《管理诊断报告（提交版)》由会员分享，可在线阅读，更多相关《管理诊断报告（提交版)（115页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、管理体系和人力资源管理提升咨询项目诊断报告第2页宁波贝发管理诊断报告目 录3、组织结构问题诊断4、人力资源问题诊断5、企业文化问题诊断2、企业运营问题诊断1、企业战略问题诊断二、贝发集团全面诊断项目报告一、贝发集团全面诊断结论综述三、下一步工作计划第3页宁波贝发管理诊断报告新华信对贝发集团公司的高、中、基层各类管理人 员进行了集中访谈和问卷调查访谈统计访谈统计 级别级别人数 高层管理人员11 中层管理人员35 共计46问问卷发发放与回收统计统计 级别级别发发放问问卷人数回收总总人数 高层管理人员118中层管理人员3534基层管理人员100100工 人200200 合计346342第4页宁波贝发
2、管理诊断报告序 号文件名称序 号数量1二级公司财务管理办法192002年度资产负债表2标准操作手续之 建议圆珠笔进货物品检验规程20宁波贝发集团2000年各科室主要工作：工作总结资料3圆珠笔公司管理办法21宁波贝发集团2001年各科室主要工作：计划资料4国内业务仓库收、储、发管理规定22宁波贝发集团会议签到表5对宁波贝发进出口有限公司的管理办法232002年、2003年新产品设计统计（附2003年1-11月新产品开发清单 ）62003 年进出口公司销售政策24宁波贝发集团2003年国内业务部销售政策7简易圆珠笔半成品的收、储、发控制程序25宁波贝发集团2003年国内业务1部销售政策8简易圆珠笔
3、成品的收、储、发控制程序26宁波贝发集团2003年国内业务2部销售政策9进出口公司出口业务流程27宁波贝发集团2003年国内业务3部销售政策102003年国内业务销售政策28宁波贝发集团2003年进出口公司销售政策112002年10月会计报表29宁波贝发集团薪酬管理程序12宁波贝发集团财务综合分析（2000。112003。9 ）302002年、2003年生产设备投资情况表132003年目标管理及考核办法31宁波贝发集团2000年各科室主要工作：工作总结资料142000年度损益表32宁波贝发集团2001年各科室主要工作：计划资料152000年度资产负债表33宁波贝发集团会议签到表162001年度
4、损益表342002年、2003年新产品设计统计（附2003年1-11月新产品开发清单 ）172001年度资产负债表35宁波贝发集团2003年国内业务部销售政策182002年度损益表36新产品开发程序等同时，新华信收集和查阅了大量相关文件和资料 ，为全面准确地把握问题奠定了基础第5页宁波贝发管理诊断报告从新华信调查分析结果来看，一方面，贝发集团销 售额与帐面净利润年年攀升45749488155331400年01年02年销售额净利润单位：万元单位：万元数据来源：贝发集团财务报表21122117234000年01年02年第6页宁波贝发管理诊断报告单位：万元固定资产销售费用财务费用无形资产库存应收帐款
5、股东权益 回报率净利润净资产销售收入产品成本三项费用营运资金+管理费用税收现金和存款+21%19%18%995311,43413,19745,74948,81553,3142,1122,1172,340销售毛利率0.140.120.1539,33542,9724508940313,622563291192298410798 8874118394021532457808253165256961278.3 224.9517.512381591 1171+00年01年02年数据来源：贝发集团财务报表另一方面，公司获利能力呈下降趋势，其财务表现之 一是股东权益回报率正在逐年下滑第7页宁波贝发管理诊断报
