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1、战略管理 第一讲 概论 南开大学国际企业管理系 王迎军 本讲主要内容一、战略管理的学科驱动力 二、战略管理面对的挑战 三、战略的含义 四、战略的内容 五、战略决策的特征一、战略管理的学科驱动力l战略管理理论发展的驱动力量来自企业（和其 他组织）对成功的追求。因此，首先要认清企 业是什么性质的组织。l企业是通过创造价值获取收益的组织。 l 什么是价值？价值是产品的一种综合属性：产 品所具有的，能够满足顾客需求而且顾客愿意 为之支付货币的一组功能，决定着产品价值的 大小。 l 在市场经济中，创造价值的过程又是一个竞争 的过程。战略竞争力与可持续竞争优势l当企业能够成功地策划并实施一项价值创造战 略
2、时，企业就构建起了战略竞争力（Strategic Competitiveness）。l可持续竞争优势（Sustained or Sustainable Competitive Advantage）是近年来企业界和 理论界共同关注的问题，是指企业在实施价值 创造战略时，其他企业无法模仿或复制同样的 战略。企业的超额收益l战略的成功，可以用企业通过实施战略获得的 超额收益来衡量。l 超额收益表现为两个方面，即近期收益和远期 收益；也就是我们经常说的收益性和成长性。l超额收益是个相对概念，是相对于企业的其他 投资和相对于竞争对手收益水平的超出部分。l一些后进企业正在快速追赶领先企业,其成长业 绩也可
3、以被看作是超额收益。企业超额收益的相对性A企业B企业B行业A行业A行业A企业B企业B行业超额收益的几项构成l企业在行业内处在领先地位，比现有的或潜在的竞争 者更有持久的竞争优势-由创造价值的方式决定l企业所在的行业是或高收益的行业-由创造价值的方向决定l企业把握住了市场机会，逐步赶上领先企业-由创造价值的时机决定l随机（或投机）因素所致。注意，战略管理不研究如何投机，如果一件事情人 人都能做，就不要想从中获取超额收益。学科特点l战略管理是管理科学领域中出现较晚的学科， 其思想渊源却很悠久l战略管理是成功导向十分鲜明的学科，以探求 成功的原因作为学习和研究的目标l战略管理主要的研究对象是企业，其
4、理论也适 用于非营利组织和个人l战略管理是高级管理人员应该掌握的理论，但 中层往往是应用者学科特点（续）l探索性: 企业对成功的执着追求，促就了新 学说不断涌现。l实践性: 实践是理论的来源，也是理论的应 用对象。l启发性: 战略管理理论不能，也不可能为企 业提供唯一正确的抉择。它的主要作用是启发 管理者注意到今后可能发生的变化,丰富并在一 定程度上检核自己的战略思路。l 没有放之四海而皆准的成功战略，但战略规 划的确可以提高组织的绩效。（M.Oster）二、战略管理面对的挑战l1900年25个美国的顶级企业中，只有两个还有 竞争力；l近年来，有数十万美国企业破产或濒临破产；l经济全球化和快节
5、奏的技术进步正在改变着企 业的竞技场。变革的速度加快， 幅度加大传统的产业边界正 在变的模糊，如：计算机产业 信息通讯产业快节奏的技术变革快速、广泛的技术扩散信息和通讯技术的大幅飞跃知识的重要性日益增长竞争的基本性质正在发 生变化从技术进步视角看企业新竞技场全球经济正在变化竞争优势的传统来源 不能确保未来的成功新的关键因素包括灵活性 创新整合速度人、产品、服务乃至一些想 法都能够自由地穿越各种地 理的边界新的机遇出现在全球化的多重 市场上市场和产业的国际化程度不断 提高从全球化视角看企业新竞技场超强竞争达维尼的归纳l美国学者达维尼教授(Daveni)把当代竞争的特 点归纳为： 产品生命周期缩短
6、，技术更新速度加快； 密集、快速的竞争行动，使企业无法长期维 持其已有的优势； 竞争互动导致产品价格不断下降，质量不断 提升，而企业的利润空间则越来越狭窄。传统的竞争与现代竞争的比较来自持久竞争 优势的收益。时间启动发挥优势对手反击来自一系列 行动的收益时间发挥优势启动对手反击企业已经建立起第二种优势传统的竞争超强竞争10年3年竞争的多层次特征产品市场层面的竞争创造价值活动层面的竞争资源与能力层面的竞争战略意图层面的竞争竞争是一 种多层次的对 抗，上一层的 对抗以下一层 为基础，战略 的稳定性更多 的体现在有关 深层次对抗的 决策中（变革 成本大）；而 表层对抗有更 大的灵动性。学习中应注意的
7、事项l成功的企业未必把握住了成功的要领，一次成功可以 为多次失败提供伪装；失败的企业也有成功的经验可 资借鉴。l错误的理论有时也能为自己找到“实证”的支持，但错 误的理论无法对成功给出系统的说明。l战略管理的各种学说中都含有一些基本概念，认真的 理解这些概念的涵义是进一步学习和讨论的基础。l注意收集一些企业的翔实的资料，并运用经济学、管 理学的理论观点对这些资料进行系统分析。三、战略的含义l与战略关系最密切的一个词是变革l“战略是创造性地破坏”,为什么？l环境的变化，改变着创造价值的方 式并对组织提出新的要求，使企业 不可能简单地沿循旧路获取成功。组织与环境的关系l组织与其外部环境总是处在相对
8、变化的状态， 两种极端的情况是：l外部环境变化而组织没有改变，l组织变化而外部环境没有改变，l无论在哪种情况下，都有可能使组织与环境不 相适应，对企业而言，表现为市场地位下滑， 收益减少，甚至陷入财务危机。案例：J.C.PENNEY的故事l1902年，27岁的J.C.PENNEY在Kemmerer开 设了一家小商店，1915年春天发展成为在西部 13个州有83商店的商号。1981年已拥有552家 百货商店，1130家主营纺织品的商店和361家 药房。目前是美国第四大百货公司。有关该公 司的情况，可查阅以下网址。http:/ 司与其环境建立联系。l解培才：企业在竞争环境中，为实现长期生存 与发展
