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1、企业人力资源常见问题综述部分企业没有从战略的高度看待人力资源问题， 人力资源管理还停留在简单的人事管理上传统人事管理现代人力资源管理内容管理方式理念档案关系、人事关系、 劳动保护等简单的事务 性工作工作涉及到从人力规划、 录用、整合、奖酬、调控 和开发的全过程各部门实行分口切块式 管理，难于发挥员工的 整体利益人力资源是一种成本的 消耗，人事管理的任务 是控制这种成本将全体员工作为一个整体 进行统一管理，从企业的 角度考虑考虑人力问题人力资源是一种重要的稀缺资源，是企业获取竞争优势的工具企业的竞争最终会体现在人才领域的竞争从组织上看，人力资源管理组织的职能缺位会导致 人力资源管理的效用不能充分
2、发挥人力资源 部职责建立人力资源管理程序 开发/选择人力资源管理方法 监控/评价人力资源管理实践 在涉及人力资源管理的事务上协助直线经理常见问题在人力资源管理中只有事务性执行，不能参与决策意见 没有从全局制定的人力资源规划 对人力资源管理效果无明确责任 高级专业人员缺乏，难以参与高层管理后果缺乏与公司发展相适应的统一人力资源管理规划 人力资源管理部门难以向高层提供有力的决策信息支持 人力资源管理成本增高, 缺乏控制企业整体人力资源利用效率降低人才浪费员工对自己的职业 生涯发展期望低未来收入预期不明确缺乏激励人上进的 组织气氛员工不公平感增强人员不能合理流动员工敬业精神弱化员工士气不高由此带来的
3、众多问题甚至会演变成阻碍企业发展的 隐患有人无事干，有事无人干，有人有事不能 干，有人有事能干也不干，有人有事愿干 却不让干人力资源规划：企业不能根据外部环境和发展战略的 变化制定相应的人力资源规划，人员需求和供给凭感 觉，缺乏整体感人力资源规划，是指根据组织的发展战略、组织目标及组织内外环境的变化，预 测未来的组织任务和环境对组织的要求，为完成这些任务和满足这些要求而提供 人力资源的过程没有考虑：企业的发展目标企业的策略方向人力资源的代谢和替换组织结构的变化是否合理利用了 现有的员工？是否有足够的员 工？我们在人力资源方 面的需求如何？我们的人力资源现 状如何？是否需要开发现 有的员工技能？
4、不能回答：没有外部人 才供给预测内部人力资 源状况不清外部竞争对手及人才市 场发展趋势了解不足内部需求预测简单人员配置：企业内部的人才梯队与人才储备的缺 乏不利于企业的长远发展企业所急需的人才 常常紧缺，市场供 给较少激烈的环境竞争实质是 人才竞争企业未来发展需求：拓宽经 营业务要求进行人才储备缺乏人才储备缺乏人才梯队有效人力资源经常处于过 度使用状态，缺乏知识的 更新及技能的提高东方电子： 主要竞争对手重视人才，提出人才增长率与 同行业人才占有率的概念，近年来高级人才增 长率达100%/年深圳华为：采取人才垄断策略，大量吸纳高级人才不进行人才储备是只 顾眼前利益而不考虑 将来的短期行为竞争对
5、手采取优秀人力 资源的储备战略，进行 人才争夺人员配置：许多企业中同时存在着人才浪费与人 才缺乏的现象人力成本配置不合理，不能以高薪吸引顶尖人才人不能尽其所能也阻碍了各类员工才能的充分施展，员工的稳定性弱，流动性增强一些企业所认为的人才缺乏实质上是人才结构没有得到 优化配置的问题人手不足只是表面现象，人力资源未得到合理使用和充分发挥是主要问题所在。人才缺乏的同时也在浪费人才如果人才使用技能不对口、层级不合理，即使人力资本的质量很高，也会影响人力资本总体能量的有效发挥问题后果工作分析：一些企业忽视了针对各岗位的工作分 析，无法为有效的人力资源管理创造基础条件工作分析员工 培训 要求员工 薪酬 确
