《营销渠道策略的案例分析》由会员分享，可在线阅读，更多相关《营销渠道策略的案例分析（17页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、营销渠道策略的案例分析营销渠道策略的案例分析营销渠道策略的案例分析案例一：中石化的销售渠道重组中石化是中国最大的一体化能源化工公司，主要从事石油与天然气勘探开发、开采、销售；石油炼制、石油化工、化纤、化肥及其它化工的生产与产品销售、储运；石油、天然气管道运输；石油、天然气、石油产品、石油化工及其它化工产品和其它商品、技术的进出口、代理进出口业务；技术、信息的研究、开发、应用。它是中国最大的石油产品和主要石化产品生产商和供应商，也是第二大原油生产商。中石化参照国际模式，构筑了公司的架构，建立了规范的法人治理结构，实行集中决策、分级管理和专业化经营的事业部制管理体制。中石化现有全资子公司、控股和参
2、股子公司、分公司等共 80 余家，包括石油企业、炼油及化工企业、销售企业及科研、外贸等单位，其生产资产和主要市场集中在中国经济最发达、最活跃的东部、南部和中部地区。 1998 年之后，中石化销售公司旗下共有 29 家省级石油公司，其中22 家是分驻长城以南各省、负责当地市场开拓和成品油供应的销售公司，7 家是作为中国石化销售公司派出机构，负责资源调配，与炼油厂沟通结算的大区公司。这 22 家销售公司是中央政府为做大做强民族石油工业、实现两大石油集团“上中下游一体化”的战略部署，从各地整建制划入中国石化的。由于历史原因，上划前的销售公司存在人员包袱重、管理环节多、运营效率低、销售网点少、市场调控
3、能力弱等问题；上划后，各销售公司依靠中石化的巨额资金投入和国家给予的加油站建设权、特许经营权、允许中石油中石化两大集团对社会批发经营单位实行资产重组等优惠政策，进行了大规模的扩张，使其销售网点大幅度增加、市场调控能力也得到一定提升。 1999 年以来，中石化为增强市场调控能力，在新建、改建、收购加油站方面累计投入资金 400 多亿元，其销售网点增加到 28000 余座，初步建成了覆盖长城以南各省的加油站零售网络，为提高市场调控能力、改善销售结构夯实了基础。如广东石油分公司，2000 年以前只有加油站 651 座，网点占有率仅 13.6；自 2000 年以来，该公司累 计投入资金 59.6 亿元
4、，新增加油站 1430 座，网点占有率提升到 42.1。 但是，中石化各销售公司大规模扩张的背后，弊病也是不容忽视的。首先，下属的地市级分公司被赋予过多管理职能，甚至县经营部作为地市公司的派出机构也在管理市场，从而造成管理层次过多、市场反应缓慢的弊病；其次，由于这些公司都是以行政区划为基础设立的，油品配送经常会出现流向冲突的不经济行为，这成为中石化销售公司运营成本居高不下的重要原因。 销售网点大幅度增加使中石化的企业利润上升，更能为中石化旗下的油田企业、炼油厂、化工厂的发展创造有利的市场条件。然而，仅仅依靠增加销售网点数量来实现销量增长的外延型发展战略，并没有从根本上提高企业的竞争力。只有从增
5、加销售网点数量的粗放型增长方式转变为提高单位网点销售业绩的集约型增长方式，提高运营效率、如何降低运营成本，才能使企业从容应对入世后日益加剧的市场竞争。 根据我国入世时的承诺，2004 年底开放国内成品油零售市场，2007年以前开放国内成品油批发市场；与此同时，中石油、中石化的成品油销售企业各地石油公司也将失去国家给予的保护性优惠政策。 面对此形势，2004 年 3 月中石化参照国际通行做法，从改革销售管理体制入手进行渠道的大变革。中心是施行专业化管理和区域公司重组；在管理层次上，将由原来的多级管理变为两级管理。 跨国石油巨头在油品营销管理上通行的做法是以成品油中心库为圆心，划定相应的配送半径，
