平衡计分卡在 sw 控股集团业绩评价体系中应用研究 高清治

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1、1 平衡计分卡在 SW 控股集团业绩评价体系中应用研究 高清治 企业集团在未来国际化市场竞争中， 将无可争议地成为我国经济的生力军， 决定地影响了当今世界的经济形态。 大批的企业通过并购、重组等方式打造多元化、国际化的企业集团，实现全球经济一体化的发展，于是集团公司大量出现。任何一家企业从诞生之日起就不可避免地要走向复杂，并在一定时期之后成为复杂经济体，企业集团要想获得基业长青，就须结合自身战略及发展生命周期，不遗余力地将集团凝聚为一个利益共同体， 增强总部的价值创造功能， 利用资本纽带、战略平台、经营管理平台和绩效考评体系、监督预算体制，增加集团核心竞争力， 提高集团总部的管控协调能力。 其

2、中， 有效的业绩评价，更能激发各子公司的积极主动性， 并形成有效的约束机制， 实现1+12的母合增值效应，实现集团的总体战略目标。 为逐步改善企业常有的“重预算、轻考核”的通病，本文结合目前 SW 控股集团的实际情况,建议引入平衡记分卡的业绩评价方法以完善预算考核，并尝试设计出符合 SW 控股集团基于平衡记分卡业绩评价表 ，包括子公司的业绩评价表，并以外派财务人员业绩评价表为例，设计对员工基于平衡记分卡的业绩评价表。对引入平衡记分卡进行评价的操作可行性上，本文也结合集团的现状进行分析考量，确保能获得成功实施。 一、一、SWSW 控股集团业绩评价体系的现状控股集团业绩评价体系的现状 2 1.集团

3、的业务简介 SW 控股集团股份有限公司成立于 2000 年，是 SW 集团旗下专业从事股权投资的板块。秉承“精于思、敏于行”的企业精神，以“持续创新，成为区域领先的金融服务集团”为愿景，以“专注于为海峡西岸中小企业提供创新、专业的金融服务方案”为使命。先后投资了兴业银行、光大银行、阳光保险、国泰君安、华西证券、银联商务、汇添富资本等金融企业，参股能源、消费品等其他领域公司，拥有多个成功案例，并成为中国创业投资领头羊深圳创新投资集团（深创投）的大股东之一；形成以银行、证券、保险等金融相关行业为主要投资方向，倾力打造亚洲十大超级豪宅之一的“恒禾七尚”楼盘，同时涵盖了商业物业、公用事业、消费升级型产

4、业、矿产资源、现代服务业等产业。旗下聚集了包括：创业投资、融资租赁、小额贷款、担保、典当、财富管理、民间资本管理、节能环保基金、股权投资基金等多个类金融服务公司，为成长性的中小企业提供从股权到债权、从短期到长期的配套完善的金融服务。 2.存在的问题 SW 控股集团在成立初期注重业务的经营及市场的开发，但随着子公司的不断成立、业务的增长带来的集团发展壮大，管控上的问题也开始显现。例如，集团近年来对预算编制很重视，但对预算的执行成果的考核上较薄弱，导致部分子公司在业绩增长上过于求稳，市场占有率的竞争力显示不足。在预算执行评价上，同样存在不少企业常有的“通病” ，即“重预算、轻评价” 。业绩评价体系

5、目前尚显粗略，3 还仅是用财务指标进行评价。另外，也因为业绩评价体系粗略，在奖优励劣上难以发挥效用，在激发子公司、员工的潜力上没有形成良好的激励机制。 二、优化二、优化 SWSW 控股集团业绩评价体系的应用探索控股集团业绩评价体系的应用探索 1.改善业绩评价的必要性 把 IBM 从困境中拯救出来的路郭士纳，其影响力仅次于 GE 的杰克韦尔奇，他认为在企业运营中控制是必须、必要的，在对自身几十年的商业职业生涯进行回顾时，他说： “许多管理者并不知晓，其实人们只会去做你所检查的事，而不是你所希望他们做的事。 ”因此，在管控中，对实施过程的跟踪和检查就成了一项必不可少的任务，而跟踪、检查须凭借有效的

