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1、H-1组织评估调研问卷分析组织评估调研问卷分析H-2? Andersen Consulting 2000n组织评估调研问卷设计介绍n反馈调查结果及分析n各关系子系统的解释及其对改革的意义n各关系子系统的定义目录H-3? Andersen Consulting 2000进行此次组织调研问卷有如下三个目的。n 评估企业业务运作方式和组织结构状况，发现组织中的强项和弱项n 从多角度的分析，找出导致这些强项和弱项的原因n 为下一阶段的项目工作及实施的设计提供基础和依据组织评估调研问卷设计介绍H-4? Andersen Consulting 2000进行组织调研问卷有如下的五项益处。n 作为本次项目中除
2、访谈之外的另一重要数据来源n 加速对潜在问题的确认和分析n 帮助建立变革管理计划中的优先级，顺序和方向n 帮助变革计划的准备n 提高员工的参与程度组织评估调研问卷设计介绍H-5? Andersen Consulting 2000该调查包括7个层面和46个关系子系统；对变革的适应程度是所有因素相互间关 系的组合。策略领导理念/信仰组织架构企业目标 竞争者 核心能力 客户 财务结果 行业趋势 关键绩效指标 市场策略 远景/使命 合作关系 产品变革管理 拥有度 支持 风格氛围 多样化 革新 参与 激励 自豪 弹性 勇于创新 传帮带上、下级汇报关系 职责角色 结构层面和关系子系统组织评估调研问卷设计介
3、绍H-6? Andersen Consulting 2000管理流程营运流程人力资源管理沟通 冲突解决 决策制度 规划 资源分配 技术业务流程 持续改进 流程间接口 质量和服务发展 人事政策 知识管理 绩效管理 招聘 奖励 技术和知识 持续性规划 离职/退休层面和关系子系统(续)该调查包括7个层面和46个关系子系统；对变革的适应程度是所有因素相互间关 系的组合(续)。组织评估调研问卷设计介绍H-7? Andersen Consulting 2000下列的人员统计数据对样本组进行了描述。n 现职资历： 2.05%一年以下，13.01% 1到3年，13.70% 3年以上到5年，32.88%5年以
4、上到10年，30.1410年以上，8.22不详n 部门：37.67%洗衣机厂，17.12%销售公司，16.44%技术中心，4.11%行政人事部， 4.11% 企业发展部，2.74财务部， 2.74 国际部，1.37%营销规划部， 1.37%物 资公司，0.68%证券部， 0.68%其它，10.96不详n 职位：3.42% 公司决策层，9.59% 中层管理人员，14.38% 基层主管人员，31.51%科 员，28.77工人，1.37其它，10.96不详样本总数： N =150 回复率：97.33% ( 146/150 )组织评估调研问卷设计介绍H-8? Andersen Consulting 2
5、000组织评估调查统计数据n2.05%1年以下n13.01% 1-3年n13.70%3-5年n32.88%5-10年n30.1410年以上n8.22不详按现职资历n37.67%洗衣机厂n17.12%销售公司n16.44%技术中心n4.11%行政人事部n4.11% 企业发展部n2.74财务部n2.74 国际部n1.37%营销规划部n1.37%物资部n0.68%证券部n0.68%其它n10.96不详按部门n3.42% 公司决策层n9.59% 中层管理人员n14.38% 基层主管人员n31.51%科员n28.77%工人n1.37%其它n10.96不详按职位同时，项目小组实施了组织评估调查，从七个层面
