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1、细胞如何激活细胞如何激活关于基层网点竞争力建关于基层网点竞争力建设的调查与思考设的调查与思考细胞如何激活关于基层网点竞争力建设的调查-5 思考文/农行湖北分行营业部课题组内容摘要:基层网点是银行最基本的经营细胞和最前沿的营销阵地,在全行业务经营中发挥着不可或缺的重耍作用.近年来,随着经营管理层次的不断提升,基层网点的经营功能受到一定削弱,经营活力和综合竞争力亟待激发.本文从分析当前基层网点现状及存在的问题入手,对如何激活基层网点经营细胞这一课题进行了深入探讨.主题词:基层网点竞争力建设针对当前省分行营业部基层网点普遍存在的业务发展失衡,服务功能单一,营销能力减弱,综合竞争力不强等问题,为充分释
2、放基层网点的经营活力,使其在全行业务经营中发挥出最大效用,近期我们按照营业部领导要求,组织专题调研组对此进行了深入调研,现报告如下:基层网煎现状及存在的主要问题分析近年来,在上级行加快网点转型等系列政策的指导下,营业部进一步加强网点建设的统规划和管理,加大网点资源整合力度,加快骨干网点改造转型和电子化服务渠道建设步伐,推进基层网点建设取得了初步成效.一是现有网点结构和布局逐步向好转化.2002 年以来,营业部以城市繁华商区,大型专业市场,新兴居民小区为目标市场,大力进行网点布局和结构的调整,共对 1O0 多个网点实施QQ 湖北农村金融研究,2009 年第 4 期了撤并,迁址,新建和装修改造,网
3、点布局不断优化,网点结构和选址定位显着改善,城区半数以上的网点分布在城市一级主干道沿线,郊区网点的经济增长潜能逐年释放,网点布局总体上符合地区经济发展特征.到2008 年 9 月底,营业部共有基层网点168 个,其中支行营业室 17 个,二级支行 65 个,分理处 76 个,储蓄所 8个,分布在城区 123 个,郊区 45 个,离行式自助银行 17 家,离行式单机52 台,在行式自助银行 18 家,在行式自助服务区 13 个.综合性,自助型网点不断增多,网点布局进一步向城市金融资源聚集带转移,服务环境和社会形象得到了一定改善.二是集约化经营程度有所提高.随着网点经营格局的进一步优化.推动网点单
4、点产出不断提高.到 2008 年 9 月底,点均存款余额达 3.1 亿元,1:P_.2001 年底增加23 亿元.三是网点经营模式转型初见成效.按照功能分区,服务分层,业务分流的转型要求,对 42 个网点进行了分区改造,新设低柜 42 个,贵宾区 38 个,开设贵宾窗口 131 个,在所有网点全面推广应用了优质个人客户管理系统.在 21 家网点推广应用了金钥匙理财专家支持系统,配备大堂经理 105 名,个人客户经理 86 名,低柜柜员 25 名,使基层网点的营销服务能力得到定提升.四是网络和科技支撑进一步增强.2008 年 9 月底,全行共有自助设备 354 台,日均业务量达56 万笔,网银交
5、易量达 6000 多亿元,自助渠道和电子渠道对传统柜面业务的分流作用日益明显.但与客户日趋多元化的金融需求相比,与先进同业网点转型的步伐相比,与营业部实施进位战略的要求相比,基层网点建设仍存在一定差距和不足.(一)业务发展仍显不足,产出水平低于同业.一是网点发展不平衡的问题仍然存在.一方面从各网点存款规模来看,存款集中度较高,54%的网点占据了全行 78%的存款份额,2008 年 9 月底存款规模在 5”f7,元以上的网点 20 个,占网点总量的11.9%.存款余额 2053”f7,元,占全行总存款的 386%,2 至 5f7,元的网点71 个,存款余额 2087fZ.元,2.f7,元以下网点
