工行黑龙江省分行现金管理业务营销策略精选

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1、工行黑龙江省分行现金管理业务营销策略工行黑龙江省分行现金管理业务营销策略第 1 部分案例中国工商银行黑龙江省分行(以下简称省分行)成立于 1984 年,是伴随着国家经济改革的推进,由人民银行分离出来的国有商业银行。经过 20 多年的商业化运营,其依托独特的规模优势和领先同业的技术保障体系,及时响应市场变化,适时调整经营战略,努力完善管理体系,积极营销优质资产、负债业务,大力发展中间业务,通过健全激励机制,寻找发展机遇,全方位、多层次地推进营销工作、拓展市场空间,成功实现了由国有商业银行到股份制商业银行,进而在沪、港两地同时上市的历史性跨越。2005 年以来,省分行正式成立现金管理业务部,初步建

2、立了营销组织和管理架构,采取了多项措施以加强现金管理业务营销力度,如进行机构调整,扩大营销队伍,将高素质的业务人才充实到现金管理业务营销战线上;进一步完善考核体系,加大奖励激励力度。但营销进度仍然进展缓慢,尤其是针对区域内大型集团客户的业务合作难以突破,在其他银行的竞争下,出现重点客户流失、收入减缓、市场份额下降的现象,原因有多方面,例如:信息、反馈、决策、执行流程长、环节多,部门间协作性差,工作效率低;大量人员流失,新兴业务培训不到位,从业人员年龄片大、整体业务素质偏低等。面对市场的变化和越来越激烈的竞争形势,寻求合适的营销策略成为省分行现金管理业务营销的关键。1,1 世纪末的业务转型20

3、世纪 80 年代,省分行在原有人民银行的基础上,独立成立了总行直属的一级分行,在政府的大力扶持和保护下,在省内金融市场上一路高歌猛进,最辉煌时曾占有存款市场的 60%、贷款市场的半壁江山,更以拥有半数以上的客户资源而傲视同业,面对这些令他行赞羡的业绩,带领省分行获得无数荣誉的林行长也倍感欣慰。但是随着国内银行商业化改革进程的不断加快,金融市场进入了“农行进城、中行上岸、建行破墙、工行下乡”的自由竞争阶段,各自垄断的业务区域被完全突破,省分行所有的辉煌都已成为明日黄花,经营形势越来越严峻,一方面是在其他银行的激烈竞争下,市场份额被不断瓜分,虽经多方面努力,但终究无法改变被动的局面,年均业务增长幅

4、度由原来的 20%以上下降为 7%左右,主要经营指标增长速度在同业对比中经常排在第二或第三的位置;另一方面由于在过去的经营中过度依赖存、贷款等资产负债业务,贷款的风险性开始体现,不良贷款余额最高时曾达到100 余亿元,利润受到严重侵蚀,按拨备坏账损失后的封闭利润计算,己经连续几年出现亏损的局面。因在住房贷款、中小企业贷款等项目中出现大量坏账损失,部分贷款项目已经被总行勒令停牌,进入了“好的企业不用银行贷款、坏的企业银行不敢贷款”的进退两难的尴尬境地,林行长也因此在总行专业会议上被点名批评,整改督办通知书越来越频繁地出现在他的办公桌上。于此同时,银行业监管不断规范,贷款增长受到资产规模限制,有时

5、眼看着好的企业申请贷款却因没有规模而不能放贷。传统的以利差收入为生的经营方式和盈利模式己经无法支持业绩的持续增长。此时,省分行在总行的综合排名,也由原来处在上游的 B 级,下降到了倒数第几位的 E 一级,发展前景不容乐观。面对众多制约发展的不利因素和日益激烈的同业竞争,省分行未来的出路在哪里,已经成为以林行长为核洲自的经营管理层必须面对的现实问题。1.1.1 现金管理业务成为新的利润增长点在市场竞争四面楚歌,决策层困惑莫展的上世纪 90 年代末,省分行迎来了发展的新机遇。随着金融市场开放程度的不断加深,在带来挑战的同时也为国内银行业带来了新的业务理念和技术:国外银行在资产负债业务之外,大力发展