6、以此为基础成立基本管理单位，它的管辖地域是以油品配送成本最低为原则划定的，不受行政区划的限制。基本管理单位下设片区经理，片区经理管理临近的几个加油站，加油站设站长。这种管理模式不但可以降低运营成本，而且效率很高，可以针对随时变化的市场及时做出反应。 中石化销售渠道重组的总体思路就是按照“区域化、专业化、扁平化”的原则，以优化物流配送和强化成品油市场营销为重点，充分利用现代高科技技术，对物流、零售、直销施行专业化管理，建成“管理层次扁平、业务专业垂直、岗位权责明确、市场反应灵活”的新型经营管理体制。 在管理层次上，由原来的多级管理逐步减少为总部对区域资源配送和市场营销的两级管理；在运行模式上，实
7、行资源配送和市场营销两条线运行。在资源配送这条线中，按照区域经济流向，建立区域配送中心，实行资源统一运作、设施统一管理、物流统一优化、配送统一组织，进一步降低成本，提高盈利空间，增强市场竞争力；在市场营销这条线中，按照专业化分工，零售实行零售管理中心片区经理ME加油站的专业垂直管理，直销实行商业客户中心客户经理客户的专业垂直管理，加强市场营销，适应外部市场变化需要。 在实施步骤上，云南石油分公司和广东石油分公司作为先期试点单位的样板，首先进行管理体制改革，即在这两个公司内部建立省级物流中心，由它对全省范围的物流实行统一管理和运作，实现物流与商流的分离；同时选择部分地市公司进行跨区域重组，并在区
8、域公司内按照零售中心、商业客户中心、结算中心三条线向下垂直管理到经营网点，撤销县经营部。通过此次改革，省级销售公司的管理职能得到空前强化，与之相对应的是地市级公司则更多地被赋予冲锋陷阵、开拓市场、提高销量的重任。省级公司一方面可以通过专业化业务中心强化其决策中心的地位，使公司的决策更加快速准确到位；另一方面又可以通过省级物流中心合理规划油品流向，即由省级公司物流配送中心安排向加油站、大客户的油品运输供应的调度，它以油库为中心，并制定合理的配送半径，避免造成不必要的损耗。而地市级公司各业务部门只需专注于目标市场的开拓和相应的市场管理工作，通过专业化的分工和区域公司重组，实现了责权分明、贴近市场的
9、目的。 案例二：安利在中国的渠道转型2创立于 1959 年的美国安利公司是世界知名的日用消费品生产商及销售商，业务遍及五大洲 80 多个国家和地区，以安利（Amway）为商标的产品共有 5 大系列、400 余种，全球员工超过 1.2 万人，营销人员超过 300 万人。2002 年，安利在全美 500 家最大私营企业中排名第 27 位；50 大家居与个人用品制造企业排名第 4 位；公司总资产达 380 亿美元；在安利 45 年的持续增长过程中，从未向银行贷款，保持“无借款经营”的纪录。由于安利公司的两位创始人狄维士和温安洛都是推销员出身，所以近五十年来直销一直被安利公司看作是最有效的营销方式，然
10、而，当安利兴冲冲地将这种营销模式导入中国的时候，他们却遇到了前所未有的尴尬。 1995 年，安利正式落户中国，他们在广州投资一亿美元建成了安利在海外唯一的现代化日用消费品生产基地，欲在中国掀起一场安利的直销风暴。可是很快国内形形色色打着直销旗号的传销诈骗活动搅乱了安利的市场前景。1998 年 4 月 21 日，国务院关于禁止传销经营活动的通知出台，对传销（包括直销）活动加以全面禁止。对于安利来说，1998 年无疑是它在中国的一个分水岭，随着这年 4月在中国的业务被禁，安利开始在中国寻求新的生存方式。1998 年6 月 18 日，国家工商局颁发关于外商投资传销企业转变销售方式有关问题的通知 ，准
11、许部分外资传销企业转为店铺经营，并可以雇佣推销员。1998 年 7 月经批准，安利(中国)日用品有限公司正式采用新的营销方式，由直销改为“店铺+雇佣推销员”的经营模式，自此，安利 40 多年来在全球 80 多个国家和地区均通过直销员销售产品的传统被彻底打破。转型后的安利把原来分布在全国 20 多个分公司改造成为第一批店铺，以后又陆续对这些店铺进行扩充。所有产品明码标价，消费者可以直接到专卖店中自行选购，杜绝推销员自行定价带来的问题。新的经营模式给消费者带来了新的选择，同时也让安利做出了新的尝试，突破原有的直销模式，多种销售方式并举，对于融入中国国情的安利来说也是一种挑战。 “店铺+雇佣推销员”
