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1、历届真题：2010 年 5 月企业人力资源管理师（国家职业资格认证二级）技能试题暨答案2010 年 5 月企业人力资源管理师（二级）考试题理论试卷参考答案一、单项选择题：26基础 D,10 27A,32 28B,3637 29B,48 30D,10331D,180 32教程 B,2 33A,5 34B,8 35D,936D,22 37A,23 38A,3132 39C,41 40D,4441C,74 42A,76 43C,81 44B,91 45B,10446A,108 47A,113 48B,122123 49A,130 50A,14651B,147 52D,165 53B,167 54D,
2、172 表 3-855A,184 表 3-12 56D,表 3-11 57C,188 表 3-12 58B,194 59D,21960B,207 61B,224 62A,233 63A,234 64B,24465B,245 66A,262 67C,263 68C,280 69C,28370C,302 71B,312 72B,314 73C,319 74C,32375B,326 76A,346 77B,354 78A,360361 79C,36380A,369 81C,370 82A,371 83D,378 84A,38185D,381二、多项选择题：86基础 BCE,22 87BCD,68 8
3、8BD,105 89CDE,17190教程 AB12 91BDE,13 92BDE,26 93BE,3494AC,45 95CE,6465 96ACE,7980 97ABE,8698ACD,9394 99CD,114 100ABD,126 101ABD,131132102ABCE,149 103ABCD,168 104BCDE,175 105ABE,177106ABE,178 107ABDE,186 表 3-11 108AE,205 109ABDE,210110AB,221 111AD,240 112ABDE,249 113AC,B258 表 4-18114ABC,276 115ABD,289
4、 116ABC,318 117ADE,327118ABDE,337338 119BCE,343 表 5-23 续 120ABD,351 121BCE,361122BD,363 123ABCE,371372 124BCD,372 125DE,3832010 年 5 月企业人力资源管理师（二级）考试题技能试卷参考答案一、简答题（本题共 3 题，第 1 小题 15 分，第 2 小题 15 分，第 3 小题 14 分，共 44 分）1、在面试过程实施过程中，一般可分为哪几个工作阶段？每个阶段的主要任务是什么？分析分析：面试的实施阶段 p104面试的实施过程一般包括 5 个阶段1关系建立阶段 可以预料到
5、的问题开始发问 用封闭性问题2导入阶段 有所准备的、比较熟悉的题目 用开放性问题3核心阶段 关于核心胜任力的事例 用行为性问题与其它问题配合使用4确认阶段 对核心阶段所获得的信息进行确认 常用开放性问题5结束阶段 常用行为性和开放性问题2。简要说明提取关键绩效指标的程序和步骤？分析分析：(一)利用客户关系图分析工作产出采用客户关系图的方式界定某一团队和员工个人的工作产出，进而对绩效指标进行评估这种做法的好处是：首先，能够用工作产出的方式将个体或团队的绩效与组织内外其他个体和团队联系起来，增强每个团队或员工的客户服务意识；其次，能够更加清晰地显示团队或员工对整个组织的贡献率；最后，采用这种直观的
6、方式，能够更全面、更深入地分析掌握团队和员工的工作产出，不会遗漏较大的或重要的考评项目。(二)提取和设定绩效考评的指标在确定了团队或个体的工作产出，并从中汇总整理出各种相关的绩效考评指标之后，应当运用 SMART 方法提取关键绩效考评指标。关键绩效指标主要可以区分为数量指标、质量指标、成本指标和时限指标四种类型。(三)根据提取的关键指标设定考评标准KPI 的标准水平可作出以下区分：1先进的标准水平，包括本行业，国内同类企业的，国际同类企业的先进水平。2平均的标准水平，包括本行业，国内同类企业的，以及国际同类企业的平均水平。3基本的标准水平，它是指期望被考评者达到的水平。这种标准的水平是每个被考
7、评者经过一定程度的努力都能够达到的水平。(四)审核关键绩效指标和标准3。简要说明职业安全卫生预算的编制审核程序？二、综合题（本题共 3 题，第 1 小题 18 分，第 2 小题 18 分，第 3 小题 20 分，共 56 分）1、LHB 公司是一家国际食品和家庭及个人卫生用品集团，该公司在 21 世纪初彻底进行了重组。在过去，该公司是高度分权化的，各国的子公司均享有高度的自治权。在 20 世纪 90年代后期，该公司开始引入新的创新和战略流程，同时整合其核心业务。直到 2000 年，由 H 国和 B 国的董事长以及他们的代表组成的一个特别委员会和一个包括职能、产品和地区经理等在内的 15 个董事
