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1、论企业在物流配送中的零库存控制1第 1 章 实施零库存可以给企业带来什么？随着经济全球化的不断发展，企业之间的竞争变得更加激烈，各个企业为 了降低成本，提高生产效率，从而能在竞争中立于不败之地，纷纷开始对企业 的业务流程进行改造。其中，零库存是多数企业才去的战略手段，零库存作为 一种库存管理理念，在企业中得到了 的应用。所谓零库存，是指物料（包括原 材料、半成品和产成品等）在采购、生产、销售、配送等一个或几个经营环节 中，不一仓库存储的形式存在，而均是处于周转的状态。零库存可以追溯到二十世纪六七十年代，当时日本丰田汽车实施准时制（JIT， Just in time）生产， 在生产过程中基本上实
2、现了零库存，结果不仅大大降低了生产过程中的及资金 的积压，而且还提高了相关生产活动的管理效率，从而成为一个全球实力强大 的汽车制造商。零库存不仅在生产过程中得到应用，同事还延伸到原材料供应、物流配送、产成品销售等各个环节。Dell 公司的零库存是通过运用直销的销售模式来实现 的，该模式使 Dell 能够很容易跟随 Intel 发布的最新 CPU 消息，在价格不变的 情况下，提高计算机的性能，而不考虑库存成本的影响，做到价格不升反降，从而提高了企业的竞争力，随着 Internet 技术的不断发展和计算机网络的普遍应 用，零库存也被很多“新经济”公司作为战胜传统企业的法宝，认为通过网上 在线订单、
3、即时配送等手段来实现零库存，就能够实现降低成本，取得竞争优 势的目的。成功地实施零库存能给企业带来众多的利益，例如：高效率、低成本、较 强的应变能力、完美的流程等。过量的库存则被认为是“万恶之首” ，能给企业 带来诸多问题，例如：资金周转慢、产品积压、应变能力差等。因此很多企业 认为，如果在采购、生产、物流、销售等经营活动中达到零库存，将能解决企业中存在的大部分问题，使企业能更加灵活地应对市场的变化，在竞争中立于 不败之地。零库存因而变成了众企业在经营管理中不懈追求的目标。论企业在物流配送中的零库存控制2第第 2 2 章章 物流配送中存在的库存问题物流配送中存在的库存问题库存控制受许多环境因素
4、的制约，库存控制系统内部存在“交替损坏”现象，这些制约因素可以影响控制水平，以至于影响决定控制的成败，主要制约因素有如下几个：1. 企业之间信息的不对称由于缺少信息的交流和共享，企业无法和掌握下游的真正需求和上游的供货能力，只好自行多储存货物，以备后患。同时，供应链上无法实现存货互通有无和转运调拨，只能各自持有高额库存，这会导致并加剧牛鞭效应。2. 需求的不确定性在许多因素的影响下，需求可能是不确定的，比如突发的热销造成的需求突增等会使控制收到制约。3. 库存失调传统的销售一般是由供应商将商品送到销售商，其库存责任仍然归供应商，待销售完成后在进行结算，但商品却由分销商掌握和调度。这就导致了销售
5、商普遍倾向于加大订货量掌握库存控制权，因而家具了订货需求加大，导致了牛鞭效应。4. 订货策略的失误和及时控制的能力较差这种不确定因素来自订购部门本身，牵涉到是否有合理的订货策略，对上下游企业的供给及需求等信息是否了解准确及时等。5. 库存失衡传统的销售一般是由供应商将商品送交销售商，其库存责任仍然归供应商，待销售完成后再进行结算，但商品却有分销掌握和调度。这就导致了销售商论企业在物流配送中的零库存控制3普遍倾向于加大订货量掌握库存控制权，因而加剧了订货需求加大，导致了牛鞭效应。6. 提前期需求的变动谁提前期的增长而增长，且提前期越长，需求变动引起的订货量就越大，企业由于对交货的准确时间无数，往