6、定工作 绩效 评价招聘 选拔 决策工作说明书 工作规范工作分析是针对某特定的工作、岗位作出明确规定，并确定完 成这一工作所需要的知识技能等资格条件的过程无法明确不同岗位对人员的需求，招聘的随意 性大 因人而设岗，不是因岗选人 无法根据工作的性质进行合情合理的工作分配 员工不清楚自己的工作职责，造成无所事事或 无所适从 无法明确员工的考核指标 不能对员工的未来发展方向提出明确指导，培 训经常是无的放矢 薪酬制度不能建立在工作分析与职位评价的基 础上，不符合科学管理的要求 影响人力资源各项管理职能的不足，难以形成一个良性循 环，无法为公司发展提供有力的支持不能做到：吸引优秀人才保留优秀人才发展优秀
7、人才不能招徕到合适人 才，人力资源部门 和用人部门沟通不 足企业迅速发展 ，人才相对短 缺，培训少且 没有针对性激励手段单一，薪酬 结构不合理造成员工 的不公平感组织及岗 位设计不 明晰，人 员职责不 清，人才 需求不明 确招聘激励岗位设计 分析培训考核流于形式 ，不能建 立组织目 标和个人 目标的有 机联系招聘：招聘中的问题导致有的企业无法通过招聘 满足企业的用人需求人力资源 管理基础 薄弱不能通过招 聘满足企业 用人需求无基础岗位评价 ，招聘人才标准 缺乏依据人员甄选 随意性大企业不明确 迫切需要什 么样的人才招聘人才不 重视企业的 实际需要， “充门面”招聘人才 渠道单一人才市场上 吸引
8、力低招聘针对性不强招聘职能未充分发挥没有配套吸引人 才的措施培训：培训不足使得企业不能整体提升员工知识 与技能，无法起到增强企业竞争力及凝聚力的作 用营 销 技 能 培 训潜 能 开 发 培 训技 术 知 识 培 训管 理 知 识 培 训新 员 工 培 训沟 通 技 能 培 训企 业 文 化 培 训培训技术人员不能 赶上技术发展 趋势，技术优 势减弱市场人员不能 充分了解产品 情况，服务能 力不足，市场 竞争力差开发个人潜能少，难 于满足个人发展需要新进人员不能迅 速认可企业文化 企业凝聚力弱化管理人员难 以有效行使 管理职能人际关系 不够融洽新员工熟悉企业环境 慢，不利于迅速适应考核：迅速发
9、展中的企业往往疏于考核企业初创阶段，人 员少，管理者能经 常与员工接触，经 常直接考核企业发展壮大，管理层次 增多，管理者与员工接触 减少，直接考核每个人业 绩不现实初创阶段成长阶段公司管理进入规范化管理 阶段公司管理模式大 多是经验管理企业对考 核的要求管理的特点许多进入成长期的企业考核仍旧靠主观 领导拍脑袋决定，无法对员工绩效给予 公正评价，造成员工不满考核：实施考核时的一些问题影响着考核效果的 有效发挥检查员工有效性标准： 保证员工工作努力方向与 企业发展目标相一致人事决策：为员工加薪 、晋升和奖励提供依据员工职业发展：使员工 认识到自己的不足，明确 今后的努力方向培训计划和目标：有利
10、于针对员工的不足开展针 对性培训组织诊断：发现组织中 存在的问题考核目的常见问题企业经营者固守集权式 领导，不肯授权或不愿合 理运用考核结果考核指标不能全面地衡 量考评者的业绩、能力和 态度考评人不能本着对企业 负责的态度公正公平的进 行考核受评人不能正确了解考 核的含义，产生抵触情绪上下级之间不能充分进 行考核沟通，考核的作用 发挥不出来后果考核成了“走过场”、“形式主义”，无法有效地把员工的绩效的优劣区分开考核不仅没有起到积极作用，还会在员工之间造成不满意倾向的增加无法通过绩效考核建立起组织目标和个人发展目标的有机联系考核：考核的参加者单一，不利于员工绩效的公 正体现同级人员被考评 人相关
11、部门下属上司业务 协作业务 配合考评方法单一，没有从同级人员和相关部门的角度考评凭印象进行的考评可能有失公允考评时上下缺乏交流，起不到指导下属的作用，考评功能未充分发挥考评考评上司在考评 中起了决定 的作用!激励：企业的激励手段单一，无法对员工形成 有针对性的激励给员工以更高的成就感和责任感，满足自我发展的需要令员工随时感到受关注和尊重肯定工作业绩和能力的直接 和长期表现激励内在 激励外在 激励参与管理决策权承担更大的责任升迁、涉外机会直接间接基本工资奖金福利排忧解难保险津贴股权给员工以归属感体现企业对员工的关心企业往往简单的把对员工的激励理解成员工的货币收入，这样直 接导致了员工工资的螺旋式