6、告同时，贝发的资产负债率较高，资产的流动变现性较 差，且呈继续下滑趋势,蕴藏着潜在的财务风险数据来源：贝发集团财务报表00.20.40.60.811.21.41.6资产负债率流动比率0.00%25.00%50.00%75.00%100.00%2000年2001年2002年第8页宁波贝发管理诊断报告造成销售上升而获利能力下降的主要原因在于，贝 发内部管理体系混乱，运营效率下降运营效率下降战略决策支持体系不健全 组织系统间流程不畅、定位不清 ； 企业文化凝聚力不强人力力资源体系职能缺失订单处理产品研发采购产品制造关务客户计划、物流技术、品管生产系统财务、审计、人力资源第9页宁波贝发管理诊断报告 本
7、诊断报告主要从五个方面分析贝发在管理方面存 在的问题，并提出相关建议4.组织设计不符合专业化分工、执行权和监督权 分设的原则3.集团的战略资源分散，利用效率低2.组织结构臃肿，管理效率低1.公司严重缺乏横向沟通、交流和协作7.人力资源制度执行不利 6.核心人员流动过快，人力资源管理成本过高5员工竞争意识淡薄，培训体系亟待加强4.薪酬结构不合理3.绩效考核体系不系统2.人力资源管理流程与制度不完善1.人力资源体系职能缺失，执行部门职责不清2.战略执行监控体系缺失1.战略管理职能缺失问题企 业 文 化企 业 运 营组 织 结 构方 面4.品管失去独立与公正性形同虚设3.计划产销研衔接不规范，没有统
8、一的订单评估、计划、跟 踪、调度、协调机制，实质处于无计划运行状态2.研发标准化、通用化程度低,技术体系支离破碎,开发流程 不规范，计划管理薄弱,开发成本管理不严组织结构问题方 面2.公司制度不能得到很好的执行1.缺乏明确的愿景、使命与核心价值观7.财务、审计财务监控没有延伸到组织末端，审计缺失6.制造实质没有成本管理体系，现场管理基础管理薄弱5.采购多头参与，内部运行，没有监控1.营销 不能准确向研发与生产部门传递客户需求, 预测能力 差,内贸短腿人力资源7.高层忙于事务性工作，无暇顾及决策和管理工作6.存在多头领导的现象，造成管理关系混乱5.组织结构与公司战略不匹配战略第10页宁波贝发管理
9、诊断报告目 录3、组织结构问题诊断4、人力资源问题诊断5、企业文化问题诊断2、企业运营问题诊断1、企业战略问题诊断二、贝发集团全面诊断项目报告一、贝发集团全面诊断结论综述三、下一步工作计划第11页宁波贝发管理诊断报告贝发集团战略管理主要存在两大问题一、战略规划体系缺失二、战略执行监控体系缺失第12页宁波贝发管理诊断报告目前贝发的战略规划体系和战略执行体系并不完善外部信息分析内部信息分析战略决策战略目标战略目标分解战略监控体系战略规划体系战略执行体系贝发集团的战略规划 体系缺失（职能缺失 、方法不科学）贝发集团的战略执行 体系缺失战略宣传力度不够第13页宁波贝发管理诊断报告首先，贝发集团目前没有
10、战略规划体系资料来源：访谈信息，贝发内部资料外部数据收集分析内部数据整合分析战略决策战略规划体系贝发现状市场研究部（工作未开展）？（缺失）？（缺失）公司战略目标目前战略由邱总个人考虑第14页宁波贝发管理诊断报告目前贝发的战略目标宣传力度不够，还有相当数量的 员工不清楚公司战略目标很清楚 14%清楚 61%不知道 8%清楚一点 17%中高层管理人员答案分布样本：35问题：你是否清楚宁波贝发的发展战略？资料来源：问卷分析很清楚 5%清楚 34%清楚一点 46%不知道 15%基层员工答案分布样本：256第15页宁波贝发管理诊断报告第二，贝发的战略没有得到很好的执行：没有对战略目标进行分解、没有相应的
11、战略监控体系战略目标分解战略监控体系战略执行体系贝发现状各部门年度计划预算年度考核（执行不力）实现战略目标实现年度目标缺乏长远考虑资料来源：访谈信息，贝发内部资料第16页宁波贝发管理诊断报告 有74的中高层管理人员认为贝发的战略没有得到很好的执行很好 3%较好 23%一般 65%不好 6%没有执行 3%中高层管理答案分布样本：35问题：你认为贝发的发展战略有没有得到很好的执行？资料来源：问卷分析第17页宁波贝发管理诊断报告因此，贝发中高层管理人员和基层员工对贝发实现战略目标信心不足完全能够 3%能够 46%部分 48%不知道 0%没有执行 3% 完全能够 6%能够 42%部分 47%不知道 5