9、而进行的整体性谋划。注意：早期对战略的解释中，并无创造价 值的词语，但价值是所有战略隐含的主线。四、战略决策的内容l战略决策，其实质是通过重新安排企业的结构 性驱动因素，与外部环境建立起适应关系。l结构性驱动因素是指影响企业效益的结构性变 量（如规模），对这些变量的调整同时会引起 结构的变化，也会引起较高的变革成本。l与结构性驱动因素相对应的是运营性驱动因素 （如工作纪律），它们是日常管理的对象。l学者们对结构性变量的不同认识，构成了他们 所倡导的学说的一个特色。明茨伯格归纳的5Psl明茨伯格归纳了战略的五种含义，合在一起就 构成了战略的基本内容。lPerspective（企业使命和远景目标）
10、lPosition（产品/市场关系，即经营领域）lPloy（竞争优势的构建方向）lPattern （竞争优势的构建方式）lPlan（实现目标的具体任务）Ansoff的战略构成说l安索夫认为，战略包括一组可度量的目 标和以下四项内容：l经营领域（产品/市场关系）l成长向量l竞争优势l协同作用安索夫提出的成长向量市场渗透 扩大占有率市场开发 新区域、新顾客多角化 新市场、新产品产品开发 更新、系列化现有产品新产品现有市场新市场伊丹敬之的战略构成l1.战略构成l产品市场群l 业务范围群l 经营资源群l2.过度扩展战略l 战略要具有张力（Stretch），制造资源差距 有助于加快资源积累。司徒达贤的策
11、略六构面说l我国台湾学者司徒达贤强调战略中要研究的六 个结构性变量是： 产品线广度与特色 目标市场区隔方式与选择 垂直整合程度之取决 相对规模与规模经济 地理涵盖范围 竞争优势l能力、独占力、时机、信息应用l财力、综效、关系企业战略所涉及的决策内容The Pattern of Actions That Define StrategyActions to Improve Short Term ProfitsDiversificationResponses to Changing ConditionsFresh Offensive to Gain Market EdgeProduct Line,
12、Quality, or ServiceGeographic Coverage Forward or Backward IntegrationHow Key Functions Are ManagedPursuing New OpportunitiesDefensive Moves五、战略决策的特征l战略就是要创造出一个独特而有价值的位置， 而且这个位置，有一套与众不同的活动。竞争 战略讲究的是与众不同，刻意选择一套不同的 活动，提供一套独特的价值。l战略决定了企业活动的组成（configuration of activities），及如何组合各个活动（ coordination of acti
13、vities ）。这一部分内容主要取自波特的“战略是什 么”一文以及与记者的谈话。运营效率与战略l提高企业绩效有两种方式：提高企业经营效率 和战略竞争。独特的战略和经营效率都是维持 高绩效所需要的。高绩效不能只靠经营效率取 得。战略能把高绩效与低绩效区分开。l提高企业经营效率只能形成短期优势，是零和 博弈。l独特的战略更难模仿。成本领先水平 高高综 合 质 量 水 平低生产率边界 为什么战略是一种取舍按照波特的解 释，落在生产率边 界内的企业表面上 有许多选择，但实 际是要提高效率； 而落在生产率边界 上的企业实际上只 有两种选择。竞争优势的涵义l企业的竞争优势，主要有两种：一是低成本，二是产
14、品 的差异性。企业可以根据自己的产业特色、公司体质， 选择成本竞争，或特色竞争。不论竞争战略如何，不断 创新、持续提高生产力，是企业维持竞争优势的唯一途 径。 l竞争优势归根结底产生于企业为客户所创造的价值：或 者在提供相同效益时采取相对的低价格，或者其不同寻 常的效益用于补偿溢价而有余。营运效益的涵义l营运效益是指说你和竞争者做同样的事情，但是你设法 做的比他好。营运效益的代名词是优良操作（best practice），也就是你比竞争对手更会营运。 l改善营运效益的方法有很多，主要是运用更新设备、信 息，减少成本上的浪费，组织重整等方式去达到最佳营 运效益，包括企业流程再造（Business
15、 Process Reengineering）、标竿学习（Bench-marketing）、学 习型组织（Learning Organization）等概念都是在改善 营运效益。l但如果只关注提高效益，就可能导致竞争趋同。竞争趋同l竞争趋同（Competitive Convergence）是亚洲企业竞 争的本质，其结果是让企业变成笼子内的鹦鹉，辛苦 地踩着转轮，但完全没有前进、没有获利。很多主管 认为这就是战略l错了，战略指的是做不同的事，选择不同的结果。l竞争趋同是大家都朝同样的方向竞争，最后大家提供 的产品都没什么差别，消费者被迫从价格上做选择， 因为没有其它区别，最后通盘皆输。l战略竞争发展出别具特色的产品，使你和其它产品有 所区别，创造出独特的价值。 改进效率不是竞争战略l质量和创新是现代企业管理的两大主题，提高质量是 企业运营效益的重要表现，而竞争战略更关注创新。l营运效益和战略竞争最大的不同在于：如果指重视运 营效益，就像大家都在跑同一个比赛，赢家只有一个 ；但如果开发新的战略，就有不同的比赛，产生不同 的赢家。l运营效益并非长久之计，企业可能可以在短期内维持 优势，但是当不具备这项优势时，企业就落后了。