6、 77 个,存款余额 117f7,元.另一方面从各网点增存情况看,不少网点负数现象依然存在,2008 年元至9 月全行共有 146 个网点实现增存,增存面为 86.4%,存款比年初倒挂的网点仍有 23 个,倒挂金额 101 亿元.二是网点产出水平落后于同业.2008 年前 9 个月,全行增存 1 亿元以上的网点侣个,仅占网点总数的 107%,增长5000 万一 1 亿的网点 33 个,占比19l5%.与建行 3_g 亿元的点均存款相比,农行点均存款仅为 31 亿元,相差 8000 万元,集约化经营水平有待进一步提升.三是客户基础依然十分薄弱.主要表现为个人客户结构优化进程仍然比较缓慢,中高端客
7、户相对不足,低端客户占据网点大量经营资源.至 2008 年 9 月末,个人存款帐户共计 463 万户,比年初增加 4.2 万户,个人客户户均存款 4529 元,其中20 万以上优质客户 11560 户,占比仅0.26%,比年初增加 2,253 户,增长不到 004%,而 1 万以下低效帐户占比高达 889%,存款余额占比仅12.4%.(二)经营定位不够清晰,服务功能较为单一一是经营功能不断萎缩.近年来,营业部对基层网点的调整收缩力度不断加大,同时随着市场营销层次和信贷审批层次的不断提升,基层网点的自主经营意识和能力在一定程度上有所削弱,服务功能趋于单一化,逐步演化为单纯的”存取款机”和交易结算
8、中心,工作重心向组织存款特别是对公存款转移,对个人业务及其他产品的营销力度严重不足,与全行最基础的营销阵地这一经营定位渐行渐远.二是内部功能设置不合理.基层网点分布改造仅处于起步阶段.自助区,低柜区,贵宾区设置严重不足,能够基本达到”客户分层,功能分区,业务分流”的综合性网点太少,缺乏客户经理和大堂经理等有效的市场营销力量,也使得基层网点的功能难以提升.三是经营定位千篇一律.对所有网点经营定位实行一刀切,没有根据网点的不同市场特性和经营特色实行差异化定位,导致网点经营定位趋同无特色,不能扬长避短,形成错位经营和补位经营的良性发展格局.(三)考核激励效应弱化,经营动力亟待激发.主要体现在两个层面
9、:首先是在对基层网点的绩效考核体系上:一是考核目标大而全,面面俱到,有的甚至多达三四十项,基层网点面临的压力较大,一个指标完不成就将影响考核结果,即使其他指标完成较好也因封顶政策不能进行有效弥补.二是对经营目标下达实行一刀切,在指标和权重上未能体现分类指导区别对待,这一方面导致有些网点不能充分发挥其资源优势,实现更大发展,另一方面导致有些网点一些不具备资源优势的指标难以完成,挫伤工作积极性.其次是在对基层网点员工的分配机制设计上:一是网点主任责权利不匹配.由于目前对内勤主任,柜员,客户经理,大堂经理的考核权均集中在支行,由支行实行纵向的分线考核模式,员工收入只与计价和计件相关,与网点业绩无关,
10、导致基层网点实际上只有主任一人与网点业绩直接挂钩,网点的经营目标责任制演变为网点主任的考核分配机制,网点主任有责无权,事实上是”光杆司令”,指挥不了任何人.网点的经营指标大部分压在主任一人身上,项目多,任务重,责任大,同时还承担着网点营销,服务,安全,人员等日常管理的重任和末位淘汰的巨大压力,导致网点主任不堪重负.二是客户经理制推行不够彻底.由于缺乏员湖北农村金融研究 9009 年第 4 期 Q3工业绩记载系统的强力支撑和对存量客户资源的合理分配方式,导致对客户经理无法真正实施包户到人,资费合一的考核模式,而仅仅是将部分易营销的客户和新增客户交由客户经理经营,使得客户经理的业绩考核目标与网点经
11、营考核目标衔接不够紧密,出现客户经理个人完成任务但网点整体却掉计划的尴尬局面.三是对大堂经理考核有失公允.对大堂经理的考核未确定基本业绩考核指标或指标额度较小,受产品计价到人的分配方式所限,导致其依托网点资源所营销的产品计价收入全部记入其个人所得,大堂经理收入远远超出网点主任,客户经理和其他人员,产生不公平现象.四是内勤人员分配与网点业绩不挂钩,致使内勤人员本职工作与网点经营脱节,营销服务意识明显弱化,只愿意办理差错机会小,工作量小以及容易产生计件工资和计价收入的业务,不能共担网点经营压力.五是柜员计件工资由于工资总额所限在各行存在同质不同价的问题,导致柜员业务量越大的支行单价越低,而业务量少
