绩效考核方案设计全面培训

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1、绩效考核方案设计全面培训培训内容：第一节、员工绩效考核的几个问题 一、绩效考核的概念二、现代企业员工绩效考核的特点三、绩效考核方案设计的几个问题培训内容：第二节、员工考核的一般方法一、考核方法的分类二、常用的考核方法三、工作结果考核方法的选 择培训内容：第三节、考核内容的确定 一、考核指标的设计 二、工作态度指标设计 （一）设计原则 （二）设计方法培训内容：第四节、绩效指标体系的建立 一、绩效指标体系 二、KPI体系的建立培训内容：第五节 考核标准 一、考核指标与考核标准二、与工作结果指标相关的标准 三、与工作态度指标相关的考核标准 四、岗位绩效标准的制定培训内容：第六节、考核要素（指标）的量

2、化一、加权二、赋分培训内容：n第七节、绩效考核的组织与实施一、考核的准备工作 二、考核程序三、考核周期 四、考核方式 五、考核的监督 六、平时考核成绩与年度考核成绩的关系 七、考绩面谈与绩效改进计划 八、考核结果的运用第一节 员工绩效考核的几个问题 一、绩效考核的概念 n绩效考核是一项系统工程，涉及到战略目标体系 及其目标责任体系、指标评价体系、评价标准及 评价方法等内容，其核心是促进企业获利能力的 提高及综合实力的增强，其实质是做到人尽其才 ，使人力资源作用发挥到极致。 n 明确这个概念，可以明确绩效考核的目的及 重点。企业制定了战略发展的目标，为了更好的 完成这个目标需要把目标分阶段分解到

3、各部门各 人员身上，也就是说每个人都有任务。绩效考核 就是对企业人员完成目标情况的一个跟踪、记录 、考评。 一、绩效考核的概念n绩效考核：收集、分析、传递有关个人在其工作岗位上的 工作行为、表现和工作结果等方面信息的过程。 n 绩效考核是检测产品结果和顾客需求的满意程度。 n国内许多企业实行的绩效考核，其实只是绩效管理中的一 个环节。完整的绩效管理应当是一个循环流程，包括绩效 目标制订、绩效辅导、绩效考核和绩效激励等内容。两者 最大的不同在于，绩效考核是在年底对过去绩效情况的回 顾，甚至有些公司是到了年底才匆忙制订了考核的标准、 条款和权重，“针对的是点“；而绩效管理则是向前看，侧 重过程，通

4、常需要一年时间完成整个流程。 绩效考核体系人员测评体系二、现代企业员工绩效考核的特点 （一）建立绩效考核、人员测评两个相对独立的评价体系 绩效考核体系与人员测评体系具有不同的功能 ：战略功能 分配功能 发展功能 评价员工的素质 客观、准确人力资源规划 职业生涯管理 培训开发 招聘选拔 实现企业战略 提供薪酬分配依据 全面提高员工素质 （二）将绩效考核作为绩效管理的一 部分，建立 与企业战略紧密关联的关键绩效指标（KPI)体系企业或组织战略关键绩效指标体系绩 效 考 核分析指导促进凝练（三）绩效指标落实到人 目标管理评价法是企业普遍采用的一种绩效考核方法，它的一 个显著特点是将目标层层分解并落实

5、到人，形成一个目标锁链 或目标体系，每个人的目标完成了，团队的目标和组织的目标 才能完成 代表部门目标及其努力 代表个人目标及其努力只有组织、部门、个人的目标及其努力方向一致，组织 的目标才能实现，考核要对各级的目标进行明确组织战略和发展方向 （四）考核以客观、明确的标准为依据绩效考核必须有标准，否则就无从评价考核的一个重要问题:如何制定出明确的、便于评估的考核标准（五）考核表设计采用组合式 将考核项目分为工作态度、工作业绩两个方面是一个普遍的做法 考核项目工作态度工作业绩工作态度考核表工作业绩考核表不同考核项目所要求的考核周期不一样考核目的不同考核内容也有所不同 考核表可以设计成两个：工作态

