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1、12005第 3 期集团公司企管部企管科 二五年十月二十三日编者按：编者按：10 月 15 日以来，企管部工商、合同与企管调研组一行先后对高庄矿、大庄矿、焦化公司、东联公司、勘探工程处等单位进行了调研，大多单位在管理体制、管理机制、管理模式上颇具特色与特点，具有较强的创新性、针对性、具体性和可操作性，具有较强的推广价值，值得同类单位学习与借鉴。同时，针对有的单位存在的一些管理薄弱环节，我们也将结合实际，提出了一些建设性意见，仅供参考，现将对各单位企管工作的调研情况简报如下：高庄矿：分兵突围，高庄矿：分兵突围， “走出去走出去”发展发展对于高庄矿这个资源衰老矿井而言，2005 年 1-9 月份计
2、划产量15.3 万吨，实际完成 23.06 万吨，比计划超产 7.76 万吨，累计比同期减产 8.84 万吨；1-9 月份累计亏损-6028 万元，与同期相比增亏 6430万元。在矿井政策破产与挖潜中，高庄矿通过成立项目部，先后进入庇企业管理内部资料2山矿 110 人、四矿 85 人、新峰矿 76 人、张村 80 人，开展劳务、技术输出与生产自救,稳定了职工队伍，保证了职工收入。该矿对外出项目部的管理与本矿管理一视同仁，在安全管理、经营管理、工资管理等细化项目上，与本矿下达的指标保持一致性。该矿职能部门与业务部门履行职能检查、业务保安指导。如果项目部使用所在单位材料，则在结算中扣减本项目相应的
3、预算资金，在其他管理上也与矿本部同等对待，既保持了统一管理，又突出了工资挂钩。点评建议点评建议高庄矿在煤炭资源濒临枯竭情况下，开展劳务输出，稳定队伍建设，并加 强企业管理工作，实属难能可贵。希望高庄矿进一步突出项目管理，形成具有 高庄矿特色的项目管理体系；进一步规范劳务输出与结算，以促进经济往来劳 务化、劳务结算合同化健康发展。大庄矿：大庄矿：“三足鼎立三足鼎立” 、管理协调运行、管理协调运行2005 年，大庄矿继续坚持“走老矿收尾新路，创持续发展业绩”的指导思想，提出全年的奋斗目标是：六十六（2005 年原煤产量 66 万吨），安全年（全年实现安全生产），严管理（坚持高标准严细管理，提高经济
4、运行质量和效益，努力增加职工收入），促发展（构建原煤生产、外出务工和非煤产业）的“三足鼎立”发展局面。围绕这一目标，大庄矿一是加强安全管理，强化安全培训教育力度，切实发挥集团公司和矿职教中心两个培训基地作用，对特殊工程、特殊岗位轮训一遍。认真开展“查隐患、反三违、保安全”活动，杜绝了重大事故的发生，矿井安全生产保持稳定；二是加强资源回收工作，3惜煤如金、精采细掘，从工程设计入手，制定大庄矿资源回收管理办法，严格按照沿底掘进要求进行施工。正规循环作业，适时改变生产工艺，灵活运用“老塘挖煤”和“采放结合”等回采方法等抓好资源回收工作；三是以成本管理为中心，材料管理以现场管理为中心，严格审批程序；电
5、力管理，以设备功率核定为重点，避免“大马拉小车”现象；劳动组织管理以队伍调整优化为手段，定额定岗，压缩编制，精干高效。采煤队由原来的四个压缩到三个，根据实际成立了开拓队，通过努力，安置富余人员 102 人。财务管理量入为出，严格控制了非生产性支出。煤质管理上源头把关，规定采、掘工作面作业规程必须经煤质运销站审核把关。质量工程管理上，强化正规循环、巡检，将煤质动态作为调度的一项重要内容，做到了全过程控制、全方位监管；四是在做好外出务工工作上，成立了外出务工领导小组，明确了其权利与职责，坚持定期赴新峰、四矿、十三矿务工队进行工作指导，协调在经营管理过程中出现的问题。成立了物业管理公司，积极争取了首
