车间的5s规定

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1、车间的车间的 5S 原则原则-分门别类、发亮、精简、标准化并持续发展分门别类、发亮、精简、标准化并持续发展什么叫 5S？它是全部以 S 开头的几个英语单词，描述了布置某加工场所的方法。但是并非每人都同意相同的 5 个单词，因此 5S 有若干种版本。这种差异似乎来源于以下事实，即 5S是五个日文单词的翻译，其中一些单词具有好几种含义。在日本，5S 来源于著名的丰田生产系统因高效并减少浪费而引人注目。不管 5S 在精确意义上到底是哪几个单词，5S 的倡导者都同意，它是一种强有力而实用的、改造车间或工厂的方法。 在位于德克萨斯州 Kilgore 市的 Merritt 刀具公司，5S 代表：SORT

2、分门别类；SHINE 发亮；SIMPLIFY 精简；STANDARDIZE 标准化；SUSTAIN 持续发展。 该车间在分门别类、发亮、精简、标准化和持续发展方面做得非常好。5S 的实践和好处在这个（位于东德克萨斯州松树林区）65 人的车间得到了充分体现。5S 使 Merritt 刀具公司为精良制造做好了充分准备。更精确地说，5S 正在推动该工厂朝精良制造发展。 事实上，一个理解精良制造概念的好方法是，将它看作是 Merritt 刀具实施 5S 后的下一步，或者是实施 5S 后实现的自然结果。例如，该车间已经重新将机床布置成单元，这是它在整个车间采用 5S 后必须采取的行动。5S 突显了精良的

3、逻辑。它是一个“精良促动器”。 Larry Simmons，Merrit 刀具的总经理及主要的 5S 领袖，对所有这些都持有一个比较实事求是的观点。他说：“这是一种帮助人们实现事半功倍的方法，因此公司可以更多地赢利。”这种观点得到了 Merrit 刀具总裁即公司创始人之子小 A.P.Merritt 的认可。当 Simmons 于若干年前引进 5S 概念时，他看到了这种技术可以将车间的调整时间降低多达50%。他要说服 Merritt 先生相信：5S 值得他支持的就靠这一点。 如今，很容易看出 5S 已经降低了调整时间，并且给 Merritt 刀具提供了其他好处。车间显然不再杂乱无章。来访者仅瞥一

4、眼就可以发现每个工位上下一步要加工什么，以及如何完成。事实上，5S 的这种直观性是其方法学方面的关键特征之一。观察并使事情变为可见，几乎是 5S 每个相关活动的一部分。（有关 5S 好处的总结，参见图 1） 开始开始 Merrit 刀具于 5 年前，在公司主要客户波音公司的敦促下，开始往精良制造迈进。尽管 Merrit 刀具于 1928 年建立时原来主要为油田工业服务，但在 20 世纪 80 年代，它开始向航空工业发展业务。它的大多数机床现在都是多轴 CNC型，适合加工航空工业的铝和钛质零件。同时它还继续为油田及其他工业服务，特别是在车床加工方面。 Merrit 刀具于 1998 年涉足精良制

5、造技术，当时它参加了美国海军和波音公司资助的“精良之路”项目，该项目旨在提高海军的飞机零部件质量、效率以及出产率等。作为该项目的一部分，Simmons 先生参加了若干促进改善研讨会（kaizen 事件），并且于 2000 年被任命为车间领导者。TechSolve，一个基地在辛辛那提开发“精良之路”项目的制造咨询集团，与 Merritt 刀具、波音及美国海军一起，在 Merritt 刀具现场实施了 5S 以及其他改善研讨会。 在 Simmons 先生的指导下，Merritt 刀具遵循了实施 5S 推荐的所有做法，包括在需要时进行切实可行的折中和自适应等建议。Simmons 先生说：“在加工车间，

6、您必须谨慎并且要具有常识。主要的事情是理解 5S 的概念和原则，然后花时间和资源来实施它们。对 5S 三心二意的承诺注定要失败。”（有关 5S 成功的进一步建议，参见图 2）。 Simmons 先生对这一点很清楚。他说：“5S 在这里之所以取得成功，主要是因为我们的员工希望它成功。他们的努力工作和奉献精神是完成该工作的最大因素。”关于他自己的角色，他说“主要是指路”。 开始时，Simmons 先生在工厂指定的地方举办研讨会，通常是将重心放在某台特定机床或过程上。典型的研讨会时间为 25 天。第一步是组成一个小组，由机床操作员及其他参加与工作中心相关活动的人组成。 Simmons 先生建议：“让

