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1、论企业关键人才的管理论企业关键人才的管理一、企业关键人才的作用1、何为关键人才作为一个企业来说，关键人才是指能为企业带来较大利润，或者能推动企业变革的人。关键人才有四个特征：一是指在企业发展处于关键地位的管理、市场、技术等人员，他们的人数不多，但能创造企业 80%以上的价值，在企业生产、经营、技术进步、改革发展中处于相当重要的地位；二是掌握企业核心业务、拥有专门技术、控制关键资源，在生产经营中具有不可替代的作用；三是在企业不同的发展阶段，他们始终是企业管理创新、技术创新的领导者和创始者。他们掌握企业产品的发展方向，了解行业发展规律和技术进步的信息。四、关键人才是企业的“发电机” ，他们为企业发
2、展提供“能源” 。一般情况下，企业员工可分为二类，一类是推动企业发展的人，另一类是被企业发展推动的人。能够推动企业发展的人，无疑是企业非常关键的人才。2、关键人才的作用企业真正的价值是关键人才群体，一个优秀的企业家，必须拥有一些核心技术、营销人员和好的企业管理者，这些人群可能就是企业大半的财富，他们的动机和行为直接影响着企业的发展。企业不论大小，不管是何种所有制结构，都拥有这样一批核心员工。在市场经济条件下，企业之间的竞争最终也将是关键人才的竞争，核心人才的数量和质量，决定着企业的强弱，决定着企业的生死存亡。二、企业关键人才的发现和培养关键人才在企业中有着举足轻重的地位，卓越的企业领导人，对核
3、心员工视若珍宝，施之以深情，待之以厚禄，企业则兴旺发达。如果企业领导人忽视了对关键人才的管理，或者对核心员工视而不见，则容易造成离心离德，人心涣散，企业逐渐衰亡。我认为，目前企业，特别是国有企业人力资源管理的首要任务，就是要做好对企业关键人才的管理。1、关键人才的界定发现关键人才是加强核心员工管理的首要前提，确定关键人才一般可以通过以下方法：（1）企业做好职位分析工作，编写岗位说明书，对职位进行等级划分；（2）确定影响职位价值的关键评价因素。如职位的重要程度、职责大小、工作难度、对任职者的资格要求等；（3）对每个评价因素赋予不同的权重。（4）计算每个职位在每个因素上的得分，及职位的总得分。（5
4、）将每个职位的得分进行排序，根据企业确定的核心员工比例，得到关键人才的名单。2、关键人才的培养虽然目前人才市场呈现供过于求的现象，但是对于关键人才还是成为企业争夺的焦点。企业要增强竞争力，必须不断加强对关键人才的培养，对关键人才的培养要注意几个方面问题：（1）培养关键人才，必须选拔对企业忠诚度高，个人发展欲望强烈，在岗位上有卓越表现，有充分潜质的员工进行培养。（2）企业培养关键人才是高投入的战略性投资，必须考虑相应的法律保障，维护企业利益。（3）企业培养关键人才要保持一定的梯队结构，既要使岗位上的关键人才感到压力，迫使他们取得更好的业绩巩固地位，又不至于因为发生“人才要挟”现象。三、企业如何留
5、住关键人才在市场经济条件下，特别是我国加入 WTO 之后，企业人才流动性大大提高，人才流动可以促进社会和企业人力资源的优化配置。但是，企业关键人才的流失，往往会给企业带来无可挽回的损失，极大地影响员工士气，降低企业的整体绩效水平。微软老板比尔.盖茨说过：“谁要是挖走了微软最重要的几十名员工，微软可能就完了。 ”盖茨的话告诉我们这样一个事实：企业能否有效地留住关键人才，将是一个企业持续成长的前提。1、企业留住关键人才应具备的条件：（1） 、企业在市场中具有较强的竞争力，并能长期持续发展，企业具有良好的远景，使关键人才有安全感。关键人才与企业是一种命运共同体关系，其个人发展目标与企业目标相辅相承，
6、一旦企业发展失去目标，或者缺少足够的竞争力，首先将动摇的是核心员工的信心。例如：在推进企业改革重组过程中，大批核心员工流向合资企业，有的甚至出现一个部门管理人员整体出走的现象。（2） 、企业领导人应拥有较高的个人素质、魅力和文化水平，以及开拓创新、不断进取的精神。企业领导人除了在经营管理上要依靠关键人才，还应该与核心员工建立良好的个人关系，士为知己者死。关键人才的流失，有时与企业领导人风格，言谈不满有关。（3） 、企业营造一个合理分工、专业协调、团结合作的团队环境。在企业运作过程中，充分体现出关键人才的价值和依赖性。企业内能使关键人才的才能真正得到肯定，并拥有良好的发展空间。使关键人才能有一个