6、往希望对交货日期留一定的余地，因而持有较长的提前期，因此逐级的提前期拉长会造成了牛鞭效应。库存是物流运动的一个不可缺少环节。没有库存，就不会有商品通道。库存具有调节生产与消费的功能。但是，与从事其他物流活动一样，设置库存环节和开展库存活动，也必须占用和耗费一定数量的社会劳动（包括人力、财力、物力） 。因此，库存也会冲减流通利润或物流效益，尤其是重点商品。如果计划不周或措施不当，那么库存的副作用将会更大。如果库存占压的资金比较多，将有冲减利润的副作用，所以，库存趋于合理化，一直是人们力追求的目标。而零库存则是实现重点商品库存和理化的一种重要标志。7.总结在供应链中，每个企业都会向其上游订货，一般
7、情况下，销售商并不会来一个订单就向上级供应商订货一次，而是再考虑库存费用和运输费用的基础上，在一个周期或者汇总到一定数量后在向供应商订货；为了减少订货频率，降低成本和避免断货风险，销售商往往按照最佳经济规模加量订货。同时频繁的订货也会增加供应商的工作量和成本，供应商也往往要求销售商在一定数量或一定周期订货，此时销售商为了尽早得到全额货物或全额得到货物，或者为了备不时之需，往往会人为提高订货量。这样，订货量的层层放大，有可能导致最终的供应商所得到的订单需求是用户的实际需求的几倍甚至几十倍。这给各个企业在库存管理以及生产方面都带来了极大的负面效应。我们称这种现象为“牛鞭效应” 。导致需求变异放大即
8、“牛鞭效应”的原因比较复杂，涉及到库存论企业在物流配送中的零库存控制4管理方面的主要原因在于：企业之间的信息不对称、提前期的问题以及库存失衡的问题。第第 3 3 章章 实现零库存的方法和途径实现零库存的方法和途径零库存是微观领域内企业库存状况的理论现象，是在有保障供应的条件下实现的，从某种意思上说，零库存现象是实行物流配送的必然结果。零库存是配送的伴侣，是一种全新库存状态和库存结构，需要建立期有较强供货能力的社会库存保障体系，去承担企业内、外部两个层次的供货任务，以保证经营实体生产正常运转。零库存的实现必须以强大完善的信息系统作为支撑，在物流系统健全的情况下，实现零库存的途径和方式如下：1.
9、企业内部实行“看板供货”制度“看板供货”就是在企业内部各工序之间、或者在建立供求关系的企业之间，采用固定格式的卡片由下一个环节根据自己的生产节奏逆方向向上一个环节提出供货要求，上一个环节则根据卡片上指定的供应数量、品种等即时组织送货。很明显，实行这样的供货办法，可以做到准时、同步向需求者供应货物。例如：神龙公司和 PSA 于 2006 年 9 月 6 日成功启动了 EDIV4 条件下 KD 件供应，其中包括 EDIV4 周期供货模式的正式实施和看板模式的实物测试，双方的 KD 件供应体系步入了全新的运作模式。此次成功启动的运作模式是神龙公司 KD 件供应体系又一次新的变革。新的运作模式进一步提
10、升了神龙公司 KD 件的供应水平和保障能力，使 KD 件从交付到上线的周期进一步减少 1-2 两周，这在减少 KD 件在途资金和降低 KD 件库存等方面起到了积极作用。在此模式下，神龙公司可以按照工业周期和生产的实际消耗来表达自身的 KD 件订货需求，对供应的跟踪方式也从跟踪每一份订单转变到跟踪每一个包装单元，对零件更改的控制实现了从按每个月到可以精确到周的过度；同时新的运作模式对 KD 件供应各环节的控制能力和管理水平也论企业在物流配送中的零库存控制5提出了更高的要求。2. 委托营业仓库存储和保管货物建立专业化、社会化程度比较高的物流集团或集团公司，其服务对象并不仅限于集团内部各成员企业，而
