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1、風光再起無印良品谷底翻身因素之初探以商品力呈現 篇名： 風光再起無印良品谷底翻身因素之初探以商品力呈現 作者： 王郁薇。市立高雄高商。高三 8 班 倪佳綺。市立高雄高商。高三 8 班 楊蕙安。市立高雄高商。高三 8 班 PDF created with pdfFactory trial version 風光再起無印良品谷底翻身因素之初探以商品力呈現 1 壹前言： 一個不特別強調品牌的品牌，就是一種突出的品牌經營。誕生於 1980 年的無印良品，提出反品牌的理念，以生活型態提案店（Life Style Store）形成一種特 有商業模式。初期把商品放置在超市販賣，因商品顏色樸素，無法引起消費者關
2、注，使得銷售業績一路下滑，因而另闢蹊徑，開設了專賣店，欲突顯商品特色， 後來也逐漸受到消費者的熱烈迴響，讓無印良品一帆風順地走了 20 年。但是，沒想到無印良品卻突然在 2001 年 1 月，業績急遽下滑， 無印神話瀕臨破滅。 致命的危機，排山倒海而來，無印良品該如何整頓，在 1000 天以內重振雄風？又做了什麼創新的改革，重回當年盛況？正是此小組欲探討的重點。 貳正文 一、商品簡介 1、品牌意涵 無印良品源自日本國民品牌， 無印意謂沒有商標， 良品表示是好東西，以 回到單純和簡約樸質的生活形象來傳達 簡單也是一種力量 的理念回到單純和簡約樸質的生活形象來傳達 簡單也是一種力量 的理念(註一)
3、。如文案所言： 不干擾物質本身的初衷，以對每種素材的理解和尊重，固執地相 信，美好的使用經驗，重於一切，擅長減法，純粹生活，這就是無印良品。 創作概念來自原始的初衷，以減法概念出發，品牌態度與個性全然呈現於平面廣告之中，視覺上找不到多餘的元素，忠實傳達品牌個性與商品特色，在消費者心 中建構了獨特的品牌形象。 2、環保訴求 無印良品從命名、商品製作和設計，到店面陳設，全都運用自然與資源再利用的材料、精簡的製作流程、簡單化包裝，實現less is more （少即是多）的主張。 無印良品不是名牌，也跟個性化或是流行商品無關，商品的人氣也從不以價格來 反映。 反而以地球未來的消費為觀點，以這樣就好的
4、理念來滿足顧客，進反而以地球未來的消費為觀點，以這樣就好的理念來滿足顧客，進而產出的獨創性商品。而產出的獨創性商品。(註二)。 二、營運危機 走過十多年的風光歲月 ， 無印良品卻在二一年的結算中 ， 首次出現大幅虧損。 PDF created with pdfFactory trial version 風光再起無印良品谷底翻身因素之初探以商品力呈現 2 新社長松井忠三上任後，就積極走訪各地門市了解實際狀況，並體認到各門市經營能力的有所不足；此外，也無法正確掌握實際庫存量等的問題。經過整理 之後，歸納出無印良品業績下滑的八個主因: 1、因成功而過度自滿 嘗到成功後，全體員工都不自覺的抱有一份驕傲
5、感。 公司創立後，在一九九年到一九九九年這十年間，當時其他同業正苦於泡沫公司創立後，在一九九年到一九九九年這十年間，當時其他同業正苦於泡沫經濟瓦解所造成的長期不景氣中，但無印良品的業績卻不斷攀升；股票從上市之經濟瓦解所造成的長期不景氣中，但無印良品的業績卻不斷攀升；股票從上市之 後，也沒碰過一絲絲的挫折，這也讓無印良品的營業額更顯突出。後，也沒碰過一絲絲的挫折，這也讓無印良品的營業額更顯突出。(註三) 就結果來說，大家都認為這樣就夠了 ，於是變得太過自滿，但松井社長對這種想法並不以為然。因為如果全體員工都認為現狀已經很好，只要繼續維持即 可，卻沒有將其他公司視為標竿，就會讓在這段期間不斷進行研
