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1、当代集团的企业文化发展大纲 张鹏 目 录前 言：. .2 第一章：集团宗旨. .3 第二章：集团目标. .4 第三章：集团价值体系. .5 第四章：集团组织体系. .6 第五章：集团人才高地. .10 第六章：集团机制体系. 12 第七章：集团管理体系. 14 第八章：集团 21 世纪可持续发展战略. 16前 言当代投资集团在 21 世纪的清晨，迎着新经济的曙光毓诞生。它凭籍雄厚的 经济实力和东方传统经营哲学与西方现代经营科学的契合文化；采取产业经营 与资本经营有机结合的经营方式；以人为本、以资产为纽带、以效益为中心； 立足北京，面向世界，向产业化、多元化、链条化、集约化、国际化企业发展。 抚
2、今追昔，“当代”的创业者克服了难以克服的困难，干成了难以干成的事业， 造就一支吃苦耐劳、身体力行、脚踏实地、团结协作的职员队伍，这是集团最 大的财富。然而，推动再创集团的发展，必须解决两件事：一是企业的外部生 存环境，即外部制度环境；二是企业的内部管理水平，即内部制度环境，也就 是说企业的内部成员做为参与人时，必须遵循的博奕规则。往往良好的外部制 度环境，并不是一个企业成功的充分条件，而企业的管理风采，才是企业成功 的最根本、最主要的因素。正是基于这样的思想，集团制定了这部基本法。 中国古代“人”的学名叫“智人”，集团御企业“学名”叫“智业”，谨此集 团基本法亦叫“智业大纲”，以同仁共守。第一
3、章： 集团宗旨 第一条：追求集团的追求是集产业经营与资本营运有机结合，实现一、三、五发 展战略。依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，以“快半拍”的商法，不断重 塑自我、战胜自我、超越自我，用信心、毅力、智慧、奉献和汗水使集团在五 年内成为国家级领先企业。释 义： 一、 集团：指北京当代投资集团，以下简称集团。 二、 “一、三、五”发展战略：即一个目标，以追求知识经济和资源性、资 本性发展为目标，使集团形成产业化、多元化、链条化、集约化、国际化的国 家级企业。三个产业，以房地产业投资置业为基础产业；以高新技术和金融资 本为发展方向；以建筑建材业、文化产业、旅游餐饮业为辅助产业；五年内， 成为国家级
4、、综合性、现代型领先企业。它实际上对集团投资方向和经营战略 作了非常明确的限定。敢于并且科学的提出：重点突破和以点代面，实现纵向 挖掘，而不是横向拓展、分散投资、面面俱到。第二条：职员认真负责和管理有效的职员是集团最大的财富。尊重知识、尊重个 性、集体奋斗和不迁就有功的职员是我们事业可持续发展的内在要求。第三条：精神爱祖国、爱人民、爱事业和爱生活是我们凝聚力的源泉。团队精神、 竞创意识、协作发展、责任感受是我们企业文化的精髓。实事求是，百折不挠 是我们行动的准则。 第四条：利益集团主张在合作者、职员、企业之间结成利益共同体，努力探索按 生产要素分配的内部动力机制，决不让雷锋吃亏，奉献者定当得到
5、合理回报。第五条： 文化资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息。一切成果都是人类智慧 创造的。集团没有可以依存的自然资源，唯有在人脑中挖掘出大油田、大森林、 大煤矿。精神是可以转化成物质的，精神文明有利于巩固物质文明，我们 坚持以精神文明促进物质文明的方针。 释 义： 企业的财富有两类：一类是物质财富；一类是精神财富。这两种财 富都可以用企业文化概括来表现。物质财富是企业外在的泛化的表现；精神财 富是企业内在的深刻的蕴涵，两者的结合形成了因果循环互动的体系，是能够 统一在变化中理解和追求。因此可以说，有什么样的文化就有什么样的物质表 达和精神价值观。集团要实现的是：在物质上，集团是个巨大的经济实