12、模式是安利在中国渠道转型的最主要内容。安利公司创办人之一狄维士针对这一转型直言：“这是安利 41 年来前所未有的革命！”总裁黄德荫将“店铺+雇佣推销员”渠道模式的优势总结为下列三个方面：（1）保证了产品质量：通过直销模式，安利的消费者基本上不会遇到假冒伪劣的产品；（2）提供了很好的销售渠道：店铺既是公司形象的代表，又为营销人员提供后勤服务，还直接面对普通消费者，消费者和政府都因为店铺的存在而更加放心；（3）这种模式可直接受益于安利（中国）积极的市场推广手法。安达高公司执行副总裁 BillPayne 这样总结安利的变革：“到目前为止，这种经营方式非常有效。其一，自设店铺提高了公司透明度，让消费者
13、有一个自愿选货、进货和成为优惠顾客的机会；其二，安利目前在全国 120 家店铺的所有产品都明码标价，公开的价格避免了哄抬价格的可能。此外，营业代表的推销弥补了销售网点的不足，提升了服务质素，让消费者享受到更直接、更亲切的售前、售后服务。 ” “店铺+雇佣推销员”的新型渠道成功地推进了安利在中国的转型进程，而与此同时，安利对员工的管理整顿也在加紧进行。从 2002年 1 月开始，安利（中国）公司停止了新营业代表的加入，并对现有人员进行培训和全面的整顿，所有营销人员都是安利的合约雇员，这就意味着安利必须承担每一位推销员的职务行为所引起的法律责任，新推销员加入不会给任何人带来收入。在对推销员的管理方
14、面，安利进一步加大了透明度，制定了一系列精确的制度，并且十分严格地加以实施。从 2002 年 1 月至今，安利（中国）已清除了近 600名身份为公务员、军人或学生等不符合从业规定的销售人员。它的推销队伍从 2001 年初的 13 万锐减至 7 万人。同时，安利（中国）还加强了对营销队伍的管理，通过培训和严格的奖惩制度来规范其推销员的行为。20022003 财政年度，安利（中国）共查处各类违规行为 1649 起，处分营销人员 2317 人。 安利的渠道转型为其带来了巨大的市场收益。公司财务报告显示，在 20022003 财政年度（2002 年 9 月至 2003 年 8 月）中，安利（中国）的销
15、售额已超过 10 亿美元，在公司 49 亿美元的全球销售额中占据二成。2003 年 8 月，安利公司在大中华区的销售业绩已超过美洲地区，中国成为安利全球营业额最大的市场。正如安达高公司执行副总裁 BillPayne 所说：“我们重视中国市场，我们尊重中国国情，我们遵守中国的规则，因此我们改变自己的经营模式来适应中国，做这一切的结果是：我们赢得了中国市场。 ”总裁黄德荫说：“经过短短 9 年的发展，中国已经超过拥有 45 年历史的美国市场，成为安利在全球的最大市场。安利（中国）的成功充分说明了规范经营的直销企业，在快速发展的中国市场上的广泛空间。 ”在 2002年翰威特咨询公司和亚洲华尔街日报
16、远东经济评论联合发布的“2001 年亚洲最佳雇主评选”中，安利(中国)名列榜中。在财富(中国版)评出的“2002 年最受赞赏的 50 家外商投资企业”中，安利(中国)也榜上有名。根据独立市场调查公司于 2004 年初进行的一项调查，安利(中国)的知名度和美誉度分别达到了 93%和 75%。 案例三：飞利浦和 TCL 的渠道合作3飞利浦电子是世界上最大的电子公司之一，2003 年的销售额达 290亿欧元，在医疗诊断影像和病人监护仪、彩色电视、电动剃须刀、照明以及硅系统解决方案领域世界领先。飞利浦拥有 166,800 名员工，在 60 多个国家里活跃在医疗保健、时尚生活和核心技术三大领域。飞利浦早在 1920 年就进入了中国市场。从 1985 年设立第一家合资企业起，飞利浦就秉承扎根中国的长期承诺，将照明、消费电子、家庭小电器、半导体和医疗系统等五大业务全部带到了中国，将世界领先的技术、产品和服务同步带到了中国市场。目前，飞利浦已成为中国电子行业最大的投资合作伙伴之一，累计投资总额超过 34 亿美元，在中国建立了 35 家合资及独资企业