6、业绩评价体系，从量化、非量化指标上综合跟踪管控。 企业业绩主要表现为盈利能力、资产营运水平、偿债能力和后续发展能力。业绩评价是指评价主体运用运筹和数量统计等方法，采用特定的指标体系，对照目标评价标准，按照一定的程序，通过定量定性对比分析，对评价客体在一定期间内的业绩做出客观、公正和准确的综合评判，为决策提供依据。 业绩评价的最终目的是提升管理水平、管理质量和持续发展能力。业绩评价的过程是寻找差距的过程，把每项差距进行分解，努力寻找差距的原因， 并对可能的改进提出方案； 再权衡各方案的可行性，制订改进方案， 在下一个环节加以执行。 因此， 业绩评价有利于企业、各部门、个人明确下一步的目标和方向，

7、并为下一个节点进行业绩评4 价提供坚实的基础。 业绩评价，是集团管控重要环节之一。在整个业绩评价体系中，评价指标、评价标准、评价方法是核心要素。企业业绩评价方法的发展始终与企业管理实践、 所处的时代特征紧密结合， 随企业管理理论、管理实践和新时代特征的涌现，当今业绩评价的目的、内容、重点、评价思想经历着深刻的历史变革， 分别经历了 19 世纪以 20 年代以基于成本数据到 19 世纪 40 年代基于财务指标， 到 20 世纪 90 年代过渡到以股东价值最大化为导向的价值模式考核， 以自由现金流折现法和经济增加值法受推崇， 后来随越来越多的具有重大影响但又无法量化的非财务指标纳入管理报告体系，

8、平衡记分卡由卡普兰和诺顿设计结合了财务与非财务指标，在国内外得到广泛应用。 2.引入平衡计分卡，优化业绩评价体系 （1） 引入平衡记分卡的必要性 SW控股集团业绩评价体系中非财务指标没有进入业绩评价体系会带来的不足是：难以从企业的经营过程、产品市场占有率和顾客满意度、员工管理等表现出的各种情况；难以评价如何为现在和未来的客户进行创新和创造价值，为提高未来经营业绩而对系统、程序和员工的投入，要评价这些，须引进非财务指标。 目前国内外将财务指标与非财务指标良好结合的评价方法是 “平衡记分卡” 。平衡记分卡，其理论基础是：利润最大化是短期的，企业应着眼于战略目标，致力于追求未来的核心竞争力。平衡记分

9、卡的四类指标，如下 2.1 图： 5 图 2.1 在股东眼中我们表现如何？ 顾客如何 看待我们？ 财务层面 目 标 评 价 指 标 评价 标 准 行动 方 案 内部业务过程层面 目 标 评价指 标 评价标 准 行动方 案 顾客层面 目 标 评价指 标 评价标 准 行动方 案 学习与成长层面 目 标 评价 指 标 评价 标 准 行动 方 案 愿景 战略 我们必须 擅长什么？ 我们能否持续 增加并创造价值？ 6 图 2.2 平衡记分卡不仅仅是一个财务和非财务业绩指标的综合， 也是一个战略业务单元的使命及战略所驱动的自上而下的过程， 它将企业每个战略业务单位的使命和战略转换成一套业绩指标体系。 上图

10、形象地说明：员工的学习、经营技能的成长犹如树根，只有坚实深深地扎进土壤才能使树干（高效有序的内、外部流程）粗壮有力，带来枝繁叶茂（良好的市场及客户） ，结出累累硕果（优秀的财务指标） 。 （2）平衡计分卡的有效应用。 要有效使用平衡计分卡， 将平衡计分卡的四个层面与公司战略相整合，必须遵循以下三个原则： 各个层面的指标间具有因果关系: 这种关系可以沿着平衡计分卡的四个层面推进，如图 5.3.2-4所示： 学习与发展 内部流程 客户 财务 7 图 2.3 结果计量指标与业绩动因相关联: 结果计量指标是滞后指标，如获利能力指标、市场份额指标、客户满意度指标、员工技能指标等。结果指标计量是计量成功与

11、否的综合性指标。业绩动因是领先指标，是某一特定部门战略的具体动因。如周转时间、准备时间和新 专利等， 如果没有结果计量指标， 业绩动因虽能揭示短期内运作过程，但无法指明具体战略是否在长期内有效；反之，如果没有业绩动因，结果计量指标即使能表明部门或团队的成果， 但无法指明目标实现的具体路径，不能适时提供相关的信息，具体如图五所示： 战略目标 开发核心能力支持经营战略实现 战略思想 重新设计员工发展 流程 明确战略任务 建立核心能力框架 预测需求 评估现有员工能 力 业绩驱动因素 （领先指标） 各业务线销售人 员的培训小时数 新入职人员的培训时间 战略结果考评指标 每个员工的销售 收入 收入中心的