6、山一矿后勤服务岗位，安置 17 名女工旅馆化服务，减轻了矿本部的就业压力；六是加快非煤产业发展，做强做大现有网点。重新盘活了铸钢厂资产，推行内部承包，创造出了新的效益。与上海露森装饰材料有限公司合作，成立了露森装饰装潢材料厂，现已生产出合格产品。洗煤厂、储煤厂主动争取市场，加快发展，追求效益最大化。电缆厂项目正等待集团公司董事会审批。通过这些措施，在产量下调的情况下，大庄矿保证了职工收入不降、人心不散、队伍不乱、干劲不减，较好完成了集团公司下达的指标，4推动了矿井持续、稳定、协调发展。点评建议点评建议大庄矿结合生产实际，突出重点工作，强化安全、成本、人力资源、财务、 质量管理等，取得了较好的经
7、济效益。希望该矿进一步强化精采细收，努力提 高矿井资源回收率，延长矿井服年限。针对非煤项目规模小，效率低的安置型 状态，抓好非煤产业发展工作，充分发挥大庄矿的优势，不断加大吸引外单位 来矿办厂的积极性，打造出拳头产品，使安置与效益并重，实现多经产业快速 健康发展。天宏焦化公司天宏焦化公司:“:“三控制三控制”管理模式管理模式2005 年，天宏焦化公司不断完善内部管理体系，在内部控制上，针对公司的生产经营流程继续实施三种控制类型，推行“预先控制、实时控制和反馈控制”，取得了一定成效。一是计划编制预预先控制先控制。按照发展规划中的目标任务，根据产品在市场上所能接受的价格，预测编制次年的年度生产经营
8、计划，突出简便、直观、易于操作的特点，层层分解，落实到人，指标力求量化、简单，一目了然。 二是十天算账制实时实时控制控制。天宏焦化公司自兼并以来,每月上旬、中旬均要对公司的生产经营状况进行核算，焦炭、煤气、化产品、洗煤、直接材料、直接动力、工资及附加、制造费用、期间费用等均按实际生产或发生数计算销售收入与生产成本，并对得出的生产利润进行细致的分析，一般分为减亏因素与增亏因素两方面，从企业管理的角度，以独特的算帐方式指导企业的生产经营工作。三是考核与季度分析反反馈馈控制控制。天宏焦化公司在实施反馈控5制时运用了考核与季度分析两种形式。在考核方面，把企业分为主体厂、费用包干单位、分离单位、机关部室
9、、子公司五个组成部分，并针对这五部分的不同特点制订不同的考核办法。主体厂、费用包干单位、分离单位作为模式市场核算体系重要的主体单位。在季度分析方面，通过通报上一季度主要经济技术指标、成本费用支出、三项费用、现金流量、质量、十项挖潜措施等完成情况并进行分析，找出生产经营过程中存在的问题及对策措施，并对经济态势进行全面分析预测，提出下一季度的工作主要方向、工作重点，安排必要的资源投入，确保下一季度的工作结果符合标准。点评建议点评建议 “三控制”管理模式具有较强的科学依据。建议焦化公司以市场为前端， 进一步研究市场与经营、经营与管理、管理与生产之间的决定与制约关系，将 “三控制”模式渗透到全方位管理
10、上，力争尽快走出市场的低谜状态。东联公司：与对手赛跑，以市场定位管理东联公司：与对手赛跑，以市场定位管理一是针对经营环境与市场进行分析。在煤机产品投入产出上，确立内外部产品占有率，通过结构调整，增强核心竞争力。预计其产品在集团公司内部市场占有率将达到 90%以上，省内市场占有率将达到目的 10%以上，省外市场占有率在 2%-3%。二是产品优化、竞争对手及前景分析。继续巩固 60 多种矿用设备，逐步形成标准化、系列化。采用“四新”技术，优化工艺设计，提高装备水平。增强产品科技含量，研发大运量、超长定距的带式输送机产品，满足市场需求。三是展6望公司发展前景，提升优势能力。运用地理优势、网络系统、产