6、来对小天鹅股份公司作组织诊 断以便为总体组织策略设计提供依据。本次调查共发出问卷150份，回收146份有 效答卷，回收率为97.3%。组织评估调研问卷设计介绍H-9? Andersen Consulting 2000n组织评估调研问卷设计介绍n反馈调查结果及分析n各关系子系统的解释及其对改革的意义n各关系子系统的定义目录H-10? Andersen Consulting 2000通过对所有被访者回答的分析，我们对七个层面有如下的一些发现。n在对公司策略方面，被访者表示出了对客户、核心能力、远景/使命和合作关系等方面的认同。但是在其它 方面，如业务目标、行业趋势、产品、市场策略、关键绩效指标、财
7、务结果和竞争者，受访者虽不是全然清 楚，但是认同度也不高。在组织中，企业的策略属于高层管理的责任。虽然员工可以不尽了解策略的制定过 程和内容，但是员工对策略的认同可以凝聚向心力，创造企业绩效。小天鹅应调查员工对策略认同度不高的 原因，如果主要的原因是沟通不足，小天鹅应强化沟通。n关于公司的领导，受访者的回答反映了对自己的认可大于对公司领导的认可，表现为肯定对公司的拥有度甚 于肯定领导和公司。同时，受访者对管理风格，以及领导对公司支持度的认识还不是很清楚，其可能的原因 有：一、领导者特有的或被认知的管理风格；二、在理念/信仰层面与受访者自身相关的子系统，如参与、 弹性、氛围和传帮带上，受访者反映
8、了中度偏弱的认同度。同时在人力资源管理层面出现了类似的现象。受 访者一方面对自身高度地认可和期望，另一方面受访者对管理方式和制度的认可度偏低，其偏低认同度可能 反映在对领导、对公司的支持和管理风格上。管?矐在被问及公司的理念和信仰时，受访者最肯定激励和自 豪，表明了员工们为公司工作而树立的成就感，并且愿意为公司继续奋斗。与此同时，员工对于公司的氛围 、自身的参与、勇于创新的能力等方面意见不一致，需进一步分析。公司应善用受访者对公司高度的认同和 投入感，改善工作的气氛并增加工作环境的弹性和参与度，使员工能充分发挥其能力。反馈调查结果及分析H-11? Andersen Consulting 200
9、0通过对所有被访者回答的分析，我们对七个层面有如下的一些发现 (续)：n在公司的组织架构中，员工对于自己职责角色的认可与对上、下级汇报关系和结构不清晰，呈现冲突的现象 。受访者表达了对自己角色和职责的认同及自我对公司的贡献，可是对组织结构和上下级汇报关系呈现中度 偏低的认同。在组织结构和上下汇报关系认同度不高的情况下，在组织下的“个人工作角色和职责”是无法 发展的。因此其中冲突的原因需要进一步分析，而可能的原因似乎与上一点类似，公司必须要善用员工对自 我期望较高的特定。n对于公司的管理流程，被访问者的认同度都不高，尤其是冲突解决、资源分配和沟通，受访者认同尤其偏低 。这些偏低的认同度与“组织”
10、和“理念/信仰”层面的多项因素是相关的。公司应审视其管理流程，并找 出认同度不高的原因，而做进一步的改善。n营运流程的调查结果有冲突。受访者都相信公司有良好的质量和服务流程，并且流程有不错的接口。可是在 同层面的其它两个因素-持续改进和业务流程上不很认同。这种现象可能是因为公司 “质量和服务”的理 念对于员工有根深蒂固的影响 。加上“流程”是较不易了解的概念，一般员工可能无法深刻理解因为文件 化流程或沟通的缺乏而使流程造成的冲突。在营运流程不足的情况下，公司是无法向市场客户提供良好的质 量和服务的，而质量与服务便容易流于教条或口号。公司应重视此层面的冲突原因并努力改进。n有关公司的人力资源管理
11、，被访者普遍认为在员工职业发展、人事政策、绩效管理、招聘、奖励制度、挽留 高素质员工等方面认同度偏低，尤其是在持续规划员工方面认同度更低，但是对技术和知识却呈现相对的高 认可。此现象再度反映员工对自我的认知较高。但在人才培养的制度缺乏下，这种自我的认知可能较不真实 。受访者对人力资源管理的认同度同时受管理制度本身和管理者管理风格影响。人力资源管理是企业保持竞 争力的关键，公司应同时重视这两方面，以改善员工对人力资源管理的认同度。反馈调查结果及分析H-12? Andersen Consulting 2000现象一：在7个层面中，平均有 39% 的同意意见；对人力资源管理层面的同意度 最低(29.