12、销售收入 8 图图 2.4 2.4 结果计量指标与业绩动因的关联结果计量指标与业绩动因的关联 与财务指标挂钩: 如果不能将员工授权、 全面质量管理等创新活动与企业的财务指标的改善挂起钩来， 则创新就成为单纯的目标。 无法带来具体的成效，还会使相关的员工产生失落感。因此，所有的因素链最终都应以财务指标来计量其结果。 （3）SW 控股集团子公司业绩评价体系的设计 如引进平衡记分卡，SW 控股集团的业绩评价体系从四个层面的具体指标描述如下： 财务层面： 评价目的 具体业绩指标 实现预期利润 净利润、EVA 提高盈利能力 净资产收益率、销售毛利率 资产利用效率 总资产报酬率 偿债能力 资产负债率 发展

13、能力 营业额增长率 9 客户层面： 评价目的 具体业绩指标 扩大目标市场占有率 目标与区域市场占有率，产品结构合理性 产品与服务 客户满意度、客户保有率 提升企业形象， 增加产品附加值 媒体宣传覆盖率、品牌认知度与影响力 创造良好外部关系 银行、财政、税务局等部门满意度 内部流程层面： 评价目的 具体业绩指标 经营业务、管理流程的有效 月度业务评审会次数、业务评审会通过率、从接单到签合同的时间跨度天数 各部门职责明晰性及执行力 各部门职责的遵循度 员工的职责明晰性及执行力 员工职责的遵循度 部门间的协调配合度 OA 审批流的时间、流程改善能力 学习成长层面 评价目的 具体业绩指标 提高人才储备

14、管理 员工培训比率与周期、储备人才10 比率 优化人力资源配备 主要职位合格人数比率、主要岗位人才满足度、员工流失率 创造和谐的工作氛围， 支持战略执行 员工满足度、团队建设比率与周期 如将各指标，再配上相应的权数，设计成 SW 控股集团对子公司绩效考核表运用如下： 表 2.1（对子公司基于平衡评分卡的业绩考核表） 11 表 2.1 是结合 SW 控股集团的实际情况，对子公司的业绩考核设计按平衡记分卡的四个维度设权重，分别为：财务层面占 60%，客户层面占 20%，内部流程占 10%，员工的学习与成长占 10%。该表格引导受评子公司关注财务指标的同时，关注市场客户、内部流程的快速有效、员工的学

15、习创新，弥补过去考核中忽视对客户的保有率、目标市场占有率，公司内部各部门的配合度、员工的流失率、学习培训等与经营业务重要相关的非财务影响因素的考核。 业绩考核表增设一栏“自评得分” ，即每季进行评核时，由子公司先自评，在自评的过程中，让子公司切身意识到具体有哪些考核项目，考核期后对经营的全过程进行回顾总结打分，能提醒子公司意识到哪些方面自己哪些方面还存在不足，加强子公司的主人翁积极性，旨在挖掘其经营的潜力。在评分的权重设定上，子公司的自评分占12 40%，集团评分占 60%，既考虑到集团管控的权威性，又给子公司自我评定的空间，避免因总部一锤定音，造成考核指标的偏颇，力求民主与集中的统一。 业绩

16、考核表中的财务层面、 客户层面的关键指标的合格水准参照比率，可据 SW 控股集团体系内各不同业务类型的子公司大类分别确定，以确保指标的恰当性。按股权投资、创业投资、小额贷款公司、融资担保公司、 基金公司、 典当公司、资产管理公司、物业管理公司、地产类公司、 贸易公司等业务类型对相应指标的比率分别确定各个子公司水准，不一而足。例如，净资产收益率指标，股权投资公司与小额贷款公司，因股权投资公司、地产公司的收益期往往在投资后两、三年后才开始会有收益， 故在每个考核期无法与有平稳收益的小额贷款公司适用同一水平的 ROE 指标；而资产负债率指标，融资租赁公司相对于创投公司、小额贷款公司会更高，因融资租赁公司普遍利用财务杠杆，而创投及小额贷款公司在利用财务杠杆时会有条件限制。因而，关键指标的合格水平设定需有针对性，不能“一刀切” ，否则如标准不合适，不但对子公司不公平，也会失去考核意义，无法调动子公司经营的积极性。 （4）SW 控股集团员工业绩评价体系的设计 公司的业绩的完成是靠到公司内部各部门、各岗位的员工，才能有效地