6、究、創新的競爭對手，在未來嶄露頭角。 2、逐漸被大企業的通病腐蝕 隨著組織愈大、愈來愈死板，上下屬的關係也愈來愈被強調。 A、效率不彰 例如，在高層主管的會議中，被提出來討論的議題往往都是固定事項。身為一間 企業，應該隨時會面臨各種問題，但是負責討論該如何處理這些問題的最高決策會議卻總是流於形式，加上業績的急速上升，反而使高層怠忽職守。 B、組織僵化 另一方面，重視上下關係組織和過於死板、僵化的缺點也逐漸浮上檯面，造成企 業效率變差，當時要通過一個議案，必須蓋上七個章！諸如此類的組織僵化現象，為商品開發帶來不良影響，甚至無法迅速針對暢銷商品做出應變。 3、對未來的規畫失去原有的企業本質 A、收
7、取廠商回扣 收取廠商回扣的後果，不僅使成本提高，降低競爭力，也容易使產品出現偷工減PDF created with pdfFactory trial version 風光再起無印良品谷底翻身因素之初探以商品力呈現 3 料的瑕疵，讓客戶信心流失，也辜負客戶的期待。 B、忽略自身特色 對於開發商品的應變措施也只顧眼前。例如，模仿其他公司暢銷商品的設計，一對於開發商品的應變措施也只顧眼前。例如，模仿其他公司暢銷商品的設計，一改原本的黑白、自然色調，轉而使用鮮豔的色彩。這些無視無印良品的原則的改原本的黑白、自然色調，轉而使用鮮豔的色彩。這些無視無印良品的原則的商品，竟開始出現在賣場架上。商品，竟開始出
8、現在賣場架上。(註四)這種失去自己特色的做法，使得無印良品無法在眾多商品中確立自己的產品取向及市場定位，變得容易被取代。 4、品牌本身的衰弱 在經營品牌上有所懈怠，造成品牌形象衰弱。無印良品以有道理的便宜這個 概念攻進市場，過了二十年後，良品計畫的業績卻突然下跌，主要原因是近幾年沒有認真經營品牌。 隨著時代進步，消費者的資訊收集能力也突飛猛進，而其他競爭對手的素材來源 與商品開發也隨消費者的成長而有顯著的進步。自然而然，無印良品很難以過去的開發方式，讓自家商品有別於其他競爭對手。 5、門市開發的戰略失敗 A、門市過度大型化 無印良品剛起步時，只有三十坪店面的門市，接著才擴展到一百坪、一百五十無
9、印良品剛起步時，只有三十坪店面的門市，接著才擴展到一百坪、一百五十 坪、三百坪；在門市面積成長到三百坪左右前，上述的開發流程並沒有出現任何坪、三百坪；在門市面積成長到三百坪左右前，上述的開發流程並沒有出現任何問題；但等到賣場擴張至五百坪時，齒輪卻開始鬆動了。問題；但等到賣場擴張至五百坪時，齒輪卻開始鬆動了。(註五) 在這個時期無印良品雖然極力增加商品數，但卻連企畫內容都無法趕上賣場的擴 增速度。在商品製造力仍嫌不足的情況下，就突然設置超大型賣場，造成平均每坪的營業額皆大幅低於預期。 B、門市短期擴張過快 由於門市急速增加，且大多是直營門市，在二年度直營門市為一百一十間，由於門市急速增加，且大多
10、是直營門市，在二年度直營門市為一百一十間，除了達到三位數，更比前一年多二十七間，增加的數字更是以往的兩倍以上！除了達到三位數，更比前一年多二十七間，增加的數字更是以往的兩倍以上！ (註六)展店速度過快，卻缺乏完善的配套管理及後勤補給，無印良品面對前所未有的衝擊。 PDF created with pdfFactory trial version 風光再起無印良品谷底翻身因素之初探以商品力呈現 4 6、領導階層未能順利接棒 創業者做出的決定，無論造成什麼狀況，甚至是朝令夕改，都很理所當然，因為在創業初期，最重要的是決定哪種經營策略。但度過創業初期，準備進入下一階 段時，絕對不可或缺的則是徹底執行