6、不占用经营资产的低风险中间业务,使收入结构中低风险或无风险的中间业务收入比例逐步增加,同时通过不断丰富的金融产品,使客户关系得到进一步巩固。外资银行的成功经验,成为国内银行业管理者热议的时髦话题,在一次总行组织的分行行长经营管理技术培训班上,林行长初次接触了这些令他耳目一新的经营理念和创新业务,决心面向中间业务领域寻找新的利润增长点。在形势所迫和发展使命驱动下,省分行由林行长带队,亲赴全国中间业务发展的典型单位湖南、大连分行考察学习,在考察中大家体会到,与其他两行相比,省分行的主要差距是利差收入占比高、业务种类单一,尤其是高智力投入、高经济附加值的创新型中间业务占比更小,致使收入受贷款影响严重

7、,在贷款质量下滑的情况下影响了整体业绩。从表 1.1 中,可以明显看到省分行与之存在的差距。表 1.12006 至 2007 年湖南大连及黑龙江分行年均收入表单位:万元在新的业务理念启发下,省分行迅速调整经营思路,决心大力发展中间业务,为经营转型拉开了序幕,在此背景下,现金管理业务这项低投入、高产出的优质中间业务产品,进入了林行长等管理者的视野。银行现金管理业务,通常简称“现金管理” ,是银行协助客户进行有效现金管理而提供的收款、付款、账户管理、账户信自、及相关短期投资、融资等一系列服务的组合,这项业务为不同类型的客户提供符合其个性化需求的现金管理服务方案,从而使客户资金流动更合理、财务监控更

8、易实现、资金的流动性和使用效率以及安全性都有所提高。它是 20 世纪 60 年代在发达国家银行中产生的一项客户服务技术,是银行针对客户资金流管理而提供的现金管理(cashmanagement)服务,在意义上趋同于“资金管理” 。从功能角度来看,商业银行成熟的现金管理业务体系,至少应该可以实现以下功能:应收账款、应付账款及总账集成管理,网上银行交易和报表查询,跨国、多币种银行间资金调拨,运营资金预测等功能。部分外资银行的现金管理系统还包括现金管理咨询等服务。具体来说,现金管理业务包括:一是现金预测:估计现金流动量,从本地或远程数据库预测现金流动性,定义现金预测模式,进行外币汇兑风险分析并提供避险

9、工具;二是银行对账调节:自动或手工调节银行对账单以及根据客户要求进行的其他调节;三是客户各子部分之间资金的归集与调拨;四是对账户信息的实时查询;五是投资咨询和管理服务。对省分行来说,凭借“存、贷、汇”这老三样传统产品在现有市场上与对手进行肉搏战,已经难有新的起色,因此,抓住这难得的发展机遇,依托自身强大的规模优势和技术基础,发展产品体系丰富、收益能力卓越的现金管理业务,成为摆脱困境的最佳选择。2 原有营销手段制约市场拓展省分行推出现金管理业务以来,按照常规的营销思路做了许多努力,但是市场发展效果一直不尽人意。虽然在同业中最先推出这项业务,并且林行长在全行会议上也多次强调其重要性,可是经历了近

10、5 年的推动,仍然处在管理人员难落实、营销人员难推进、目标客户难接受的“三难境界” 。在此期间发生的一件营销失利事件更是让林行长等高管层陷入了集体的沉思:2005年 6 月份,省分行的重点客户 DL 集团股份有限公司向其提出了现金管理业务的合作需求,由于需求中涉及银企直联、异地账户管理等新的业务内容,并且要求银行给予免费服务,客户开户的区支行在没有决定权的情况下,向市行、省分行、总行逐级上报请示,最终因为营销流程环节过多,部门间协作能力差,决策慢、效率低等原因,超过了客户要求的答复时间。而招商银行抢在省分行之前对客户的需求进行了响应,与之签订了现金管理合作协议。这次失败的经历,给省分行造成了

11、30 亿元的存款业务、7 亿元的贷款业务流失及近 1 亿元的中间业务收入损失,也使省分行的领导认识到目前的营销工作中存在着必须突破的瓶颈问题:一是在以资产、负债业务为主的经营历史中,决策层更注重于发展立刻即能体现收益的存款、贷款业务,而把新兴的现金管理业务视为非主流业务对待,在指标考核、人员配备等方面未给予足够重视,因此在市场调研、产品研发、深度推介、部门协作、需求响应、后续维护等营销环节并未形成一体化的顺畅服务流程,致使目前的整体业务开拓意识和营销能力都远远落后于新业务发展要求。二是受本地区企业财资管理的整体发展水平限制,大多数客户并未认识到现金管理业务对企业财资管理的重要性,也未主动向银行