12、79%)，对策略层面的同意度最高(52.48%)。7个层面 0%20%40%60%80%100%52.48%47.69%40.87%42.84%37.71%50.68%29.79%31.89%37.76%38.18%33.94%37.93%38.08%37.48%15.63%14.55%20.95%23.23%24.36%11.23%32.73%无意见不同意同意 策略领导理念/信仰组织架构管理流程营运流程人力资源管理分析：n小天鹅的员工对于公司现在的表现和未来的发展方向有较清楚的认识和赞同，但却认为公司现有的人力资源管理体制 没有最大程度的发挥出人的潜能。n有较大比例的人对所有问题持不相关或无
13、意见的态度，具体原因有待进一步分析。n营运流程表现出的高分，与管理流程和组织架构的较低分相比，是有冲突的，详细分析可参考后几页的解释。反馈调查结果及分析H-13? Andersen Consulting 2000现象二：小天鹅组织中的各个子系统的得分显示，“持续性规划”是最弱的(- 0.58)，“激励” 和“自豪”是最强的(0.90)。 变革准备度的层面各子系统的平均得分- 1强 中弱+ 0.5- 0.5业务目标 (0.42)核心能力 (0.58)变革管理 (0.44)氛围 (-0.02)职责角色(0.63)+1规划 (0.48)技术 (0.36)决策制定 (0.18)沟通 (0.04) 冲突
14、解决 (-0.05)资源分配 (-0.16)上下级汇报关系 (0.12)竞争者 (- 0.01)行业趋势 (0.48)财务结果 (0.06)客户 (0.56)参与 (0.25)结构 (0.07)策略领导理念/信仰组织架构管理流程营运流程人力资源管理0关键绩效指标 (0.12)市场策略(0.36)远景/使命(0.66)合作关系(0.86)产品(0.40)拥有度(0.82)支持(0.29) 风格(0.24)多样化(0.36)革新(0.29)激励(0.90)自豪(0.90)弹性(0.09)勇于创新(-0.21)传帮带(0.08)质量和服务 (0.86)流程间接口 (0.58)持续改进 (0.37)业
15、务流程 (0.21)技术和知识 (0.31)奖励 (0.09) 知识管理 (0.07) 招聘 (-0.04) 绩效管理 (-0.06) 人事政策 (-0.11) 发展 (-0.18) 离职/退休 (-0.32)持续性规划 (-0.58)反馈调查结果及分析H-14? Andersen Consulting 2000现象三：在“策略” 这一层面中“市场策略”的方差最大 (0.96)，“竞争者” 的同意率最低(28.77%) ，“合作关系”的同意率最高(73.29%)。 策略企业目标竞争者核心能力客户财务结果行业趋势关键绩效指标市场策略远景/使命合作关系产品50.34%28.77%60.27%61.
16、30%32.19%55.14%38.36%47.26%64.38%73.29%50.00%35.96%43.15%32.19%23.63%42.47%31.51%35.62%32.88%25.34%21.92%36.30%13.70%28.08%7.53%15.07%25.34%13.36%26.03%19.86%10.27%4.79%13.70%0%20%40%60%80%100%无意见不同意同意 分析：n对合作关系、远景/使命、客户、核心能力等的认可度偏高表明公司已建立了较为清晰并被员工支持的策略。n财务结果与关键绩效指标的数据比较一致，都普遍低于表明了这两者之间的一定关系：即使企业有良好的远景规划，也运 用其本身的核心能力，但如果没有强有力的关键绩效指标，产出的财务结果不一定令人满意。n对于绝大部分的被访者，有关公司和竞争者之间的关系和管理机制是模糊的，因为持无意见的人数占很大的比例，而相同 意见和反对意见的人数十分接近，这其中的原因需要进一步分析。反馈调查结果及分析H-15? Andersen Consulting 2000现象