11、是面向社会开展经营活动，为客户存储、保管货物而赚取一定的利润，以维持其生存和发展。委托这样物流组织存储货物，把所有权属于用户的货物存放在专业化的仓库中，采用这种方式存放和储备货物，在一般情况下，用户（委托方）自己一般都不必再过多地储备商品，甚至不必在单独设立仓库从事货物的维护、保管等活动。这样，在一定的范围内白可以实现零库存和进行无库存式生产。正如中外运借助摩托罗拉的需求在全国遍擦网点，完成了自身的成长，犹如大天空运，借助 fedex 的支持，在 2000 年得到了迅猛的发展。3. 推行配套生产和“分包销售”的经营制度采用配套生产和分包销售方式去从事生产活动和经营活动，也可以在一定范围内实现零
12、库存。主导企业主要负责完成产品装配和开发市场等任务，协作企业承担零部件制造和供应任务，按照主导企业的生产速度和进度来安排和调整自己的生产活动，并且能在指定的时间内送货到位。由于供货有保障，因此，主导企业不再另设一级库存，从而是库存呈现出零库存状态。例如：东方电气集团生产的水电、发电机组等产品，其部分配套设备系以委托加工或分包的方式从外部采购。4. 以“多批次” 、 “少批量”的方式向用户配送货物配送企业集中各个用户的需求，统筹安排凑整运输车辆送货活动，提高运输效率。做到增加送货的次数，大幅度地降低每个客户、每个批次的送货量。配送企业也可以直接将货物运送到车间和生产线从而呈现出零库存状态。例如：
13、安得物流有限公司配送区域主要覆盖安徽省各级经销商和代理商，并且很大一部分集中在乡镇一级，属于多批次少批量类型。论企业在物流配送中的零库存控制65. 采用“即时配送”和“准时配送”方式向客户供货为了满足用户的特殊需要，配送企业常常以“即时配送”和“准时配送”方式进行供货和送货。由于“即时配送”和“准时配送”具有供货时间灵活、稳定，供货弹性系数大等特点，客观上能够紧密斜街供求及保障需要。在这种情况下，作为用户的生产者和经营者，因其库存压力大大减轻，必然会自动缩减自己的库存，甚至取消自己的库存。比如：沃尔玛的车队采用一系列科学的合理的运输策略，如满车（柜）运输，散货装车，晚间送货，按预约准时送货，以
14、及配送中心提供回城提货运输折扣，供应商按订单要求备货和按预约时间准时送货，同时降低了沃尔玛和供应商运营成本。零库存是当今时代库存管理的理想状态，是综合管理实力的体现。实现零库存需要在采购、生产、物流、销售等经营活动中环环相扣，在实现零库存的过程中，尚存在着一定的障碍，零库存给企业带来的风险不可忽略，其可行性更值得从正反两个方面进行研究。而且，任何管理手段和技术都是需要成本和代价的，作为理智的企业，必须做到投入小于产出，因为企业总是要有盈利才能够生存。因此，企业在实行零库存管理时，应积极地思考和改良，不能盲目实践。论企业在物流配送中的零库存控制7参考文献参考文献1. 杨路明，陈文杰，黄刚第三方物
15、流优势分析 【J】 ， 商业时代 ，2004（26） 。2. 张家善，张彦。浅析“零库存”管理。沿海企业与科技 2006 年 9 期。3. 刘建荣。实施“零库存”的设想。上海会计 2002 年 6 期。4. 柯颖，王述英，中国现代化物流配送体系构建对策研究，物流信息技术，2005（8）5. 王道平，何海燕。我国网上购物物流的发展对策研究，工业工程，2003（9）6. 李俊清。我们能否做到零库存【J】.企业管理，2006， （8）83-86。7. 吴忠祥，建立和完善我国现代物流体系的对策，当代财经，2003（6） 。8. 叶杰刚，配送：运行和发展【M】 。北京：经济管理出版社，1999.9. 张译。电子商务与物流【M】.北京：清华大学出版社，2000.10.刘江伟，徐永魏，电子商务环境下的物流配送【J】 ，长春邮电学院学报，2004-12-28.11.马建。物流技术月刊，2007 年第 2 期。附附 录录实行实行“零库存零库存”管理的优越性管理的优越性1. 减少资金占用和机会成本。2. 降低存储成本与管理费用。论企业在物流配送中的零库存控制83. 防止企业存货现象和跌价损失。4. 减少供应商的数量及采购费用。
