解决问题的思维模型

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1、问题分析与解决王 玉 Christine 克里斯廷企业顾问有限公司总经理 澳大利亚蒙纳士大学校长顾问 原蒙纳士蒙特丽莎商学院中国首席代表 在澳大利亚国立大学获取MBA学位 南澳国立大学DBA 美国商会人力资源委员会主席 美国培训与发展协会（ASTD） 2001年国际会议特邀演讲人 在17年的工作经验中，做过电脑程序员，投资顾问，法律顾 问，市场调研及管理培训 主要培训领域：领导艺术、团队建设、企业文化与组织学习 等 二个孩子的母亲，龙凤胎，幸福家庭问题分析与解决的主要内容管理人员为什么要学习问题解决技巧 问题解决者的思维模式 对问题进行划分 解决问题的模型及其潜在作用 细化AIDOSE模式队名

2、 name 徽章logo 队长 team leader 队歌 team song 艺术化的展示 performanceP39Forming Your TeamForming Your Team一. 管理人员为什么要学习问题 解决技巧1. 什么是管理？ 管理指的是与其他人一起或通过 其他人有效率地和有效益地完成 任务的过程。资 源 使 用达 到 目 的结果：效益方法：效率管理寻求效率和效益降 低 消 耗增 加 可 能目的Prentice Hall 97现代管理 更加注重 创新的能力2. 管理的角色与职责正式权限和地位人际角色信息角色决策角色管理角色信息决策人际联络名誉 象征 性代表领导发言者传播

3、者监督者谈判者资源分配者冲突解决者企业家管理的职责以完成企业目标为导向计划带领 控制组织目标的设定沟通与协调领导的能力问题的解决与决策经理人的责任 对公司负责 对部门负责 对员工负责 对客户负责 对其他部门负责 对社会负责六十天原则 第一个十天：了解你生存的空间 第二个十天：研究客户 第三个十天：组建你的队伍 第四个十天：争取首战告捷 第五个十天：提早发现问题 第六个十天：从失败中学习开课前的思维热身 ？开课前的思维热身边长为1的正方形16个边长为2的正方形 9个边长为3的正方形 4个边长为4的正方形 1个 共有正方形30个管理人员的技巧一线经理高层经理中层经理技巧的相对重要性 管理层思维能力

4、专业技术人际关系思维能力专业技术人际关系PLAN 计划明确目的形成理论确定衡量成功的方法制定行动方案DO 做执行计划采取行动运用最好的知识去 实现所期望的目的STUDY 学习对结果进行监控测试理论和计划的有效性对结果进行分析，包括过 程，成功或期望外的结果学习新的解决问题的方法ACT 行动运用所学到的方法修改理论调整方法明确进一步的学习 需求3. 管理是PDSA的循环过程目标管理沟通,协调 决策反思,总结行为修正目标是在时间和成本的约束下，要去实现的 一种明确的、可衡量的成就。目标的作用在于： 为正在进行的活动确立了方向 识别所期望的结果 通过达成一种对目标的共识来改进团队工作 通过设定所要实

5、现的目标来提高绩效水平4. 目标设定的原则目标制定的SMART原则S(Specific): 明确的M(Measurable): 可衡量的A(Achievable, Action-oriented):可以达成，行为导向的R(Result-oriented): 以结果导向的T(Time and resources constrained):有时间性和受资源限制的目标哪里来？一切都从投资者的一种愿望开始。Personal Mission 人生使命 (人生法)Long-term Goal and Vision 人生長期目標 (10年)Short-term Goal 人生短期目標 (1年)Strateg

6、y (SWOT) 策略Planning (Written Down) 計劃 (寫下來)Action (Continuous, never give up) 行動 (持續、永不放棄)夢境成真不 斷 調 整Personal Life Management 人生管理Manage Your Life 经营你的人生领导者战略文化远景现实专注能力承诺公司的整 体目标公司的总目 标部门目标团队目标员工目标与组织目标直 接相关程度高与组织目标直接相 关程度低（间接相 关）企业目标的分层：红黑争夺战规则： a. 10 轮比赛b. 第5轮 (x2)，第8轮 (x5)，第10轮 (x10):每组派1名代表进行3分钟