11、品优势等开创市场、经营新局面。点评建议点评建议东联公司通过对经营环境、市场区域、主要竞争对手与发展前景分析，找 出了差距与发展潜力，确立了调整结构、整合资源，满足市场需求的发展方向， 希望东联公司，事例内部资源，调整产品结构，强化内部管理，把好市场脉搏， 加快自身发展。勘探工程处：勘探工程处：“一完善一完善” 、 “四强化四强化”一完善：完善制度，先后出台各项管理办法 21 项，涉及到企业生产、经营、财务、工资、物资供应、安全等各方面，使各项工作有章可循，为全年各项指标的完成奠定了良好基础。四强化：一是强化财务制度。对所属单位实行了二级核算，对所属公司直至钻机单独设置帐户，实行成本核算。二是强
12、化成本核算，将成本倒算、成本分析、成本考核与工资挂钩，形成了横向到边、纵向到底，全方位全过程的成本控制体系。三是强化工资管理，利用工资杠杆调整劳动力结构，优化劳动组织，使劳动组织趋于科学合理。四是强化计划管理，对各单位签订资产经营责任书。突出重点，合理安排，严格控制计划外用工与开支，确保经营任务落到实处。点评建议点评建议在公司在公司钻钻探深度不断增加、地探深度不断增加、地质质条件日条件日趋趋复复杂杂情况下，情况下，进进一步一步开展成本控制研究，加大管理力度，开展成本控制研究，加大管理力度，积积极消化成本增极消化成本增长过长过快因素。快因素。7建材公司：目标管理完善经营机制建材公司：目标管理完善
13、经营机制今年以来，建材公司把集团公司下达的各项生产经营目标细化量化后，层层分解。下达2005 年公司内部经营承包方案、 用电管理办法 、 通勤费及备用金管理办法等规定并严格考核兑现。水泥车间员工工资与当月车间电耗、质量、产量挂钩，机关、辅助单位员工工资是水泥车间员工平均工资的 85%、90%；科级以上干部是所在单位平均工资的 1.8 倍、2.5 倍。所承担的考核指标与工资的 30%挂钩进行考核。为强化内部管理堵塞漏洞、降低吨水泥成本、建材公司针对进厂原料价格上涨质量难以控制局面，对汽车队的车辆管理进行了规范管理，遏止了周边供料客户乱涨价，稳定了原材价格市场。同时制订了车辆管理办法，提出了内部模
14、拟市场管理模式，车辆油耗每月按单车定额指标进行抄公里表核算，超支按 100%全奖全罚。不仅调动了车队员工的工作积极性，也从根本上解决了公司原材料价格、质量、数量难以自主调控的被动局面，确保公司生产经营正常运行。点评建议点评建议目前，建材公司水泥生目前，建材公司水泥生产产中的熟料工序生中的熟料工序生产产不符合不符合环环保要求，保要求，被列令停被列令停产产，面，面临临着新上粉末站着新上粉末站项项目与目与 500 多人多人转产问题转产问题，要抓，要抓紧紧抓抓好好产业结产业结构构调调整的相关工作，各整的相关工作，各级级决策、管理者要从多渠道开决策、管理者要从多渠道开阔阔思路，思路，8做好做好稳稳定定队队伍工作。伍工作。编编后后语语： ：有人说，管理是生产力的生产力，由上述这些单位的管理特点可以看出，管理的确是企业发展的永恒主题。加强管理，是对客观存在的客观事实进行研究与改造，从主观原因上多找原因，发挥人的主观能动性，以使差的事情向好的方向转变，使管理转变为现实生产力。在面对管理的种种现实与困惑面前，我们应思考什么新的问题呢？