12、的支行单价却最高,一定程度上挫伤了柜员的工作积极性.同时在一般服务区,贵宾服务区,现金柜,非现金柜,会计柜之间也存在无法平衡的问题.六是产品计价办法导致经营行为偏离.由于对各项产品计价覆盖面不全,重个人业务轻法人业务,重新兴业务轻主体业务,这一方面导致外勤人员缺乏完成综合营销任务的积极性,而热衷于营销功能单一的计价产品,致使各网点经营重点偏废,主体业务发展受到严重影响.另一方面导致柜员不惜牺牲柜面服务效率而营销保险等各种计价产品,使计价收入冲淡计件收入,柜面排长队现象更加突出.同时产品计价标准未考虑市场环Q4 湖北农村金融研究 r2009 年第 4 期境变化进行适时调整.与同业差距较大,缺乏竞
13、争力.(四)资源配置不够均衡,营销能力提升乏力.1,人力资源结构性短缺问题较为突出.一是基层网点员工总量相对偏少.目前基层网点员工共 2175 人.占全行人员总数的 61%,点均投入仅12 人,而全行柜员日均业务量达到160 笔以上,基层网点人员与业务量之间的配比严重失衡,柜员长期处于超负荷工作状态之下,导致优质服务无法实施,营销产品更是无从谈起.二是网点前后台人员配置不平衡.受会计制度要求所限,业务流程相当繁杂.网点内部管理及操作人员设置过多.而且环环相扣,不能替换,导致大堂经理,个人客户经理无法按需求配置到位,营销人员严重不足,对外营销难以展开.目前网点各类营销人员共 285 人,仅占网点
14、员工总数的1.3%.这其中还有 88 人是兼职人员.特别是低柜人员奇缺,导致现有低柜区不能投入使用,形同虚设.三是员工业务素质和营销能力亟待提高.对员工跟进式的业务培训方式方法较为落后,导致员工对新业务,新产品缺乏足够的了解和掌握,营销能力差,效率低,不能为客户提供实时有效的服务.2,费用资源较为紧缺.一是开门费用核定不足,特别是对水电费和临时工工资配置不足,影响网点正常运转.二是发展费用费率偏低,与同业差距较大.而且随意下调或取消.配置政策无连续性.三是营销费用被产品计价收入占用,导致网点调控能力减弱,对公存款大户维护费用严重不足.四是对福利费,加班工资实行额度控制,不能按时据实列支.3,网
15、点硬件设施不全,主要体现在各类电子显示屏,门楣电子显示滚动屏,大堂经理,专家理财系统,个人优质客户管理系统电脑配备,自助设备,自动点钞机,叫号机,各种便民设施以及交通工具等比较短缺.(五)网点布局不尽合理,形象服务有待完善.一是网点整体布局仍需进一步整合.由于历史因素以及近年来城市规划改造的影响,加之营业部对网点建设的统一规划和管理尚处于起步阶段,因此从目前网点的整体布局来看,仍然存在城区繁华地段网点过于密集内耗严重,部分老城区网点地理位置欠佳发展堪优,对金融资源新兴聚集带跟进不足布点空白等问题.特别是城区网点分布无论从数量还是质量上看,与其他国有银行相比均无优势,据统计.营业部城区网点分别比
16、工行,建行少 86 个和 76 个,而且网点分布不合理.没有跟随城市建设与发展的步伐及时在新区,居民区合理布点.二是形象建设还有待进一步完善.据统计,营业部 5 年以上未装修网点达到 1O2 个,占网点总数的60%.大部分网点外部形象和内部设置缺乏整体感和统一性.三是电子服务渠道对传统柜面业务的分流效应还不够明显,仍需进一步拓宽.尽管近年来营业部自助设备,网上银行等电子银行业务得到了较大发展,对柜面业务起到了一定的分流作用,但一方面仍有较大拓展空间,另一方面却因其功能不够完善导致对客户的吸引力不足,有待进一步挖掘.四是优质服务仍不到位.主要表现为柜员的优质服务意识不强,各种服务礼仪规范执行仍存在较多不足,检查监督手段乏力,激励机制缺失,优质服务的长效机制未得到有效建立.特别是对贵宾客户的优先,优惠,增值,理财服务仍未完全到位,从分区服务到贵宾服务进而到专家理财的服务升级,还有相当的距离.(六)管理手段较为匮乏,员工士气有所减退.一是缺乏自主管理权.网点主任无二次分配权,经济处罚权和人事调配权,对员工的奖罚没有硬措施,只能靠人性化的感情交流进行管理,缺乏对员工有效的管理