12、提出服务需求。因此,一旦有大型客户提出合作要求,省分行很难快速制定完善的综合化方案满足客户需求,这就出现了银行产品和客户需求难以顺利对接的问题。这次失利触动省分行下定决心,改变“酒香不怕巷子深”的陈旧观念,在营销上下功夫,采取更加适合的营销策略,打破目前市场拓展停滞不前的局面,为这项新兴的业务迎来发展的春天。汲取了失败的教训后,林行长带领管理团队首先对自身条件、客户资源、竞争环境进行了认真调查分析,并按照客户规模和行业类别划分,选定大型国企、政府机关、中型民营企业、部分中小客户群体等 1000 多户存量客户,以下发客户问卷的形式,组织了营销工作客户满意度调查,以便了解银行产品库中 200 余种

13、现金管理产品客户的接受和使用程度,以及营销工作的效果。调查数据显示,各层面的客户普遍对省分行的产品、服务存在着诸多不满意的地方,营销工作急需进一步改进。表 1.2 现金管理业务客户满意度调查表单位:分通过调查,使省分行管理对营销策略的制定和完善有了更深刻的认识:一方面,认识到在过去的营销模式中,省分行营销工作一直是以自我为中心,银行有什么产品,客户就接受什么服务。各部门、各单项产品分别独立开拓营销渠道,营销力量分散、操作重复,难以形成竞争合力。这种情况下的产品推广行为虽然定义为营销,实际只是简单重复的推销,并不存在真正意义上的规划和策略,大部分的市场拓展工作是“摸着石头过河” ,遇到什么事情再

14、解决什么问题。而现金管理业务营销必须以客户需求为中心,组合单项产品形成统一方案、整合营销力量形成对外合力,在现有产品无法满足客户需求时,要能够迅速组织开发相应的个性化产品,把营销工作从目前的简单机械的推销产品,改变为全程跟踪的金融综合服务,这样才能真正创立自己的特色和个性化优势;另一方面也认识到,随着经济的发展,本地区大型和超大型集团企业的需求越来越复杂,客户的议价能力和对银行的选择能力也在不断提高,对综合方案中各款产品的选择和认可度也存在差异,这就对银行的营销技术提出了更高的要求,只有运用恰当的营销手段和策略,才能获得客户的认可,使现金管理业务顺利进入市场,稳定这部分对省分行至关重要的优质客

15、户资源;更重要的是,在金融产品同质化越来越严重的情况下,省分行与其他竞争对手的产品不存在特别明显的比较优势,各银行真正比拼的,实际是营销水平的高低,优势的产品必须要有好的营销策略支持,才能体现出竞争优势。因此,林行长和其他领导一致认为,必须根据本行的实际情况,制定更加合理的营销策略,在产品创新、渠道建设、品牌经营等方面加快发展步伐,不断提高营销能力,才能在激烈的市场竞争中获得生存、发展的机会,建立省分行在这一领域的领先优势,成为同业发展的领路人。1.2 省分行现金管理业务营销策略工商银行省分行作为黑龙江省内规模最大的银行,面对快速发展的市场经济形势和日益激烈的同业竞争态势,选择什么样的现金管理

16、业务营销策略,对工商银行实现整体战略转型的长远目标,具有非常重要的现实意义。近年来,以林行长为核心的决策层一直在为建立一套行之有效的现金管理营销策略而积极努力,并在实践中逐步完善。.2.1 产品组合策略在产品策略上,省分行开始在特色产品、优势产品和产品创新上下功夫,根据本行客户的的财务特点和需求意图,将自动归集、定时收款等高效的收款产品,固定期限、无固定期限等资金增值的理财产品,控制支付、定向支付等安全稳健的付款产品,账户透支、贸易融资等短期融资产品以及账户管理、账务信息报告等风险防范产品进行有机组合,向客户提供一揽子解决方案,力求全方位解决客户财资管理需求,以此促进现金管理业务营销开展。为了进一步提高关联产品的推广范围,还推出了一点面向客户、多产品组合推广的“一站式服务”的营销模式,即:根据客户的业务特点和接受意愿,将多款现金管理产品进行捆绑营销,以增加相关产品的客户认知度和市场份额,这些做法推出后,获得了客户的普遍认可,在 2007 年进行的客户满意度调查中,客户对产品满意度按,1O 分制计算,由过去的 6 分上升到 7.8 分。在实际营销工作中,省分行在现金管理部岳处长的牵头组织

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