7、谈判1.2.3.4.5.- 3- 2- 1+ 1+ 1+ 2+ 3- 1讨论:1 你们组的目标确定吗?全过程是否有改变?为什么?2 确定目标前你们了解游戏全局关系吗？不了解会带来何结果？3 你们组为达到目标制定了什么策略？策略与行动决策相符吗？4 你们组的成功/失败是否偶然结果？应该如何控制？5. 问题哪里来? 目标没有达成问题就出现了.问题事情的现状事情应该出现的状况解决问题消除屏障计划行动结果问题问题解决计划的核心问题是目标. 决策的核心因素同样也是目标.什么是问题？ 可以将一个问题定义为一个困境-一件 难以解决或难以理解的事情。 问题的种类 需要制定决策的问题 不需要作出决策就能解决的问

8、题 不涉及任何问题的决策决策本身也可能成为问题 避免恶性循环,饮鸠止渴. 第五项修炼中的系统思维专门有研究这 方面的内容. 解决问题及决策能力提升,你的管理能 力一定会相应提升.二. 问题解决者的思维方式思维方法 思考是解决问题和制定决策的关键，也是成 功管理秘诀之一。 思考是一项困难的工作，很多人多不采取思 考的方式来制定决策和解决问题。 人们没有养成思考问题的习惯。 一个果断的人是一个能有效决策的人，而不 是一定要很快作决策。 你越努力养成思考问题的习惯，你就会得益 越多。左脑 理性思维 分析 逻辑 数字 连续的 暂时的右脑 整体思维 全盘 直觉 影象 同时的 空间的脑部研究家 诺贝尔奖（

9、1981） Roger Sperry California Institute of Technology线性思维非线性思维推理情感 激情解决问题与决策解决问题是:关注过去经常是分析性的操作性的在低层次进行决策是:关注未来经常是创造性的指导性的在高层次进行人的七种智慧 哈佛大学贾德纳布施博士 言辞语言：再口头与书面上驾驭文字的能 力。 数学逻辑：驾驭数字系统与逻辑概念的能 力。 空间：看见与驾驭样式与设计的能力。 音乐：了解与操控音调，节奏与和声的音乐 概念。 运动：运用身体与动作的能力，如各项运动 与舞蹈。 知己：了解自己的感觉，而且有省思与哲学 思考的能力。 知人：了解他人及其想法与感觉。

10、当你拥有从别人身上得到的东 西,你是在为自己谋生. 当你将自己所拥有的给予别人, 你是在创造人生.印度格言 自朱津宁自我反省是一种精神过程,在东 方人看来,经商、兵法、哲学与 精神不可割离，心灵的智慧是 人类生命之根，智慧只有一种 ，而智慧的运用则是无穷无尽 的。朱津宁胜人者有力， 自胜者强。老子道德经问题解决达成目标心灵的智慧智慧能力知识激情承诺达摩组织学习团队 学习个人学习组织绩效团队的学习与发展做做、想想、谈谈 解决问题： 充分感受顺畅的沟通环境为团队解决问题 所带来的便利。大塞车解开诀窍 诀窍的发现与应用沟通之检验：1、第三步是关键2、面对面又背贴背3、外型明显区分4、变逐个移动为“整

11、体”移动5、每一诀窍都要让全体清楚知道大塞车点评 解决塞车问题你们用了哪些方法与步骤 ？ 问题解决的关键是什么？ 为什么后面有这么大的进步？团队学习 深度汇谈 披露假设 视彼此为合作伙伴 协调员的作用 讨论 展示不同的观点并争论 对整个形势做有用的分析 达成共识讨论的价值 讨论常常有利于顺利解决问题。 集思广益，群策群力。 讨论对思考很有帮助。团队决策 什么样的问题可以让你的团队成员参与 ： 当你知道是由你来做最后决策的时候，看 看其他团队成员有什么意见 提出一个计划，以团队作为宣传媒介 提出一个问题，征求大家解决问题的意见 让大家对一个决策进行投票。 在作任何决策时都要考虑到你们的团队 成员