6、体，是一个现 代化的企业集团，集团的精神思想体现了东方传统经营哲学与西方现代经营科 学的契合，当代社会文化与中国传统文化精华的融合。这两类财富所带动的是 集团发展的驱动力，是实现集团 21 世纪理想的源泉。第六条： 社会责任集团以产业报国和科教兴国为已任，以集团的发展为社会作出贡献，为中 华民族的振兴、为自己和家人的幸福而不懈努力。第二章 集团目标 第七条： 品质我们的目标是努力培养：仁和、文明、现代、高效的企业品质。以务实性、差 异性、时代性的优质商品、可靠的质量、优越的效能和有效的服务满足社会日 益发展的需要。品质是我们的自尊心。第八条： 人力资本 我们强调人力资本不断增值的目标优先于财务
7、资本增值的目标。坚持“人才优 先于资本”的发展理念。第九条：科学教育 集团主张注重和发展教育事业，是每一个民族企业应有的觉悟。我们的目 标是科教兴企，努力发展拥有自主知识产权的、领先的高新技术支撑体系。第十条：服务 我们将为上帝提供无懈可击的服务，使集团和集团的产品在市场上立于不败之 地。第十一条： 利润 我们将按照我们的事业可持续发展的要求，设立每一个时期合理的利润率和利 润目标，而非单独盲目追求利润最大化。第三章 集团价值体系 第十二条：价值观和、信、勤、清、敬、责是集团价值观的内涵。第十三条： 价值创造劳动、知识、企业家和资本创造了集团的全部价值。第十四条： 价值分配形式集团可分配的价值
8、主要为组织权力和经济利益；其分配形式是：机会、职 权、股权红利、工资、奖金、社会保障及其他人事待遇。集团实行按劳分配与 按资分配相结合的制度。第十五条： 价值分配原则按劳分配的依据是：能力、责任、贡献和工作态度。按劳分配要充分拉开差距， 分配曲线要保持连续和不出现拐点。股权分配的依据是：可持续性贡献、突出 才能、品德和所承担的风险。股权分配要向核心层和中坚层倾斜，股权结构要 保持动态合理性。按劳分配与按资分配的比例要适当。第十六条： 知识资本化我们是用转化为资本这种形式，使劳动、知识以及企业家的管理和风险的累积 贡献得到体现和补偿。利用股权的安排，形成集团的中坚力量和保持对集团有 效控制及集团
9、可持续发展。第四章 集团的组织体系 第十七条： 集团组织结构集团是一个以资本、产权关系为纽带联合起来的企业群体，集团组织结构如 下：释 义：一、集团母公司：，是指北京当代投资集团有限公司，以下简称集团公司。二、集团子公司：是由集团公司控股，其行政隶属关系归集团管理的独立法人 企业，以下简称集团子公司。 三、 集团参股企业：是由集团公司参股或者由集团子公司控股的独立法人企业。四、 集团关联企业：是由集团子公司或集团参股企业参股的独立法人企业；或 虽与集团成员企业无产权关系，但承认集团章程，与集团公司有互惠互利协作 关系的独立法人企业；或集团公司只对其有投资但不参与其经营和管理的企业。五、 集团成
10、员企业：是由集团公司、集团子公司、集团参股企业、集团关联企 业组成。 六、 集团其它成员企业：是指除集团公司以外的其它集团成员企业。 七、集团成员大会：由集团全体成员组成，是集团的最高权力机构。 八、 集团管理委员会：由集团成员企业的领导人组成。是集团的决策机构。 九、 集团发展战略专家委员会：是集团发展战略专家、顾问组织。 十、 集团财经专家委员会：是集团财经战略管理专家、顾问组织。第十八条：集团公司组织结构第十九条：集团成员企业的职能 集团公司对外代表集团成员企业，对内主要职能是投资决策和资 本营运及管理、制定集团总体发展战略。集团公司按职能中心制组建设有：信 息管理中心、计划财务中心、开
11、发经营中心、市场研究中心、客户服务中心、 经济法律中心等部门。 集团公司对成员企业的控制，其核心是资本控制。它是 一个强大的积累和集聚资本、高效的营运资本、正确地进行投资的中心。集团 公司实行膨胀战略，主要通过资本集中，即对其它企业采用兼并、收购、参股、 控股和面向社会公众发行股票等方式壮大自己的资本。集团成员企业是按照公司法的规定，建立较为规范的企业组 织制度和法人治理结构，完成“三会”的议事规则，各司其职，有效地行使决 策权，执行权和监督权。集团公司原则上不干预集团其它成员企业的经营活动， 集团公司与集团其它成员的经济活动主要源于合同，经济往来主要以资金交易 的形式出现。集团公司对集团其它
