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1、海尔企业文化海尔企业文化 1293 年,我们和日本三菱公司合资搞了一个三菱牌空调机有限公司。93 年海尔的势力不是今天,所以在合资的时候,日本三菱公司的高层人员到了海尔找到张瑞敏说:我们想用日本的管理方法。张瑞敏说:怕不行。他说:怎么不行?张总说:你不信,你到马路上去看一看,看到红灯亮了以后,我们中国人仍然勇往直前,誓死如归。他这个总经理半信半疑,他说:我还想用我这个办法。于是,他用了三个月,不行了,玩不转了。管理人员是日本人,干活的是中国人啊。最后,他找到张瑞敏说:哎呀,真不行啊,还用你海尔的办法吧。所以,直到现在,这七、八年他用的是我们“日清日高”的管理。 “日清日高”管理不是很复杂,有时
2、用的时候也挺简单。比方说:到年底了,要评先进,我这个部门给一个指标,很简单,由我这个部门的做工资的小姑娘把我们几个月的分数加一加,一年 12 个月,第一名就是先进,交上就行了,不用请示,十几分钟就做完了。所以,集团奖励的先进没有人闲谈。我们认为,先进不是评出来的,而是考核出来的,考核出来的先进大家心服口服。八十年代的时候,我们也评先进,那个时候有的部门的领导他领着员工干活不发愁,就是发愁年底评先进。有的部门还评出一肚子意见。八十年代我这个部门的先进一般都是我的,因为数我年纪大,其他都是年轻的。这些年轻的,你评这个,那个有意见,评那个这个不服气。最后,领导一看,把年龄大的评上去吧。不是我做得最好
3、,是他们不好意思对我有意见。到了九十年代,部门按考核评先进,按公务员之家,全国公务员共同天地考核,我一年先进也没当上。经过考核,年轻人的分数都比我多。先进都成他们的了,我也很服气。第三个系统:激励机制。激励机制就象一个杯子底一样,杯子没有底它盛不住水,所以说激励机制是日清控制系统的保证系统。也就是说,激励机制搞好了,才能保证日清控制系统顺利进行。我们认为,考核和激励是一个企业的黄金法则,一个企业如果考核不到位,激励不到位,管理怎么能搞好。我们日清控制系统里面讲究的是怎么样作为控制,怎么样考核,考核的结果进入激励机制,表现好的该表扬的表扬,该奖励的奖励,差的该批评要及时批评,该罚款要罚款。现在我
4、们的奖励不叫奖励,叫正激励,罚款不叫罚款叫负激励。正激励是鼓励你向前走,负激励是推着你向前走,目标是一致的,都是为了向前。在员工的激励上,我们很注重一种及时激励。及时激励就是激励要讲究时效性,假如说及时激励,它的效果能达到 80的话,滞后的激励他的效果 20都不到。前几天, 青岛晚报登了一条消息,说海尔的一个汽车司机勇斗歹徒,配合公安干警使歹徒束手就擒。张瑞敏看到消息后,一个电话打到文化中心,叫我们查一查这个司机是谁。我们这个司机做完好事后,他没留姓名,开车就走了。海尔的车是兰色的,上面一些圆圈,人家一看,噢是海尔的车。我们接到电话后,在青岛市区里面费了很大的劲,也没查到这个司机是谁,最后,扩
5、大范围,是在离青岛一百多公里的胶州市把这个司机给找到了。他是我们下边一个很小的塑料加工厂,给我们配套塑料件的,也是我们的一个厂子。找到司机后,我们摄像记者,文字记者马上到位,总结了材料交给张瑞敏看,张瑞敏接着就写嘉奖令,第二天就马上开大会通报表彰。以后,市里知道我们把这个司机找到了,他们就把我们整理的现成的材料拿去了。日报、电台开始宣传了。所以一个领导他想让员工怎样做,他就应该向那个方向激励他。张瑞敏就愿意让员工做好人好事,助人为乐,勇斗歹徒。所以,现在青岛市别人不敢斗歹徒,海尔人敢斗,这是企业员工的一个精神境界,也是企业的一个社会形象。激励要讲时效性,领导不要吝啬语言,你有一句话,对员工也是
6、一个激励。张瑞敏在激励员工上确实有一些独到的地方。以前,他在冰箱厂任厂长,我就发现,他在发奖金这件事上,与其他领导不一样。比如,年度的总结表彰大会 1 月 8 日开,1 月 7日下午发奖金。假如我们半年的总结表彰大会 7 月 6 日开,7 月 5 日下午发奖金,以后就有人问他:张总,你为什么头一天发奖金,第二天开大会呢?张瑞敏说:头一天发奖金了,员工兴高采烈地,第二天开大会,我在会上说什么,他们听什么。如果开完了大会再发奖金,效果就不一样了。海尔的这种管理得到了朱基、邹家华、李岚清等党和国家领导人的肯定,并且在全国进行推广。我认为,推广的效果不是那么十分显著,我自己谈几点体会:第一、管理无定式
7、,目标无止境。84 年 12 月 26 日,张瑞敏出任电冰箱总厂的厂长,他到任的第一天,先到车间里去看,发现工人是 8 点上班 9 点到,10 点有睡午觉的,他闻闻车间的味道公务员之家,全国公务员共同天地,尿尿的,臭臭的,回去他就写了一个管理十三条,其中一条写着,不准在车间里面大小便。当时员工没有活干,在车间里打扑克,下象棋,车间离厕所比较远,遇到刮风下雨,他们就地方便,所以管理一片混乱。张瑞敏制定的这十三条,非常有针对性。存在怎样的问题,我就有怎样管理的制度。他不是一来到企业就抄上一先进的制度,他不这样,他是联系实际,所以,最好的管理办法不一定是最实用的。这十三条制度出台后,许多员工没当回事
8、,因为 84 年前 12个月,我们连续换了三任厂长,这三任厂长也制定了一些制度,我认为他们都是好人,如果提个缺点的话,他们太是好人了。他们自己搞的管理制度,自己却不能执行,有法不依。张总这十三条出来以后,许多员工就想了,你这十三条比起原来的规章制度,太简单了,有的没拿当回事,就吃亏了。有一个工人偷厂里的东西,10 点被抓住了,11就贴出布告了:开除厂籍,留厂察看。处理了这一个工人,再没人敢违犯了。这些工人一看,这个姓张的厂长和其他的厂长不大一样,他的管理条例很简单,但执行起来很严格,他有法必依,所以十三条都遵照了。逐渐的管理条例多了,形成了我们今天的比较完善的一种管理制度。所以说,管理无定式,管理一定要结合企业的实际情况,因地、因时、因人而宜,不可一刀切。管理知道容易,做到就难,十几年、几十年如一日的抓,就难上加难了。管理关键不在于“知”,而在于“行”。但是有一点对各个企业来说是相同的,目标无止境,管理目标你要不断地提升,如果海尔只停留在原来十三条管理的水平上,那就不会有今天。