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1、“客户服务”到“服务营销”的转型服务、售后服务、服务营销三者的区别首先我们需要理清三个概念：服务、售后服务、服务营销。对于中国企业来讲，受文化养成的影响，我们惯用一些似是而非、云里雾里的理论来指导实践工作的开展，结果却身受其害。理清概念，抽丝剥茧的对概念进行层层分析，以清晰的理念指导我们的实际工作才是有益的。 一、服务： 科特勒说：“服务是指交换的一方向另外一方提供的任何活动或利益，而这些活动主要是不可感知的，且不涉及所有权的转移，它们的生产可能，但也可能不与实物产品紧密地联系在一起。 ” 而在我国的汉语大词典中， “服务”的解释则是：“为社会或他人利益办事” 。 显然，根据市场营销学者对服务
2、的认识，至少有一点是明确的：服务是一种独立的产品，就象具有实体形状的工业品或消费品一样，这就把“服务”同“客户服务”(Customer Service)区分开来。因为客户服务，无论是售前服务还是售后服务，都只是附属于其它产品之上并为之提供附加价值的一种产品要素。 二、售后服务： 售后服务被作为售后的一个环节紧随着销售成功而发生作用，同时，售后服务是不产生利润的。售后服务依然以产品销售为导向，指出：企业的营销活动是围绕市场需求来做的。在这种思想的带领下，企业虽然也重视产品的售后服务，但是它根深蒂固地认为：售后服务是解决有形产品的售后维修。从此得出的推论是：售后服务部门是成本中心而不是利润中心。三
3、、服务营销： 服务营销是以服务为导向，服务是营销的重要组成部分，企业营销的是服务，硬件是作为服务的媒介（行行都是服务业） 。服务并不是从售后才开始的，它存在于企业的各个环节中：产品设计、生产、广告宣传、销售安装、售后服务等各个部门的事（环环都是服务链） ，甚至是前线、后台每一位员工的事（人人都是服务员） 。 在服务营销的概念中，服务部门不是成本消耗部门，企业的产品在经过每一个部门都被赋予了新的增值。这个概念为我们的工作作出了新的指引和范畴设定：企业关心的不仅是产品是否成功售出，更注重的是客户对企业所提供的解决方案的全过程感受。或者说，服务本身就是一种产品，服务部门可以成为利润中心。 从服务营销
4、观念来解构整个流程，我们得到的结论是：销售成功是服务营销的开始。 我们可以看到，服务、售后服务与服务营销三者间的不同，而且我们也可以找到三者间的关联： 售后服务售后服务服务、售后服务与服务营销三者关系服务发展的三个阶段1.服务发展的三个阶段同其它商业活动一样，售后服务也经历了由初级到高级的三个发展阶段。服务发展的三个阶段下表显示了这三个阶段的区别：表 41 服务三阶段的特性初始化阶段规范化阶段产品化阶段被动响应 服务请求规范服务形式， 追求客户满意度主动替客户分忧 追求客户忠诚度服务阶段初始化规范化产品化服务目标完成任务追求客户满意度追求客户忠诚度服务方式被动响应服务请求规范服务形式主动替客户
5、分忧客户关系简单的商业关系简单的商业关怀相互融合，客户依赖人员特征技术型的售后工程师技术型的售后工程师技术市场型的售后工程师服务思想收取劳务费收取劳务费获取服务利润服务地位产品的附属纯粹的费用中心产品的附属，费用中心或者虚拟利润中心（与业务部门结算）迈向独立，利润中心现状少数垄断企业多数竞争性企业少数领先企业，比如国外的惠普、IBM，国内的深圳华为等下面我们对这三个阶段做一个简要的说明。一、初始化阶段：服务是任务主要针对已销售的产品，被动的满足客户对产品的服务请求。二、规范化阶段：服务是成本随着竞争的加剧，在性能、价格相近的情况下，服务变成了一个关键的竞争因素，国内的生产厂商纷纷加大对服务体系
6、的投入，厂商之间的竞争一定程度上成了服务的竞争。下图显示服务成为了一种主要的竞争手段：性能性能/质量质量服务服务价格价格产品产品 竞争竞争各生产商产品的性能/质量 相差不明显价格是竞争的一 种手段，但纯粹 打价格战是没有 出路的良好的服务可以使产 品增值； 良好的服务体系是对 抗竞争冲击的有效手 段之一服务体系已经成为企业实力的一种反映服务体系已经成为企业实力的一种反映服务成为了一种主要的竞争手段在这种大的市场背景下，公司开始在基础服务方面规范服务的提供方式，比如规范服务过程、提供主动的跟踪服务，以主动管理客户满意度，目的在于提高或保持产品的市场竞争力。此时，服务还是产品的附属。现在大多数的公
7、司基本上是停留在这个层面上，企业为客户提供包括服务请求及投诉的创建、分配、解决、跟踪、反馈、回访等相关服务环节的闭环处理模式。第二阶段的服务特征是： 通过服务追求客户满意度仍局限在售后服务范围，客户服务仍然是售后服务部门的工作，缺少面向用户需求的跨部门服务流程服务运作模式没有本质的改变，与国外先进成熟的服务运作模式还有很大差距。表现在：服务部门是成本中心、提供的多是被动式服务、服务还是产品的附属缺少市场急需的创新服务和方案咨询服务三、产品化阶段：服务就是利润产品价值链中向服务转移的趋势越来越明显。随着行业竞争的严峻，同质化的发展趋势明显，服务越来越成为企业核心竞争力一个最重要因素。如何调整和改