12、成员企业的基本要求有两条：一是遵守集团章程，守法经营；二是保证预定的投资收益。集团公司和集团子公司的正式在 职职员的档案和社会福利由集团公司设专人统一管理。集团公司可以为集团成 员企业提供融 资帮助：一是集团公司对于集团成员企业的直接投资；二是集团公司为集团其 它成员企业贷款；三是集团公司为集团其它成员企业提供贷款担保。第二十条：集团产权结构集团采取母子公司型企业体制，其最本质最鲜明的特点就是集团 公司与集团其它成员企业在产权结构明晰的前提下，形成了以资产为主的联结 纽带，并依托这一资产纽带构筑起相对应的集分权关系。因此，无论是由集团 公司分立或投资新建的，还是由集团其它成员企业并购或控股、参
13、股的以及公 开募集股份的，都有着清晰的出资、受资资产关系，集团公司对集团其它成员 企业的投资额及其各自在总资本中所占份额都是十分明确的。这种多元投资主 体形式的清晰产权结构，是集团建立规范化、现代化企业制度的基础。第二十一条：集团股权结构集团成员企业的股权结构是由多元投资主体构成的混合所有制。 集团鼓励集团成员企业主要经营者出资入股，实行职员持股制度，坚持“知本 主义”。股权分配强调持续性贡献，主张向核心层和中坚层倾斜。这样，一方 面结成集团与职员的利益共同体，另一方面不断的使最有责任心的人进入集团 核心层和中坚层，集团实行按劳分配和按资分配相结合的制度。集团强调的是： 并不是每一个职员都能得
14、到公司的股份，只有为公司服务一定时间以上才有资 格购买公司的股份。职员持有的股份是不可转让的，只享受使用权，不享受所 有权。如果 职员要退股，只能以初始出资价出售给公司，换句话说，职员退出的“机会成 本”是非常高的。由于越是高层职员，持有的股份越多，“机会成本”也就越 高。这样可以有效的保持公司的稳定性，成为公司的双重“利益相关者”。第二十二条：集团权力机构根据集团章程规定，集团最高权力机构是集团成员大会。集团成 员大会由集团公司、集团子公司、集团参股企业、集团关联企业的领导人组成。 集团成员大会会议由集团成员按照每成员一票行使表决权。集团成员大会会议 分为定期会议和临时会议，并应当于会议召开
15、十五日以前通知全体集团成员。 定期会议应每年召开一次。临时会议由代表五分之一以上表决权的集团成员、 三分之一的集团管理委员会成员提议方可召开。集团成员出席集团成员大会会 议也可书面委托他人参加集团成员会议，行使委托书中载明的权力。集团成员 大会会议由集团管理委员会召集，集团公司董事长主持。董事长因特殊原因不 能履行职务时，由董事长指定的副董事长或其他委员主持。集团成员大会会议 应对所议事项做出决议，决议应由代表二分之一以上表决权的集团成员表决通 过。集团成员大会应对所议事项决定做出会议记录，出席会议的集团成员应当 在会议记录上签名。集团成员大会行使下列职权：1、审议批准集团管理委员会的工作报告
16、；2、对集团增加或减少集团成员做出决议；3、对集团合并、分立、变更集团形式、解散等事项做出决议；4、修改集团章程。第二十三条：集团决策机构集团决策机构是集团管理委员会，组成决策层。集团管理委员会的成 员由集团公司董事长、总裁、三总师、总裁助理、集团公司各职能中心主任、 集团子公司和集团控股企业、集团关联企业的领导人组成。集团管理委员会会 议由集团公司董事长召集并主持。董事长因特殊原因不能履行职务时，由董事 长指定的委员召集和主持，三分之一以上委员可以提议召开会议，并应于会议 召开十日前通知全体委员。集团管理委员会对所议事项做出的决定应由三分之 二以上委员表决通过方为有效，并应做成会议记录，出席会议的委员应当在会 议记录