11、策略，與凝聚全公司向心力的能力。 創業者交棒給下一位繼任者的時候也是一樣。 在創業者後接棒的領導者，必須具備謹慎與統整組織的能力。也就是說，這個已經成長的企業在這時需要的是足 以運作它的結構與習慣，但是本公司卻在這些機能尚未完備時，就離開創業者的手，開始運作。松井社長如此指出。 7、製造概念的動搖 基於設計漂亮的包裝也只是在顧客買回家後是麻煩這個概念，無印良品決定 省下無謂的過度包裝，這樣的想法並非以商品為本位，而是以顧客為本位。但即使是以人為本 ，即顧客至上的企業，卻也渴望得到市場的褒獎，於是捨棄 站在使用者立場的思考方式，轉而以分析家的角度來製造商品。 那時良品計畫的內部正面臨組織僵化的問
12、題，公司變成注重上下關係的管理型組織，內部也缺乏打破現狀以構築新時代的力量，甚至也無法拿出魄力來修正已經 動搖的製造概念。 8、競爭對手的出現 以上七點，都是內部原因，而第八點則是外在原因強勁對手的出現。良品計畫的商品可分為服飾、生活用品和食品等三大範疇，在二年前後，他們分 別受到種類殺手(category killer)猛烈的攻勢。 表一：競爭對手分析表 商品種類 服飾雜貨部 生活用品 化妝用品、文具 競爭對手 UNIQLO 宜得利公司(NITORI) 百圓商店 (資料來源：本組研究整理) 最大的受害者便是在 UNIQLO 旋風下，慘遭攻擊的服飾雜貨部；而在生活用品 方面，當時宜得利公司(N
13、ITORI，日本著名家飾公司，台灣高雄已有門市)正拚命研究如何與無印良品競爭。他們以家具為中心，推出許多與無印良品品質相當， 但價格卻便宜三、四成的商品；此外，在化妝用品、文具等方面的業績，則被當PDF created with pdfFactory trial version 風光再起無印良品谷底翻身因素之初探以商品力呈現 5 時門市數量暴增的百圓商店瓜分。 三、改革策略從谷底反彈 為挽回頹勢，松井忠三社長升任會長，第二號人物良品計劃專務兼商品總部部長金井政明升社長 ， 他們在獲利急速下滑後 ， 開始大刀闊斧展開一連串的改革計畫 。 1、暢通企業內部溝通管道 為徹底了解各地店舖經營情形，展開
14、全國走透透行程，在全國行腳的過 程中，松井社長深刻體認到其中最大的問題就是重視上下關係的組織結構。於是他決定將二一年度訂為結構改革年，對公司內部結構進行改革，試圖營 造出有話就敢說的風氣。 2、借用專家經驗 同時為了迅速解決各種課題，更在公司內設置二一經營改革計畫 。 松井知道，想改革就得借用外部專家的智慧與經驗，改革一定要讓全部的營運松井知道，想改革就得借用外部專家的智慧與經驗，改革一定要讓全部的營運與業務可視化、標準化，才可能步上正軌。與業務可視化、標準化，才可能步上正軌。(註七)實事求是的松井，聘請外部專家組成經營改革團隊，同時先從服飾雜貨部門進行流程改造，讓產品生產過程、銷售及庫存透明
15、化。 3、力行降低成本 A、燒掉大量庫存 首先必須解決的，是大量庫存造成的財務與管理浪費。松井忠三更展現破釜沈舟的魄力，一把火燒掉價值三十八億日圓（約十億台幣）的庫存！下定決心與過去 訣別，重新再出發。 B、降低管銷費用 為了提高毛利率，成立30%委員會 ，從改善工作內容來降低管銷費用，甚至要求習慣徹夜工作的日本人不准加班，就是要徹底刪減不必要的支出。而業務改 革方面：透過讓工作消失或更有效率，提高整體生產效率。改善的範圍包括門市作業、物流、總公司業務、貿易、門市租金、維護費用、人事費等，就連商品標 籤的種類如此微小的細節，也因此減少了三分之一。 PDF created with pdfFactory trial version 風光再起無印良品谷底翻身因素之初探以商品力呈現 6 C、關掉虧損分店 另外，為了減少無謂的虧損，松井決定關掉國內、海外不賺錢的直營店，使虧損降低。 從 2002 年到 2003 年的兩年來，無印良品的營收額已從 2001 年的低檔逐漸回升，情況好轉了，但是仍然無法有效的提高獲利。 四、改革成功關鍵強化商品力 除了上述改革策略奏效之外 ， 真正使無印良品營收及獲利復活增加 ， 關鍵在於 商品力強化這一點上。透過以下 4 個方法積極強化商品開發能力