7、心情舒畅的工作环境。许多核心员工的流失与企业内人才互相倾轧，互相排挤有直接因素。2、企业留住关键人才的策略（1） 、制定公正合理的薪酬制度薪酬虽然已不是激励关键人才的最重要因素，但是核心员工仍希望能够得到与其业绩相符的报酬，因为这是衡量自我价值的尺度之一。在制定薪酬体系时，既要体现内部的公平性，又要解决外部的竞争性。要正确认识知识、技能、信息、专利等要素对企业的贡献，分配上要向拥有企业核心技术、知识、信息、技能资源的关键员工倾斜。在分配机制上，关键人才的收入应当随企业效益的波动而波动，目前比较流行的方法包括：股权激励；利润分享；保险；补充养老金；货币分房等等。一般来讲，关键人才的薪酬包括薪金收
8、入和剩余红利收入两部分，在综合考虑这部分员工的行为成本、贡献、所承担的责任风险、机会成本、企业赢利情况及支付能力，企业整体性激励方案等因素的基础上，关键人才的薪酬结构为：薪酬=基本工资+股份收入+风险收入其中：基本工资部分反映关键人才现实行为成本的回报，由工作职责、劳动强度、劳动时间、以及环境条件等因素决定，支付形式可以是工资、津贴、奖金等等。这部分收入体现“按劳分配”和“按职责分配”的原则；股份收入则反映关键人才的人力资本投资和拥有的知识生产要素的收益回报，由其自身人力资本价值和知识的应用情况决定，体现“按资分配”和“按知分配”的原则；风险收入部分反映关键人才职业风险的补偿，由商业保险、补充
9、养老金等构成；因为企业未来业绩具有不确定性，这部分收入反映关键人才现实劳动的延期支付，实现对关键人才短期行为的约束。（2）提供发展和参与的机会留住关键人才是一门较难掌握的学问，许多企业领导人都为之苦不堪言，因为各种方式应用时必须因人而异，没有统一模式。虽然大部分留住关键人才的策略都会包括增加工资、奖金、股权以及提供特殊福利待遇等，但“山外青山楼外楼” ，在这方面的措施很难保证人才不为更高的报酬而“胜利大逃亡” ，如果既保持中等以上的收入水平，同时又让他们感到有更大的发展可能，或许他才会为了明天的更大发展而留在你的企业，要让关键人才感到有奔头，一是要对他们提供不断的教育培训机会，使他们感到自己在
10、不断地提高；二是通过有效地组织，让这些员工能共同参与企业战略、业务进程与企业重大事件的信息，全方位参与业务决策，充分施展他们的才华。（3）改革物质激励的方式一般员工是为金钱而工作，而关键人才，则需要建立新的激励工具使命。能使他们充分意识到其工作的重要性非常关键，特别是当其他形式的稳定与保障不复存在时尤其如此。例如：科研人员经常希望看到自己的工作对一项精妙的终极产品所作的贡献而有效地激励着。名誉是专业生涯中的主要源泉，获得名誉的机会也是重要的激励方式。专业人员依赖信誉，因此他们渴望为自己争名。实际上，名誉“财富”的积累，不仅仅提供现实的自我膨胀，同时也获得了公众声誉并能带来其他奖励。企业领导人可
11、以通过创造明星，提供广泛公众认可等有形的奖励，褒奖卓越贡献的核心员工，将其在企业内外进行展示，同时也能提高企业声誉。（4）寻求法律保障企业在面对关键人才“跳槽”时，在“动之以情”和“晓之以理”都无效的情况下，只能绳之以法。因此，企业人力资源管理部门要按照目前国家法律法规保护企业利益，一方面，在对关键人才提供培训时，要与其签定“协议书” ，规定必要的“服务期”和“违约责任” ；另一方面，依照劳动法对核心员工可以签订“竞业禁止”协议，并在员工离开企业时支付相应的补偿金。这样，在合同期内不许跳槽到同业企业从事本专业工作。一旦出现违约情况就能追究其法律责任。企业关键人才作为企业的宝贵财富，是每一个企业领导人关注的重点，在人才争夺战日益激烈的新经济时代，争取和留住关键人才已经成为企业经营的一项重要策略，企业人力资源管理部门必须重视对关键人才的管理，不断探索有效的管理方法，建立良性的工作机制，确保企业发展后劲。
