机器有些小毛病，立刻上前排除故障。 小糸车灯有限公司：推行 6S 管理 小糸车灯有限公司：推行 6S 管理 生产制造部装配二科 SLAA 后灯班组对深化生产现场 6S 管理有独特的做法，他们每天确定“整理、整顿、清扫、清洁、习惯、修养”等 6S 管理的一项内容作为当日主题工作，小组成员按岗位职责要求，做好 6S 工作。 采埃孚转向机有限公司：我们的设备我们管 采埃孚转向机有限公司：我们的设备我们管 小齿轮班组提出了“我们的现场我们负责；我

4、们的设备我们管理；我们的生产我们完成”班组口号，生产一线做到“现场整洁有序”，对设备的保养工作，做到了“一丝不苟”。而小齿轮班组开展“不断改善”活动更是 TPM 管理的重头戏。 中外共同调出最适合发展的味道“联合电子”TPM 没有国界 中外共同调出最适合发展的味道“联合电子”TPM 没有国界 联合汽车电子有限公司上海厂经理 Steiner 先生有个习惯，不管平时工作多繁忙，他总要在每天上午抽出 1 小时巡视生产车间。 联合电子中外方领导都有这个习惯，他们觉得，很多细节不到现场就无法发觉。并且有些事件本身并不如表象那样简单，作为一个管理者首先要考虑的是造成这个现象的客观原因，是不是别有隐情。如果

5、是，就把相关负责人员集合起来共同解决问题， 制定改进目标， 参与承诺仪式， 这就是德国 BOSCH 精益生产系统(BPS)的工作方法。 “TPM 没有国界。”Steiner 先生告诉记者，“TPM 和 BPS 归根结底都是以人为本，两者结合，再加上合理化建议，就是一盘具有联合电子味道的管理大餐。” 有一次，在生产车间，值班长发现一叠纸箱有摇摇欲坠的倾向，他的第一个反应是员工不会故意摆成这样的，是不是有其他客观原因。于是，他叫来班组长，班组长汇报说，因为箱子设计不合理。事后，班组长带着组员反复研究，提出将纸箱长缩短 5 毫米，结果问题得到了解决。 在联合通讯上曾经刊登过这样一封信，“无论是部门经

6、理，还是我们的工程师、操作工人，都是这项工作的主角。不积跬步，无以至千里。”这封信里的工作，指的就是合理化建议。目前，合理化建议已经成了联合电子推进 TPM、BPS 管理的一项重要举措，合理化建议活动正提供了激励员工创新的舞台。 在联合电子，通过 TPM、BPS 管理融合，员工们正千方百计挖掘各种潜能提高设备利用率，克服各种瓶颈问题，完成产量。联合电子今年 3 月产量已比 2005 年 12 月翻了一番多。 TPM 在中德合资的联合电子调出了最适合它发展的味道！ 1TPM 概念 从理论上讲，TPM 是一种维修程序。它与 TQM（全员质量管理）有以下几点相似之处：（1）要求将包括 高级管理层在内

7、的公司全体人员纳入 TPM；（2）要求必须授权公司员工可以自主进行校正作业；（3）要求 有一个较长的作业期限，这是因为 TPM 自身有一个发展过程，贯彻 TPM 需要约一年甚至更多的时间，而且使 公司员工从思想上转变也需要时间。 TPM 将维修变成了企业中必不可少的和极其重要的组成部分，维修停机时间也成了工作日计划表中不可 缺少的一项，而维修也不再是一项没有效益的作业。在某些情况下可将维修视为整个制造过程的组成部分， 而不是简单地在流水线出现故障后进行，其目的是将应急的和计划外的维修最小化。 2TPM 的起源 TPM 起源于“全员质量管理（TQM）”。TQM 是 W爱德华德明博士对日本工业产生

8、影响的直接结果。 德明博士在二战后不久就到日本开展他的工作。作为一名统计学家，他最初只是负责教授日本人如何在其制 造业中运用统计分析。进而如何利用其数据结果，在制造过程中控制产品质量。最初的统计过程及其产生的 质量控制原理不久受到日本人职业道德的影响，形成了具有日本特色的工业生存之道，这种新型的制造概念 最终形成了众所周知 TQM。 当 TQM 要求将设备维修作为其中一项检验要素时，发现 TQM 本身似乎并不适合维修环境。这是由于在相 当一段时间内，人们重视的是预防性维修（PM）措施，多数工厂也都采用 PM，而且，通过采用 PM 技术制定 维修计划以保持设备正常运转的技术业已成熟。然而在需要提

9、高或改进产量时，这种技术时常导致对设备的 过度保养。它的指导思想是：“如果有一滴油能好一点，那么有较多的油应该会更好”。这样一来，要提高 设备运转速度必然会导致维修作业的增加。 而在通常的维修过程中，很少或根本就不考虑操作人员的作用，维修人员也只是就常用的并不完善的维 修手册规定的内容进行培训，并不涉及额外的知识。 通过采用 TPM，许多公司很快意识到要想仅仅通过对维修进行规划来满足制造需求是远远不够的。要在 遵循 TQM 原则前提下解决这一问题，需要对最初的 TPM 技术进行改进，以便将维修纳入到整个质量过程的组 成部分之中。 现在，TPM 的出处已经明确。TPM 最早是在 40 年前由一位