7、其他部门或区域的人参与到这种小组是很有好处的。这样我们就可以用不同的眼光来看问题。” 在研讨会的第一天，小组聚集在一个教室中看录象。他们要查看有什么引起浪费的现象。小组对工作区和设置过程的重新布置提出建议。最后形成一个方案，此方案由工作中心的“拥有者”来完成，并建立在小组资源和专门知识之上。该方案包括一个时间表，一个目标和期待列表，以及任务分配等。 然后小组再次会面，以审查进展情况并提出额外的建议。最后，车间参与者向公司总裁汇报，指出车间正在进行的结果。降低 50%的设置时间是车间通常的目标，Simmons 先生说，这个目标很少落空。 装满各种带有标签东西的地方装满各种带有标签东西的地方 由于

8、 5S 前面的三个 S 改变了车间的外貌，因此它们的成果最容易检测。在 Merritt 刀具公司走一遭，就可以发现在分门别类、精简和发亮三方面谨慎认真执行后的结果。 Simmons 先生说，分门别类是将需要的东西与不需要的东西分开的过程。对需要的物件都进行有条理的布置；不需要的物件都去掉并加以处理。精简主要是小心布置物件并将它们用标签加以识别的过程。 每天使用的物件都放在使用它们的部位上。防反射板，诸如图 3 中所显示的那样，是很常见的。这些防反射板显示出5S 原则被周到地应用在许多方面。 图 3 将放在防反射板上刀具进行有序的摆放，这样 更容易拿到，并符合功效学原理首先，只有那些定期使用的刀

9、具和物件才放到防反射板上。防反射板被布置成使刀具离操作员只有一步或两步远，重件放在易取件下方。刀具具有不同的尺寸，诸如扳手或表计等都按尺寸顺序分组，以便快速识别。 第二，防反射板显示了直观线索的价值。反应某刀具丢失而空缺的部位一目了然。所有物件都进行清楚标识。标签不仅可识别刀具，同时还可以记录有关尺寸、规格、维护记录以及校正或检测等方面的详细信息。 不是每天使用（但是一般每周左右要用一次）的刀具、表计、仪表及其他物件，存放在柜子的工作区中，诸如图 4 中所显示的那样。Simmons 指出，所有柜门都带有采用透明聚丙烯塑料制成的前面板。他说：“透明门意味着废物无处可藏，并且谁也不用猜里面装的是什

10、么。”即使如此，柜子及其中的东西还是进行了清晰的标记。归档柜的抽屉也都加了标签，列出每个抽屉中的内容。 图 4 专门组件的、具有透明门的柜子，用于存放不是每天都 用到的工具和物件。许多消耗品，诸如硬质合金刀片、钻 头及立铣刀等，都装到了这类柜子中，因此会更少地用到中央工具室。洁净度仅次于利润率洁净度仅次于利润率 说 Merritt 刀具的车间区域真正发亮一点也不夸张。发亮是 5S 的一个重要部分。有时候该“S”被理解为“清扫”或者“消毒”而不是“发亮”，但是“发亮”在此处这种场合却是最合适的。作为其 5S 的一部分，Merritt 刀具用一种闪亮耐磨的漆重新装修地面。浅颜色不仅使加工区变亮，同

11、时还使散逸的切屑和灰尘更明显。同样，机床和工作区都进行了彻底打扫。有些机床进行了重新喷漆，其他机床进行了修整以掩盖裂纹和磨损的痕迹。 在若干情况下，Simmons 先生对机床的外壳进行了修改，以便更好地约束切屑或冷却液喷溅。此外他还重新加工了在机床后面的液压管线，让它们脱离地面，因为这些“蛇形物”极容易积累灰尘和切屑，并且给人不整洁的印象。而且，泄漏或其他问题也更容易被发现。 这样做并非大惊小怪。Simmons 先生指出，洁净具有许多功能。洁净可以： 创建更加舒适而安全的工作环境； 提高可见性，大大降低寻找时间； 提高工作和产品质量； 简化维护以及给来访者以及参观的客户树立正面的印象。 “清扫