8、一直独揽着公司的决策大权，整个结构是矩阵式的，其特点是加强了横向联系，组织的机动性加强，集权和分权相结合，专业人员潜能得到发挥，能培养各种人才。然而，矩阵制的缺点是成员位置不固定，有临时观念，有时责任心不够强；员工受双重领导，有时不易分清责任，一份“我们需要明确的目标和角色，董事会使自己过多地卷入了运营，从而对战略领导造成了损害”的内部报告也表明公司的组织结构存在一定的问题。然而，2001 年启动的“杰出绩效塑造计划”带来了公司结构的实质性改变。该计划废除了特别委员会和地区经理这一层级，代之以一个由 7 人组成的董事会，由董事长及职能和大类产品（即食品、家庭及个人卫生用品）的经理组成。向他们报
9、告的是 12 位负有明确盈利责任的集团总裁，后者在特定地区对其管理的产品利润负有完全的责任，全球战略领导被明确的置于执委会一级，运营绩效则是业务集团的直接责任。在这种正式结构调整之后，国际协调是由许多正式和半正式的网络协助完成的。研究和发展的工作由国际网络创新中心负责实施，其领导责任通常归属于中心的专家而不是 H 国或者B 国的总部机构。产品和品牌网络一国际业务小组-负责在全球范围内协调品牌和营销。同时职能网络也开展一系列计划以便就一些关键问题，如录用和组织效能，实现全球协调。所有这些网络均大大信赖于非正式领导和社会过程，同时也信赖于电子邮件和内部网络科技投入的支持。是否参与这种协调在很大程度
10、上是由业务集团而非公司总部确定并资助的，这里所谓的企业网络组织，是指以某一具有核心能力的组织为中心，利用一定的手段，针对一定的目标，将一些相关的组织连接起来，形成一个互相支持、互相合作、互相储存的企业组织群体。这个组织群体中，每个组织作为网络组织群体的成员，又是相对独立的，通过长期契约和信任，与核心组织群结在一起成为命运共同体而共同发展。网络型组织能够不断地适应企业的外部环境。网络型组织结构具有以下重要特征：极大的灵活性、虚拟性、动态协作性、组织柔性、信息交互性、无边界性、多元化和结构的扁平化。请结合本案例，回答以下问题：请结合本案例，回答以下问题：（1）实施新的组织变革计划后，该公司组织结构
11、发生了哪些新的变化？（10 分）（2）该公司顺利完成了组织结构的变革，对我们有哪些重要启示？ （8）分析：分析：【组织结构变革注意事项】对组织结构变革要持积极态度，防止产生观望等待和消极畏难情绪。需要认真论证、反复评估、慎重对待、稳步推进，不能草率从事，并且做到：1）组织结构改革方案要经过仔细研究和充分酝酿。2）尽可能地先进行试点，再逐步推广，避免“限期完成”的运动方式。3）为了切实保证企业组织结构整合的顺利进行，除了要在事前做好各种准备工作之外，在初步完成整合之后，还需要建立健全和完善各种规章制度，以及相关的配套工作。同时，还要将作业流程的改进、考评指标的变化与员工的培训，以及薪酬制度的调整
12、等项工作密切地结合起来，有计划、有步骤地推进各项配套工作的进行。2、K（中国）公司深刻地认识到：先进的管理只有依靠优秀的人才才能实现，人才培训则是造就优秀人才的必要途径。18 年来，该公司已经累计培训员工 20 万人次，基本培训资金投入超过 2.4 亿元，作为世界最大的餐饮连锁企业，该公司不仅给中国带来了异国风味的美味食品，上万个就业机会，还提供了一套全新的具有国际化标准的人员培训和管理系统，从每一个新员工踏进公司大门的那一刻起，公司就根据未来发展和运营的需要，为他们量身定制了培训与发展计划上，而且设计了多方面、多层次的培训开发课程。例如，新进公司的每个餐厅服务员，都会有一个平均 200 小时
13、的“新员工培训计划”；餐厅管理人员不但要学习入门的分区管理手册，还要接受公司的高级知识技能培训，并会被送往国外考察进修，接受新观念以开拓思路；由于餐厅经理是直接面对顾客的最重要管理人员，公司会安排其参加各种有趣的竞赛和活动，如每年的“餐厅经理年会”、“餐厅经理擂台赛”等，使餐厅经理们既有机会交流学习，同时也具有昂扬积极向上的风貌。从最基本的人际关系管理技巧，到岗位职责技能培训、分区管理技巧乃至高级知识技能培训，该公司设计的每项课程都具有很强的针对性，从而起到事半功倍的作用。餐厅是 K（中国）公司的基本业务单位，因此针对餐厅管理人员的“教育培训系统”是该公司人力资源培训战略的重要五一节，这套系统
14、被某些业内人士称为“制造核心竞争力的永东车”。1996 年，公司专门建立了对餐厅管理人员进行训练的专业基地教育发展中心，每年为来自全国各地 2000 多名该公司餐厅管理人员提供上千次的培训课程。是他们从一个丝毫不了解餐饮行业，不了解餐厅管理的外行人，发展到餐厅经理的中的精英，在这个过程中，企业提供的不同培训课程以及度身订制的长远规划功不可没。请您结合本案例，回答以下问题。请您结合本案例，回答以下问题。（1）K 中国公司的员工培训开发系统具有哪些特点？（10 分（2）K 中国公司的员工培训制度对我们有哪些启示？（8 分）3、HS 是一家具有 60 多年历史的大型国有制造企业，主营业务为工程机械产品制造，人员规模 2000 余人，主要面对华北和西北市场。由于中国工程机械市场在 2001 年爆发性增长，企业销售规划增长迅速，在 2002 年到 2005 年之间，销售收入从 16 亿增长到 30 亿左右，成为待业内领先品牌。然而，在风光的销售业绩的背后，是企业内部的管理问题，其中最突出的就是薪酬问题。该企业目前有几种适用于不同类型岗位的工资制度。例如，（1）职能部门采用的是以岗位工资为主导的工资制度，即在每月发放的工资中，岗位工资约占 80%，绩效工资和项目奖金占 20%左右；（2）技术部门实行的是组合工资制