8、善企业的服务体系，使服务成为企业竞争力提升的一个重要的支撑，同时也成为企业赢取利润的一个重要来源，就成为了一个战略问题。在规范化的基础上，推出对不同客户群体的客户化服务，并包装成为一个可以批量化销售的完整的产品，致力于提高公司的市场盈利能力和客户的利益。包括巡检、代理维护、设备维护包干、专人值守服务、合作运营、客户培训等服务产品，也称之为“保姆式服务” 、 “一站式服务”或“人性化关怀服务” 。通过服务产品化，来解决客户高端的或者是一些更深层次的需求，帮助客户实现更高的价值，同时给公司创造更多的收入。也能够增强公司抵抗市场波动的风险能力（因为服务收入波动小,增长比较稳定） 。公司与客户的业务界
9、面不是之前的一条直线，而是在业务上相互融合，如下图所示：客 户公 司公 司客 户转变为客户关系的转变此时，厂商的经营理念开始从以“技术和产品”为主转向以“应用和服务”为主。比如惠普推出了“金牌服务” ；IBM 把口号改成了“IBM 就是服务” ；Oracle 说“软件就是服务” 。国内企业比如华为公司莫不是如此。服务产品化的三要素透过上面的分析我们发现，服务要盈利，服务要从成本中心走向利润中心，就一定要走产品化的道路。那么如何才能够产品化呢？“服务好”不是建立在简单的服务态度好、人员投入和随叫随到式的快速响应上。只有准确把握客户需求，不断提供预防性、增值服务，帮助客户提高服务质量、降低运营成本
10、和增加效益，才能为客户创造卓越的服务体验和价值。服务产品化需要从三个方面努力：服务专业化、服务标准化、服务多元化（个性化） 。见下图所示：服务产品化的三要素专业化多元化标准化服务产品化标准化：代表规范。通过对服务内容的细化与服务质量标准的明确，使用户与企业都可以清楚地界定该项服务是否达到要求，而不仅仅是通过感觉。专业化：代表质量。通过规范的流程、规范的行为标准、与专业的服务人员来保证优质服务。多元化：代表服务内容的多样化，可以满足不同客户的服务需求。服务转型的难度在迈向服务产品化的道路上，很多企业也自发地做了积极探索，但是收效甚微：主要问题就是不知道如何产品化：一是客户的需求点没有牢牢抓住，只
11、是认为客户有节能要求，就有需求。这是以偏概全。客户还有企业形象需求、客户决策层政治需求、专业节能技术更新需求等，这些并没有反映在产品设计中，体现不出差异化；二是缺乏让客户真正放心的承诺，承诺就好像只是口号，缺乏让客户真正放心的产品；三是缺乏服务产品的销售工具和销售技能，一线销售人员不知道如何销售。还有一些企业，他们经过长时间的市场磨练以及对竞争对手的简单模仿，也能够抓住个别客户的需求，他们面向特定的客户定制设计服务产品，处于项目制开发、项目制销售的阶段，服务业务也始终长不大。从项目制设计与项目制销售走向产品化设计与规模化销售，这恰恰是很多企业难于产品化的核心问题。很多企业认识到单靠自己一己之力
12、是难于完成从规范化阶段到产品化阶段的跨越的。因为这个跨越很大，难度很高，涉及到服务组织的调整、服务流程的重组（端到端的服务流程） 、服务人员行为规范的建立、激励政策的调整、服务产品的专业化设计与交付、服务文化的养成等。因此，他们希望借鉴外界优秀企业的成熟经验，面对竞争开发出有独特价值的服务产品，从而加快公司服务业务的商业化进程。下图说明了“台阶”的高度和难度：服务转型的台阶高度和难度服务产品化最为关键的是服务产品的设计、销售与交付。服务产品设计， 较为简单的方法与工具 管理体系需要调整 需要专业的方法与 工具 管理体系需要变革 规范化初始化产品化换言之就是将服务包装成为服务产品，它要解决几个核
13、心问题：服务有形化、服务可信任度、服务界面清晰。服务产品的推广销售的核心目的是要建立客户对我们公司以及服务产品的信任，重点把控环节是行销推广、服务方案编制、以及双方的沟通交流。服务产品的交付，需要考虑如何让客户满意，以及公司从何处获取利润。售后服务的新使命综上所述，我们可以归纳出售后服务的新使命：识别、维持和创造客户的利益，不断提高客户的忠诚度，从而巩固和发展市场，获取服务利润。总而言之，就是从“技术支援式的售后服务”转型到“服务赢利” ，并达成下述目的：客户变得十分放松客户非常信任你客户对你充满信心客户与你达成交易是一种快乐为公司创造设备销售机会为公司获取稳定的服务收益转型需要的能力那么，公司如何实现从规范化的客户服务阶段向产品化阶段转型，这需要公司培育两种核心能力：服务产品设计能力、端到端交付能力。其核心是商业化，即前端的能够把握客户群的服务需求能力，后端的能够规模化销售与交付服务产品的能力。工程安装调试能力售后技术支持能力 项目管理产品化开发能力端到端交付能力规范化阶段产品化阶段转型需要培育新的核心能力然而，多数企业的售后工程师都是纯粹的技术背景出生，对于服务产品如何进行商业化的设计、交付如何端到端管理等都缺乏专业的操作方法。在这些方面，华为、IBM 等行业领先企业已经做了很多的探索与实践