12、”是用于这里的另一个好词。它在 Simmons 先生的观点中具有两个重要含义。一个是用扫帚或抹布进行“清扫”。操作员清理自己的设备和加工区。抹布及其他清理用品都保持在一个指定的、明确标识的区域中，如图 5 所示。Simmons 先生说，Merritt 刀具只有一名专职房屋清扫员。主要职责是清扫该车间大约 63000 平方英尺的走廊、办公室及公共区。 图 5 在 5S 中，清洁用品应该整齐、干净并且要布置恰当。每天将工作区保持干净， 要比发生杂乱时采取措施容易地的多。“清扫”的另一个含义是，用目测方式扫描某个区域。车间员工每天至少要这样做一次。清扫的时间也记到了车间的日常日程中。主要是要注意到遗

13、漏的或不到位的地方，找出混乱或检查可能隐含需要纠正的问题的灰尘或尘垢。 Simmons 先生对于柜子或设备平整的顶面特别注意。他说：“平整的表面往往会引起杂乱。人们倾向于在上面随手放置扳手或卡尺，这可能会带来损害。” 最后，清洁还具有良好的公共关系价值。随着客户对供应商越来越挑剔，他们要频繁参观后者的工厂。Simmons 先生声明：“我们很乐意他们的造访。在他们到来之前，不到半天我们就可以将所有东西都归整好。” 将正确的做法形成文件将正确的做法形成文件 开发标准是 5S 的一个重要部分。如 Merritt 刀具中所实践的那样，Simmons 先生说，标准是将前面三个 S 当作习惯而维护的根本。

14、他说：“它成了我们文化的一部分。”因此，标准化和持续发展，即第四个“S”与第五个“S”，形影相随。作为 5S 的一个原则，标准化基本上意味着将对某工作区进行发亮/清扫/消毒的过程形成文件。 图 6 日常房屋管理职责测检查表，有助于确保 这些职责都以相同而正确的方式来完成Simmons 先生总结道：“我们有一个很长的检查清单。”检查清单贴在操作员们很容易看到的地方。参见图 6。一个好的检查清单包括下列内容： 谁负责； 为维持状况需要采取什么行动； 什么时候必须采取这些行动； 它们适合什么地方；以及为确保合格需要采取什么步骤。 作为标准化的一部分，形成文件的过程通常包括“应该怎样”的数字化照片。这

15、些照片使人容易看出工作区在其最洁净、最有效情况下应该呈现的状态。这些直观的提醒可以消除对 5S 应该要达到的程度不确定性。 强调文件制作和标准化具有另一个意义，Simmons 先生指出：“对于形成建立作为精良制造一部分的标准操作来说必不可少的习惯而言，它是一种重要的实践。”例如，包含建立标准操作（诸如流水线设置过程）所有文件的合页本，反映了针对工作区而组织的、5S 标准所体现的许多相同的概念和纪律。 让精神充满活力让精神充满活力 5S 中的最后一个“S”表示持续发展。它可能是最重要的。Simmons 先生对 5S 的“持续发展”具有特定的定义。他说：“它不仅仅是维持一种新习惯而不要回到旧习惯中

16、。”换言之，它是一种动态过程。5S 不是某个车间实现了、然后向外声明“完成了使命”的某种东西。它是一种更有效分类、进一步精简、更彻底清扫、并保持最新标准的持续努力，甚至持续发展这种努力也必须不断改善和更新。 操作员和管理者都必须完成自己相应的职责部分。在车间，自律是持续发展的 5S 的关键方面。Simmons 先生说，操作员要完成自检过程。在每班结束时，他们都要自动完成自己的检查清单，并确保所有东西都有序地放回。这些习惯也可以实现自我回报。如果自觉地实践 5S，它会使工作越来越方便。 交流改进的想法也是一种需要培养的习惯。所发生的变化应被大家所认可，因此团队工作和达成共识是非常关键的。这些因素要通过强调保持最新标准而加强。 管理者具有非常重要的责任，Simmons 先生将这种责任看得非常严肃。例如，他经常定期对车间进行清扫以监视整个工作位置与 5S 的相符性。他解释说：“我的角色不是担当一名警察。更重要的是担当指导和辅导、主要促动者的角色。”这些清扫，依赖于操作员所遵循的相同检查清单。以这种方式，每个人对于所要达到的目标将不存在任何疑问。Simmons