12、上升激励：企业薪酬制度不合理导致员工产生不公平心理薪酬自我不公平，导致员工敬业精神弱化，工作积极性不高薪酬内部不公平，造成员工之间互相攀比薪酬外部不公平，难以引进外部人才同一企业中员工所获 得的薪酬应正比于其 各自对企业作出的贡 献同一行业、同一地区 或同等规模的不同企 业中类似职务的薪酬 应基本相同员工所获得的薪酬应与其贡献成正比自我公平内部公平外部公平企业的薪酬结构、薪酬水平不合理会造成员工的不满意程度的增加职业生涯：企业没有对员工进行职业生涯指导， 员工个人发展方向不明公司员工 感受不到 对个人发 展的关心 和指引录用时无明确的在积成 内发展方向的指导人员凭感觉摸索提高自己,公 司的培训
13、不满足需要上级与人员的沟通不 足，缺乏对员工发展的支持 和引导未帮助员工很好的分析 自身，考核绩效未成为引导 发展的标准并反馈简单的激励不足以鼓励 员工积极进取培训:聘用:使用考核激励个人内在驱动 (个人发展+责任心)组织对员工的外在驱动高低低高失 落共同发展消极引导 方向可能的退变职业生涯：企业为员工设计的晋升通道往往只有 提职一条途径职 能 人 员技 术 人 员其 它 人 员产生问题 各类 人员只有到了管理岗位，待遇才有明显提高的可能，提职是晋升的唯一途径 优秀的技术人员走管理通道影响公司技术人员专注于研究、发展技术、增强公司技术实力 管理工作要求相应的知识与能力，不是所有技术优秀的人员都
14、适合到管理岗位。否则，只会造成少了一个优秀的技术人员，多了一个蹩脚的管理人员单一 管理 通道 满足 不了 发展 需求有效的人力资源管理建议：现代企业人力资源的素质特点是我们进行人力资 源管理的出发点可挖掘性可变革性可延续性人力 资源建立适当的激励机制 和价值导向，把企业内 潜在智力资源变成现实 可利用资源员工成为企业最重要 的财富，通过他们的智 慧、技能和创造性的活 动使企业获得抵御外来 风险的力量，源源不断 地获取利润的驱动力人力资源具有可塑 性和自我学习、自 我提高、获取新知 识和新技能的能力可学习性人力资源根据组织内 外部环境的变化，调整 自己的思想观念、知识 结构、思维方式和行为 模式
15、，始终跟上时代和 企业发展步伐人力资源能够在 共同价值观念下形 成一个整体，组织 具有向心力、内聚 力、员工有荣誉感 和归属感人力资源处于不 断流动、调整和再 配置当中，为保持 工作的连续性，要 求企业人员具备适 时补缺的素质可凝聚性可竞争性人力资源管理模型的运用外部环境因素 l劳动法 l宏观经济环境 l同行业国内外的竞争激烈程度 l劳动力的供给 l本企业所在地区的经济发展状况内部环境因素 l企业发展战略 l企业目标 l组织文化 l领导者的风格和经验社会认可； 提高竞争意识； 提高服务意识规划和招聘 人力资源规划 工作分析分析 职位设计 招聘和筛选培训和能力开发 入职培训 在职培训 职业生涯计
16、划绩效考评 绩效考评奖酬 工资 奖金 福利人力资源管理过程以人为本, 注重结果人力资源管理需要解决几个问题人与工作的匹配： 事得其才，人尽其用人的需求与工作报酬的匹 配 酬适其需，人尽其力， 最大奉献人与人的协调合作： 互补凝聚，强调团队精神工作与工作的协调合作： 权责有序，灵柔高效， 发挥整体优势人力 资源 管理n 对所讨论的工作的职责范围作出说 明，为工作分析人员提供帮助 n 协助工作分析调查n 工作分析的组织协调 n 根据部门主管提供的信息写出工作 说明n 说明工作对人员的要求，为人力资 源部门的选聘测试提供依据 n 面试应聘人员并作出录用决策了解企业整体战略和计划并在此基础 上提出本部门的人力资源计划n 运用公司的评估表格对员工进行绩 效考核 n 绩效考核面谈n 汇总并协调各部门的人力资源计划 n 制定企业的人力资源总体计划n 开发绩效考核工具 n 组织考核，汇总处理考核结果 n 保存考核记录n 开展招聘活动，不断扩大应聘人员