10、美国制造人员提出的。但最早将 TPM 技术引入 维修领域的是日本的一位汽车电子组件制造商Nippondenso 在 20 世纪 60 年代后期实现的。后来，日本 工业维修协会干事 Seiichi Naka jima 对 TPM 作了界定并目睹了 TPM 在数百家日本公司中的应用。 3TPM 的应用 在开始应用 TPM 之前，应首先使全体员工确信公司高级管理层也将参与 TPM 作业。实施 TPM 的第一步则 是聘请或任命一位 TPM 协调员，由他负责培训公司全体员工 TPM 知识，并通过教育和说服工作，使公司员工 们笃信 TPM 不是一个短期作业，不是只需几个月就能完成的事情，而是要在几年甚至更

11、长时间内进行的作业。 一旦 TPM 协调员认为公司员工已经掌握有关知识并坚信 TPM 能够带来利益，就可以认为第一批 TPM 的研 究和行动团队已经形成。这些团队通常由那些能对生产中存在问题部位有直接影响的人员组成，包括操作人 员、维修人员、值班主管、调度员乃至高层管理员。团队中的每个人都是这一过程的中坚力量，应鼓励它们尽其最大努力以确保每个团队成功地完成任务。通常这些团队的领导一开始应由 TPM 协调员担当，直到团队 的其它成员对 TPM 过程完全熟悉为止。 行动团队的职责是对问题进行准确定位，细化并启动修复作业程序。对一些团队成员来说，发现问题并 启动解决方案一开始可能并不容易，这需要一个

12、过程。尽管在其它车间工作可能有机会了解到不同的工作方 法，但团队成员并不需要这样的经验。TPM 作业进行的顺利与否，在于团队成员能否经常到其它合作车间， 以观察对比采用 TPM 的方法、技术以及 TPM 工作。这种对比过程也是进行整体检测技术（称为水准基点）的 组成部分，是 TPM 过程最宝贵的成果之一。 在 TPM 中，鼓励这些团队从简单问题开始，并保存其工作过程的详细记录。这是因为团队开始工作时的 成功通常会加强管理层对团队的认可。而工作程序及其结果的推广是整个 TPM 过程成功的要决之一。一旦团 队成员完全熟悉了 TPM 过程，并有了一定的解决问题的经验后，就可以尝试解决一些重要的和复杂

13、的问题。 4案例分析 在一家采用 TPM 技术的制造公司中，TPM 团队在一开始选择了一个冲床作为分析对象，对它进行了深入 细致的研究和评估，经过一段较长时间的生产，建立了冲床生产使用和非生产时间的对比记录。一些团队成 员发现冲床在几种十分相似状态下的工作效率却相差悬殊。这个发现使他们开始考虑如何才能提高其工作状 态。随后不久他们就设计出一套先进的冲床操作程序，它包括为冲床上耗损的零部件清洁、涂漆、调整和更 换等维护作业，从而使冲床处于具有世界级水平的制造状态。作为其中的一部分，他们对设备使用和维修人 员的培训工作也进行了重新设计，开发了一个由操作人员负责检查的按日维护作业清单，并由工厂代理人

14、协 助完成某些阶段的工作。 在对一台设备成功进行 TPM 后，其案例记录会表明 TPM 确能大幅提高产品质量，厂方会因而更加支持对 下一台设备采用 TPM 技术，如此下去，就可以把整个生产线的状态提高到世界级水平，公司的生产率也会显 着提高。 由上述案例可知：TPM 要求将设备的操作人员也当作设备维修中的一项要素，这就是 TPM 的一种创新。 那种“我只负责操作”的观念在这里不再适用了。而例行的日常维修核查、少量的调整作业、润滑以及个别 部件的更换工作都成了操作人员的责任。在操作人员的协助下，专业维修人员则主要负责控制设备的过度耗 损和主要停机问题。甚至是在不得不聘请外部或工厂内部维修专家的情

15、况下，操作人员也应在维修过程中扮 演显着角色。 TPM 协调员有几种培训方式。多数与制造业相结合的大型专业组织与私人咨询部、培训组织一样均可提 供有关 TPM 实施的信息。制造工程协会（SME）和生产率报业就是两个例子，他们都提供介绍 TPM 的磁带、书 籍和其它相关教学资料。生产率报业还在美国境内各大城市长期举办有关 TPM 研讨会，同时也提供工业水准 基点的指导和培训工作。 5TPM 效果 成功实施 TPM 的公司很多，其中包括许多世界驰名公司，如：福特汽车公司、柯达公司、戴纳公司和艾 雷布雷德利公司等。这些公司有关 TPM 的报告都说明了公司实施 TPM 后，生产率有显着提高。尤其是柯达 公司，它声称自公司采用 TPM 技术后，获得了 500 万比 1600 万的投入产出比。另一家制造公司则称其冲模更 换时间从原来的几小时下降到了 20 分钟。这相当于无需购买就能使用两台甚至更多的、价值上百万美元的设 备。德克萨斯州立大学声称通过研究发现，在某些领域采用 TPM 可以提高其生产率达 80%左右。而且这些公 司均声称通过 TPM 可以减少 50%甚至更多的设备停机时间，降低备件存货量，提高按时交货率。在许多案例 中它还可以大幅减少对外部采办部件、甚至整个生产线的需求。