6、度考核表、工作业绩考核表 两个考核表可以一起使用，也可以单独使用，使考核更灵活、方便年度考核时将两项成绩进行综合，得出年度综合考核成绩 代表过程代表结果（六）多角度评价 多角度评价意味着考核主体是多元的 被考核者被考核者同级被考核者下级被考核者上级客户代表其 他360度评价：自 我 评 价考核委员会调整上 级 评 价另一种常用方法：（七）注重考核依据的收集 依据事实进行考核是保证考核结果客观、公正的前提 事实的收集方法很多，其中两种值得提倡： 1.关键事件法 即考核者将被考核者在工作中表现出来的、有助于对其 评判的典型行为记录下来 2.要求员工在自我评价时列举一些典型事例（八）注重自我评价自我

7、评价重在陈述事实 如：一个员工对自己工作态度方面的评价是“优秀”，他就必须列举出相应的事例加以说明，而不能笼统地写上“积极、主动 承担任务”之类的话，这样做将自我评价的优势进行了极大的发挥，因为自己最了解自己。（九）强调考核者与被考核者的交流 按照现代的考核理念，在考核过程中，考核者与被考核者 不是监督与被监督的关系而是合作关系 考核的最终目的是提高员工的业绩、充分发挥其潜能。这 样看待考核，考核面谈也就顺理成章 考核前的面谈 考核中的面谈 考核后的面谈 考核面谈可分为： 确定绩效目标和标准 就考核等次交换意见 反馈考核结果 制定绩效改进计划达 成 交 流（十）给予被考核者申诉的权利 如果员工

8、对考核结果有异议，可以向上级或考委员会 申诉 给予被考核者申诉的权利，既是纠正考核偏差的机制， 又是对考核者进行监督的手段 三、绩效考核方案设计的几个问题 一个完整的绩效考核方案要解决以下问题： 考核目的是什么 考核什么 如何组织与实施考核 采用什么方法考核 考核结果如何运用 第二节 员工考核的一般方法一、考核方法的分类考核 方法客观考核法主观考核法相对考核法绝对考核法客观考核法依靠的是能够量化的关键业绩指标；主观考核法通常也 要制定明确的标准，但因标准无法量化，所以主要是根据考核者的主 观判断被考核者之间的优劣或等级不是依据一个共同的标准而是根据相互 比较得出来的 绝对考核法是根据统一的标准

9、对员工进行评价 二、常用的考核方法（一）分级法1简单分级法 2交替分级法 3对偶比较法（也称成对比较法） 4强制正态配法强制正态分配法的依据是，在一个群体中，考核成 绩服从 “两头小、中间大”的正态分布。 （二）量表考核法考核量表主要由以下要素组成：1考核内容2考核标准3考核总分及分配（三）行为锚定评定法（BARS）这是针对每个考核要素划分相应的等级，并用典型的行为描述句与每一等 级相对应和联系（即所谓锚定），换句话说就是用典型的行为描述句作为考 核标准。下面是某百货商店考核售货员对待顾客投诉的态度时采用行为锚定评定法的 例子：1一怒气冲冲的顾客持一件羊毛衫来，声称上周购 自本店，今日发现有一

10、小洞。能技巧地为她退换，表示 歉意，感谢她指出本店缺点，欢迎今后多加监督，结果 该顾客满意而去2一顾客说上周从本店所购一副手套嫌小了，要求 换一副大一号码的。能礼貌地为她退换3一顾客要求将一件背心退款，未见瑕疵，起先拒 退。后来顾客坚持下，终于接受其退货，退还原所付货 款4当一顾客要退换一件在本店购得的商品时，虽明 知按公司政策，该商品尚在规定可退有效期内，却谎称 已过期限，无法再退（四）目标管理考核法（MBO）目标管理考核法是上级与下级通过沟通一起确定可衡量 的目标，并定期评价目标完成情况的一种绩效考核方法。 目标管理考核法的关键是制定适当的目标，制定目标有 一个重要的原则即SMART原则。

11、 SMART是5个英文单词第一个字母的缩写，S代表的是 Specific，意思是“具体的”；M代表的是Measurable，意思 是“可衡量的”；A代表的是Attainable，意思是“可实现的” ；R代表的是Relevant，意思是“相关的”；T代表的是Time- bound，意思是“有时限的”。 三、工作结果考核方法的选择传统量表考核法采用通用指标将岗位重要职责作为 考核内容从组织战略分解指标工作标准法KPI考核法工作标准法举例：考核要项 绩效标准 文书沟通 1. 所有信件收到后1周内回复并将副本归档。2.内部文件及其他部门来文均应于收到后2个工作日内回复。 3.所有公文应于收到周内予以张