12、%没有执行 0%中高层管理答案分布基层员工答案分布样本：35样本：253问题：你认为贝发能否实现战略目标？资料来源：问卷分析第18页宁波贝发管理诊断报告企业战略体系的完整构成应包含以下全部内容愿景使命战略目标体系实施方案和策略企业文化、价值观希望未来成为什么样的企业企业的顾客是谁？为顾客提供什 么样的价值选择成为什么样类型的公司，占 领什么样的市场位置长期和短期业绩的战略目标和财 务目标体系为达到战略目标实施的战略举措 （包括各职能部门的措施）企业伦理道德的底线第19页宁波贝发管理诊断报告在贝发规模及业务领域进一步扩张的情况下，需要设立专门的部门或委员会进行战略规划和战略实施监控外部信息收集职
13、能企业内部信息整合职能战略决策职能战略实施监控职能市场研究部信息中心战略委员会企业管理部第20页宁波贝发管理诊断报告应用科学的战略规划方法，制定集团战略目标决定公司战略形势的因素组合社会、政 治、经济 管理方面 的综合竞争环境 及行业总 体吸引力公司面临 的机会和 危机共有价值 观及公司 文化核心人员 的个人志 向、价值 观公司资源 强势、弱 势、能力 、核心竞 争力公司内外 部因素的 战略意义备选战略 的确认和 评价选择适应 整体形势 的战略影响公司战略的外部因素影响公司战略的内部因素q公司战略是一种选择，是对企业发展远景的 选择； q公司战略也是一种决策，是对为达到公司远 景而所要走过的道
14、路的决策； q公司战略更是一种执行，是对为达到公司远 景所采取的行动的始终如一的执行。 第21页宁波贝发管理诊断报告贝发的战略实施，应贯彻纵向逐层分解的层次结构体系，以保障战略目标的落实和实现经营运作战略 （各生产厂、分子公司规划）职能战略 （各职能部门）向下分解向下分解责任在公司层次管理者责任在职能活动管理者责任在各生产单元管理者公司战略战略监控体系第22页宁波贝发管理诊断报告目 录3、组织结构问题诊断4、人力资源问题诊断5、企业文化问题诊断2、企业运营问题诊断1、企业战略问题诊断二、贝发集团全面诊断项目报告一、贝发集团全面诊断结论综述三、下一步工作计划第23页宁波贝发管理诊断报告资料来源：
15、贝发集团财务报表报告贝发2002年以来整体运营效率在下降0%50%100%150%200%销售收入 增长率运营库存* 增长率研发费用 增长率销售收入、运营库存与研发费用增长率对比说明：*运营库存指原材料、包装物、低值易耗品和自制半成品的库存 图中数据为2002年1至10月份与2003年1至10月份的相对增长率第24页宁波贝发管理诊断报告贝发的运营综合表现为销售与研发、生产的不均衡运 行，疲于应付订单，各项专业管理粗放，运营质量低营销需求产品研发采购产品制造关务客户计划、物流技术、品管生产系统财务、审计通用化程度 低,技术体系 支离破碎, 计 划管理薄弱, 开发成本失 控 生产实际无计划运行，
16、物流信息滞后、失真品管形同虚设， 技术支持太弱财务监控没有延伸到组织 末端，审计缺失多品种小批 量,预测差,内 贸弱.研、产 销失去平衡多头参与，内部封闭 运行，没有监控实质没有成本管 理体系，现场管 理薄弱与生产脱节， 造成报关差错第25页宁波贝发管理诊断报告营销研发计划、物流品管、技术采购制造单证、关 务、交付财务、审计贝发运营分析结构示意第26页宁波贝发管理诊断报告贝发的竞争优势主要靠多品种、小批量、快节奏相对国内其他厂家，成本没有优 势，技术没有优势，质量没有优 势竞争力主要体现在： 1。较多的品种 2。较大的生产能力 3。相对稳定的客户 4。紧跟欧美时尚外观过于迁就客户需要，开发随意。没有引导客户（2003年111月研发 新产品131款，与2002年的130款基本持平，但是OEM的数量由9款猛增 到47款，墨水颜色过多）资料来源：贝发集团2002年、2003年新产品设计统计贝发适应国际市场的竞争优势,主要靠多品种、小批 量、快节奏实现第27页宁波贝发管理诊断报告销售应尽量提高销售的稳定性和可预见性，并准确传递需求信息准确的 销