12、的反应。清晰思维的障碍 情绪化地对待问题是判断的障碍。 用行话来谈论问题和思考问题。 离问题太近，让自己从困难中脱离出来 ，并从一个较远的距离去审视它会更好 。 没有时间 压力会使理解扭曲。运用直觉 人的思维直觉性大于逻辑性，领会多于 整理。 直觉，有时也称本能或洞察力，是一种 在没有任何证据或未经任何明显的推理 思考时对一个情况的了解。这种能力在 帮我们制定决策时会很有帮助。 直觉不是做事情绪化，当你会对一件事 过于情绪化的时候，不要相信你的直觉 。情绪化的典型情况 人们面临冲突 正在讨论工作安全性的问题 涉及到个人或团队的忠诚问题 在期望和兴奋的气氛中 感情用事不但扰乱我们的直觉，也扰乱

13、我们的逻辑思维能力。三. 对问题进行划分1. 紧急/重要紧急不紧急重要AB不重要CD2. 管理者的工作是繁杂、零碎和匆忙 罗斯玛丽.斯图尔特博士(英国60年代) 工作总是被人打断 在飞机上做决策 每月平均有9段时间不受打扰,每段时间不超过半小 时 亨利.米玆伯格(70年代) 表现被行为驱使 善于进行短期而具体的思维 在飞机上做决策 更多地依靠网络和面对面的讨论 而不是依靠阅读与思考四. 解决问题的模型及其潜在 作用具有描述问题解决过程的模式后, 它会在背后指导我们的思维。1. 开发一个模型 开发一个能适合你的有逻辑、分步骤的 模型，你还必须不断地使用它。 对模型的要求： 简单，最多只有五、六个

14、步骤 用明白实用的语言来表达 一旦你建立了模型，你必须坚持使用它直 到它成为你思维中天然的一部分期望安装同时进行导致软件测试 和分配安装 需要很长时间安装指引 重要极低安装指引 没有准备安装指引 作用缺乏精细部份没有 在停产时安排 人员安装相同的员工做 测试和安装工作没有被认知 或得到肯定相同的员工做 测试和安装工作没有被认知 或得到肯定安装指引 重要极低仅项目负责人 检查更新安排表理解有困难简洁的安排表 难于理解安装指引 重要级低没有及时跟进安装跟进有困难由加班人员完成在精细部份结构复杂国内范围协调 安排有困难办事处职权有限更新 变化 输出 模式维修与补充在 停时优先安排 旧软件能正常运行不

15、理解收益安装非重要领域延误安装软件的原因结果图2. 鱼骨图结果分析图 说明 通过分析公司构架提出潜在造成的后果及问题。 因为它形状象鱼，有头，有脊柱和躯干。它可以 帮助人们分析理论和总结意见。 集中研究的问题被归纳在鱼头的部份。 带有箭头并指向鱼头的问题是鱼的脊柱部份，从 图中可以看出鱼的脊柱部份的因素同时会对鱼头 部份产生影响 许多大的骨胳也插入脊柱里，这些部份代表的是 潜在的问题出现的主要形式；另外箭头也代表采 取行动的方向。在鱼身上发生的问题可以被一直 传到鱼头的位置。3. 问题树增加 销售改善销 售策略改善营 销策略降低单 位成本销售队伍组织销售队伍组织技术基础促销策略产品质量包装消费者广告策略原材料的获得生产程序分销系统麦肯锡解决问题的程序 以事实为基础 严格的结构化 以假设为导向解决问题从事实入手 事实是友善的 事实是你用以铺就解决措施之路的砖石， 事实也是建立支撑这一措施的柱子的砖石 。不要害怕事实。4. “施乐”问题解决六步曲找出和挑选问题分析问题制定解决方案挑选和计划解决方案实施方案评价方案5. 教材中的六步骤了解总体目标定义问题收集信息列出选择方案并进行衡量决策的制定与实施监控结果1234566. AIDOSE 方盒式模型步