12、贴或传阅，并签字附日交回部门主管 4.正式会议记录于开会后5天内分送与会者。第三节 考核内容的确定工作结果一、考核指标的设计绩效考核内容 工作态度 工作结果指标工作态度指标工作结果指标: 依据组织目标、工作流程、岗位 职责确定，不同岗位有不同的指标工作态度指标: 依据企业文化、影响员工业绩的 主观因素确定，不同岗位可以使用相同的指标工作结果指标量化指标 行为指标 二、工作态度指标设计 （一）设计原则1 .从影响员工业绩的主观因素中提炼2 .少而精，指标之间独立性强3 .内涵清楚，不使用含糊不清的词 （二）设计方法 1面谈调查法2问卷调查法3资料查阅法4典型研究法通过对少数典型人物素质的系统研究

13、确定考核要素 指参照行业、产品、管理体制与自己比较接近的企 业的做法进行设计 (属于工作分析的方法)(属于工作分析的方法)决定业绩的关键因素调查表因 素重 要较 重 要一 般不重要其它：（如有认为 重要但上面未包括的因素，请你按程度列 举出来，并填在下列空白处）第四节 绩效指标体系的建立一、绩效指标体系（一）绩效指标体系企业战略直接相关是 否关键绩效指标 一般绩效指标 是否绩效指标体系 公司内部岗位承担关键绩效指标的岗位 不承担关键绩效指标的岗位 绩效考核指标是按照岗位层次逐层分解并落实到岗位 的，因此，绩效指标体系应当从岗位层级上加以描述假设一个公司的管理层级分为四级：董事会、总经理、部门经

14、理、一般员工，绩效考核指标体系如下表所示： 绩效考核指标体系岗位层次整体的考核指标分类针对具体岗位的考核指标分 类总经理KPI（平衡计分卡模 式）KPI（平衡计分卡模式）部门经理KPI（平衡计分卡模 式）1、KPI 2、KPI，一般绩效指标一般岗位KPI，一般绩效指标1、KPI 2、KPI，一般绩效指标 3、一般绩效指标（二）平衡记分卡1什么是平衡记分卡 与组织战略相关联的多维度绩效指标体系 2“平衡”的含义 财务指标与非财务指标的平衡 领先指标与滞后指标的平衡 组织内外部群体的平衡3平衡记分卡的作用 评价手段企业战略管理手段表达和理解企业战略的方式 4平衡记分卡举例 财务指标：销售额、利润率

15、客户指标：大客户满意度、投诉率内部经营指标：产品合格率、生产计划完成率学习、成长指标：员工平均内外受训时间、员工满意度、离职率、 二、KPI体系的建立 KPI体系是指与企业战略相关联的各层次KPI组成的一个整体 KPI体系的确立过程:制定企业的发展战略 分析战略的关键驱动因素 确定关键绩效指标 制定企业的发展战略该物业公司的发展大致可描述为：不断提高管理水平和 服务质量，降低运营成本，成为高档写字楼和高档公寓 范围内的物业管理集团。分析战略的关键驱动因素关键驱动因素是决定战略实现的基本因 素，经分析研究，确定为财务、安全保障 、服务质量、内部经营、人员素质五个方 面。确定关键绩效指标关键绩效指

16、标是分层次制定的，首先应确定 企业的KPI，即一级KPI；然后采用因素分析 法确定部门的KPI，即二级KPI；最后确定基 层的KPI。某物业公司关键绩效指标一览表驱动因素一级KPI二级KPI二级KPI归属财务1、营业收入 2、利润额 3、单位面积成本1、维修费 2、能耗费工程部3、行政办公费行政人事部 4、回款率物业部 5、停车场收费保安部安全保障1、交通安全 2、消防安全 3、刑事案件1、交通安全 2、消防安全 3、刑事案件保安部服务质量 内部运营客户满意度（公司）1、客户满意度（部门）工程部、物业部、保安 部 2、投诉回复率 3、投诉回复时间 4、保洁状况 5、绿化状况物业部6、维修及时率